DICCIONARIO (Estructura-Oportunidades)

ESTRUCTURA

A pesar de los intentos por explorar las complejidades de la estructura de la organización, la descripción no muestra los matices y complejidades encontrados en las empresas lucrativas; por tanto, el procedimiento presentado a continuación debe utilizarse sabiendo que producirá una aproximación inicial, la cual hará surgir preguntas y argumentos sobre las necesidades estructurales de la empresa, y que requerirá un análisis más detallado.

La lógica del proceso es:

.1. Diagnosticar las respuestas actual, deseada, imperativa y preferid (a los problemas).

.2. Determinar si la empresa necesitará una estructura única o múltiple (divisional); si la contribución de los rendimientos futuros se distribuye entre diferentes tipos de respuesta y si cada tipo tiene un elevado grado de prioridad preferida, debe tenerse en cuenta el uso de una estructura múltiple (divisional).

.3. Comparar las prioridades preferidas con los comportamientos para determinar la forma o formas preferidas.

.4. Diagnosticar la forma actual y, comparando las formas preferida y actual, determinar los cambios que deben efectuarse en la forma.

.5. Determinar el perfil o perfiles del papel directivo preferido.

.6. Diagnosticar el perfil del papel actual, comparándolo con el perfil preferido para determinar los cambios en dicho perfil.

.7. Repetir los pasos anteriores para determinar los cambios en el apoyo del Staff.

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Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 373.

ESTRUCTURA

Los críticos se contentan con subrayar que pocos o ninguno de los objetos complejos que hay en el mundo son, simplemente, la suma de sus partes.

Tienen una estructura, una unidad orgánica, que los distingue como auténticos conjuntos de los meros agregados.

Pero el analista, según se dice, está obligado por su metafísica atomística a considerar un objeto consistente en las partes ἀ+ἐ+ῼ+ø y da, por lo tanto, una descripción enteramente falsa de su naturaleza.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 65.

ESTRUCTURA

La elevada complejidad, común en muchas empresas, originó la estructura múltiple en la cual diferentes configuraciones estructurales satisfacen a grupos distintivos de áreas estratégicas de negocios; así, una importante multinacional sueca posee tres estructuras secundarias: una multinacional, una divisional y un conglomerado.

La elección adecuada en respuesta a un nuevo reto estratégico no es “la estructura o el sistema”, ya que todos los componentes de la capacidad son vitales y la estructura es sólo uno de los aspectos que contribuyen a la respuesta de la organización; por tanto, para determinar la contribución de la estructura, primero es necesario comprender las dimensiones de la respuesta requerida por una empresa y precisar posteriormente sus implicaciones para la estructura.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 345.

ESTRUCTURAS Historia de las

.1. La experiencia inicial en la creación de estructuras de organización utilizables produjo tres grupos funcionales del trabajo:

.i. producción,

.ii. marketing, originalmente denominado ventas e,

.iii. Investigación y Desarrollo (IyD).

Esto sigue la secuencia lógica del trabajo (creación > manufactura > ventas de productos) y cuyas capacidades son diferentes entre sí; cómo podemos observar actualmente, estas funciones se convirtieron en las unidades integradoras básicas de las formas iniciales.

.2. El siguiente desarrollo ocurrió cuando la respuesta de innovación se volvió importante y cuando se descubrió que los límites entre las funciones impedían las interacciones laterales que son esenciales para un cambio y una innovación rápidos y efectivos.

Como respuesta, se inventó el concepto de proyecto (en muchos aspectos idéntico al del Modelo de Adhocracia); en el que a diferencia de las tres funciones, las cuales son permanentes; los proyectos son temporales y se construyen alrededor de acciones específicas de innovación (razón por la cual siempre son los que pueden resolver los problemas creativos).

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Las unidades integradoras funcionales recibieron el nombre de funciones de línea, porque contribuyen directamente al rendimiento de la empresa.

Al aumentar el tamaño de las empresas, el trabajo de las funciones de línea, que consiste en proporcionar aportes comunes de entrada, se dividió en las funciones de apoyo del Staff como “personal”, “compras” y “contabilidad”.

En el aspecto de la gerencia, la división inicial era entre los directores funcionales, encargados de asegurar el rendimiento de sus funciones respectivas, y los directores generales, cuya misión es garantizar el rendimiento general de la organización.

Con la diversificación y el crecimiento de las empresas, fue necesario compartir las responsabilidades de la dirección general entre varios directores y esto se logró por medio del concepto de centro de rendimiento, en el que un director tiene:

.a. toda la responsabilidad de los beneficios y las pérdidas,

.b. el control completo de los recursos a su disposición y

.c. la autoridad para planear y

.d. dirigir el centro de rendimiento de tal forma que optimice los objetivos que tiene asignados.

El concepto de centro de rendimiento se basó en el Principio de unidad entre autoridad y responsabilidad, que declara que la autoridad de un director debe coincidir con su responsabilidad.

En Estados Unidos, se ha observado que la aplicación de éste principio produce un rendimiento elevado.

El centro de rendimiento se creó durante la primera mitad del siglo XX cuando la respuesta innovadora no era importante y, como consecuencia, la responsabilidad característica de este centro eran las ganancias a corto plazo.

Cuando el desarrollo del potencial de las ganancias futuras llegó a ser tan importante como la obtención de beneficios a corto plazo, el concepto de rendimiento se volvió poco preciso; en algunas empresas, la responsabilidad de la respuesta innovadora incidió en otras partes de la dirección y en algunas permaneció en el OLVIDO, precisamente porque la responsabilidad del centro de rendimiento siguió limitada al rendimiento a corto plazo, igual que anteriormente.

(Aparece entonces, el modelo de “unidad estratégica de negocios”).

Una la “unidad estratégica de negocios” (UEN) la misma puede describirse como un centro de rendimiento estratégico responsable tanto de las ganancias a corto plazo como del desarrollo del potencial futuro.

Además de compartir las responsabilidades de la dirección general, los directores del centro de rendimiento poseían otras dos dimensiones de responsabilidad

.a. en la dimensión de la respuesta, algunos directores tenía que asegurar el crecimiento rentable a corto plazo; y otros de garantizar el potencial de rendimiento a largo plazo.

.b. la responsabilidad por la ejecución de los pasos principales del proceso de planeamiento estratégico: planeamiento (toma de decisiones), implantación y control.

(…) En empresas con recursos limitados, el primero de estos desarrollos fue la transición de las Compras (y la oficina de Compras), que pasa de ser una función de Staff a ser una función de Línea; esto significó que de ser un satisfactor de necesidades de Staff de las demandas de las funciones de línea, la función de Compras se convirtió en una auxiliar de línea en la determinación de cuál debe ser la demanda de recursos.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 355, 356 y 357.

EXPERIENCIA

En realidad, veremos que la única prueba a que se halla sometida una forma de procedimiento científico que satisfaga la necesaria condición de la auto-consistencia es la prueba de su éxito en la práctica.

Estamos autorizados a tener fe en nuestro procedimiento, mientras realice la función a que está destinado; esto es, mientras nos permita predecir la experiencia futura, y controlar así lo que nos rodea.

Naturalmente, el hecho de que una cierta forma de procedimiento haya tenido siempre éxito en la práctica no constituye ninguna lógica garantía de que continuará teniéndolo.

Pero entonces es un error pedir una garantía donde es lógicamente imposible obtenerla.

Esto no quiere decir que sea irracional esperar que la experiencia futura esté de acuerdo con la pasada.

Porque, cuando lleguemos a definir la “racionalidad”, encontraremos que, para nosotros, “ser racional” implica ser guiado de un modo especial por la pasada experiencia.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 57.

EXPERIMENTOS

El profesor Plateau prosiguió sus investigaciones sobre los principios de la visión, llegando a experimentar personalmente  los efectos que producía la contemplación prolongada de la más poderosa fuente de luz que podía concebir: el Sol.

Como resultado de estos experimentos quedó afectado de ceguera permanente y una gran parte de su obra la llevó a cabo después de haber perdido la vista.

La ironía de que un hombre de ciencia ciego haya establecido los principios visuales del cinematógrafo sólo encuentra paralelo en la tragedia de Beethoven, quien compuso algunas de las obras sinfónicas más valiosas que se conocen después de volverse sordo, y en la invención del fonógrafo hecha por Edison cuando no podía oír.

De Fleur, Melvin; Teorías de la Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 55.

EXTRAPOLACIÓN

Cuando se espera que el ambiente futuro de la empresa sea una extrapolación lógica del pasado, los enfoques no recíprocos, basados en la división tradicional de trabajo de los directores de staff y de línea, son efectivos y minimizan la exigencia de tiempo de la alta dirección.

Cuando se espera que el futuro sea discontinuo, el enfoque recíproco, en el que participan tanto los gerentes de línea como los de staff en la formulación de la estrategia, puede producir mejores estrategias y un compromiso con las mismas.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 162.

FARSANTES

(…) Toda proposición, cualquiera que sea el método por el que la hayamos alcanzado, tiene que estar sometida a la prueba de la experiencia real.

No negamos a priori que (un farsante) sea capaz de descubrir verdades mediante sus propios métodos especiales.    Esperamos saber cuáles son las proposiciones que incorporan esos descubrimientos para ver si son verificadas o refutadas por nuestras observaciones empíricas.

Pero el farsante, lejos de producir proposiciones que sean verificadas empíricamente, es incapaz de producir, en absoluto, ninguna clase de proposiciones inteligibles.

Y por eso nosotros decimos que su intuición no le ha revelado ningún hecho.

Es inútil su manifestación de que ha aprendido unos hechos, pero que es incapaz de expresarlos.

Porque nosotros sabemos que es si el, realmente, hubiera adquirido alguna información, sería capaz de expresarla.

De un modo o de otro sería capaz de indicar cómo podría determinarse empíricamente la autenticidad de su descubrimiento.

El hecho de que no pueda revelar (la fuente de) lo que sabe, o incluso que ni él proyecte una prueba empírica para confirmar su conocimiento, demuestra que su estado de intuición no es un estado auténticamente cognoscitivo.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 146.

FELICIDAD

Felicidad es la posesión de estos seis atributos:

Salud

Trabajo

Descanso

Familia

Amigos

Un sistema de creencias o fe

Sadler, William S., Theory and practice of psychiatry, The C.V. Mosby Company, St. Luis, 1936., Pág. 125.

FILOSOFÍA

Sócrates: Oímos unas palabras que nos encomendaron transmitir, un mensaje, a Solón y a cualquier otro que, ocupado en la oratoria política, haya escrito obras denominándolas leyes:

Si alguno de ellos compuso sus obras sabiendo cómo es la verdad, puede rescatarlas sometiéndose a prueba sobre lo que ha escrito, y con sus palabras es capaz de dejar empequeñecidos los productos de su pluma, no debe recibir en tal caso su nombre del género de sus escritos, sino de aquellas otras cosas en las que puso más elevado empeño.

Fedro: ¿Qué nombres le atribuyes entonces?

Sócrates: -El llamarle sabio, Fedro, me parece algo excesivo y que tan sólo a la divinidad corresponde.

En cambio, el llamarlo amante de la sabiduría (filo-sofo) o algo semejante le estaría más en consonancia y mejor acomodado.

Platón, El Banquete, Fedón y Fedro, con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 372.

FILOSOFÍA

[129] La Filosofía, para ayudar al género humano, debe elevar y gobernar al hombre caído y debido, no violentar su naturaleza ni abandonarlo a su corrupción.

[131] La Filosofía considera al hombre tal como debe ser, y así no puede agradar más que a aquellos pocos que querrían vivir en la República de Platón, y no revolcarse en la escoria de Rómulo.

Vico, Giambattista; Ciencia Nueva, Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 104.

FORMACIÓN - EDUCACIÓN

El sistema de formación (“educación” en la República Federal de Alemania) es considerado desde hace varios años como una prioridad nacional, la formación se apoya en tres principios esenciales:

.1. Se otorga al mayor número posible.    Así en Alemania el 20% de los trabajadores activos declara NO tener ningún diploma, ante el 41.7% en Francia.

Por lo tanto, privilegia el aprendizaje que es notablemente más desarrollado en la RFA que en Francia.

En Alemania abarca el 50% de los jóvenes, que a los dieciséis años salen del sistema de escolarización obligatoria, ante el 14% en Francia y Gran Bretaña.

En consecuencia, menos del 7% de los jóvenes de dieciséis años se encuentran desocupados u ocupan un empleo sin formación complementaria, mientras que esta proporción es del 19% en Francia y del 44% en Gran Bretaña.

Por último, los grados profesionales al BEP (Diploma de Estudios Profesionales o al CAP (Certificado de Aptitud Profesional) franceses también se recompensan.    Abarcan el 53% de los trabajadores activos en Alemania ante el 25% en Francia.

.2. En general, el sistema de formación alemán es claramente más igualitario que el de Estados Unidos, e incluso que el de Francia.

Si bien las elites norteamericanas o francesas están a veces mejor formadas que las elites alemanas, los niveles intermedios lo están mucho menos.    Los sindicatos alemanes son los primeros en reconocerlo.

Así, el principal de ellos (el DGB), constata que, sobre una muestra de 100 personas, la 15 mejor cualificadas lo están más en Francia que en Alemania, pero que las demás están mucho mejor formadas en la RFA.

Sin duda, es por lo tano en la formación de niveles los niveles intermedios donde Alemania construye el pedestal de su dinamismo industrial y de su competitividad.

En los países anglosajones, como en Francia, la formación profesional sólo funciona como un deporte de élite.    En los países renanos, es un deporte de masas.

.3. Esta formación profesional es ampliamente financia por las empresas  y por subvenciones federales.

En cuanto a su contenido, marca el acento en la adquisición de comportamientos: precisión, puntualidad, fiabilidad.

En Alemania, el aprendizaje es una verdadera vía de promoción, y representa el camino más normal del éxito profesional.

Nueve aprendices de cada diez salen diplomadas de su aprendizaje, y un 15% continúan su formación.

Además, la profesionalidad tiene sin duda un mayor reconocimiento que en Francia.    En general, no se llega a ostentar un cargo directivo hasta después de los cuarenta años, en función del rendimiento personal y no de los diplomas.

Hay también vínculos muy estrechos entre las empresas y las universidades; casi todos los grandes dirigentes practican la enseñanza.

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 108, 109, 110.

FORMACIÓN y EDUCACIÓN

La formación profesional en el marco de la fidelidad a la empresa es ya uno de los principales campos de batalla entre los dos modelos de capitalismo.

Aquí las empresas están comprometidas, todos los asalariados están interesados.

La cuestión se resume así:

.a. Según el modelo anglosajón, para obtener la máxima competitividad de una empresa hay que forzar la competitividad individual de cada uno de los empleados.

Por lo tanto, es necesario, siempre y si excepciones, reclutar a los mejores y, evitar, para perderlos, pagarles en un todo momento su valor según el mercado.

El salario es entonces esencialmente individual y precario, como el empleo mismo.

.b. En la concepción renano-nipona, por el contrario, se considera que esta cuestión no es la esencial.

La empresa no tiene derecho a tratar a sus empleados como a un simple factor de producción que compra y vende en el mercado como si fuera una materia prima.

Tiene, al contrario, un cierto deber de seguridad, de fidelidad, de formación profesional, que cuesta caro.

En consecuencia, más que pagar, a cada uno su valor instantáneo según el mercado, la empresa debe ocuparse de la formación, limitar las excesivas diferencias salariales, evitar las rivalidades destructivas.

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 110.

FORMALIZACIÓN

El estilo de vida de la empresa ha recibido la fuerte influencia de los militares en las primeras épocas de la East India Company, cuando el capitán desembarcaba con sus infantes y terminaba dirigiendo los negocios.

Las organizaciones militares tienden a ser las sociedades más ordenadas y piramidales del mundo.

La jerarquía y los procedimientos están detallados para casi todos los tipos de situaciones humanas que se pueda concebir.

No es una coincidencia que a los directivos empresarios les agrade particularmente el ser conocidos como “Capitanes de la Industria”.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 221.

FRONTERA SISTÉMICA

Los sistemas tienen fronteras, lo que permite estudiarlos separadamente de los demás.

Por ejemplo, podemos considerar como el sistema a analizar a la familia, padre, madre, hijos.

Pero podemos ampliar el foto, “aumentar el borde”, y así tener en cuenta a la familia ampliada incluyendo una generación más.

En una empresa podemos reducir el foto y considerar como sistema a analizar a una de sus divisiones.

El concepto de “frontera” permite a su vez comparar los diferentes subsistemas entre sí, mientras que el concepto de “sistema abierto” permite analizar la relación del sistema con el entorno y la vinculación entre los diferentes subsistemas.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 66.

FUNCIONES

El perfil de capacidad se compone por las capacidades funcionales de marketing, producción, I&D, finanzas, etc., así como por las habilidades de la dirección general como la dirección del crecimiento, la diversificación y la adquisición.

La creación de la capacidad funcional ocurrió al inicio de la historia de la empresa lucrativa, cuando se des cubrió que una empresa funcionaba mejor y con más eficiencia cuando el trabajo de la misma se dividía entre unidades de organización especializadas denominadas funciones, cada una de las cuales posee una capacidad distintiva.

Cuando los gerentes de Du Pont realizaron dichas subdivisiones a principios de siglo (XX), denominaron a este proceso “agrupación de cosas similares”.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 275.

GANANCIA

El culto de las ganancias a cualquier precio ofrece la ventaja de la simplicidad brutal y de la claridad, ventaja tanto más poderosa en cuanto que brilla como el único nuevo faro estable en medio de esta especie de niebla de incertidumbre y de la confusión donde la pérdida de valores morales tradicionales ha sumergido a nuestra época.

La legitimación del éxito personal, la mitificación del “vencedor” halagan al individualismo reinante.

La prioridad del corto plazo, la actitud de “después de mí, el diluvio”, el recurso sin complejos al crédito y al endeudamiento, corresponden bastante bien al hedonismo instantáneo: evidentemente no es en los períodos de desencanto moral o filosófico cuando todos están más pendientes del presente que del futuro, cuando puede ser fácilmente demostrada la necesidad del ahorro o la importancia del largo plazo.

En cuanto a la ley de la selva, ¿no es la que perdura, a fin de cuentas, cuando todas las otras “leyes” y toda forma de reglamentación colectiva se encuentran bajo sospecha?

Como un retorno al “pedestal de las realidades” tras la quiebra de las ideología.

En los años ochenta, el éxito del culto a las ganancias se mide por la multiplicación de sus santuarios.

Nunca se construyeron tantas business schools, cuyos libros sagrados comentan una misma Biblia, simbolizada por El precio de la excelencia (1983).

La excelencia, ¿para hacer qué?    ¡Ganancias!    ¿Y ganancias para hacer qué?

Sobre todo, no plantee esta pregunta, porque sería inmediatamente expulsado del santuario por haber puesto en duda el primer artículo del nuevo credo: la finalidad de la ganancia es la ganancia.

Sobre éste punto no se transige.    El imperativo categórico es el de separar la cuestión “filosófica” de la finalidad, atrincherarse en el estudio “técnico” de los medios para lograrlo.

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 182.

GANAR y PERDER

En ese libro comenzaba con una investigación fingidamente seria acerca de la antigüedad de los dados, citaba a algunos autores inexistentes y describía varias formas de agitar el cubilete.

Pero el tema principal era, por supuesto, el ganar y perder, y el título de la obra era Cómo ganar a los dados.

Augusto (primer emperador romano) había escrito en una carta que cuanto más trababa de perder más parecía ganar, e incluso cuando se trampeaba a sí mismo en los cálculos muy pocas veces se levantaba de la mesa más pobre de lo que se había sentado a ella.

Cité también la afirmación contraria, atribuida por Polio a mi abuelo Antonio, en el sentido de que cuanto más trataba de ganar en el juego de dados, más parecía perder.

Uniendo las dos afirmaciones, deducía que la ley fundamental del juego de dados era la de que los dioses, si no tenían algún encono con él por otro motivo, siempre dejaban que ganase el hombre al que menos le importaba ganar.

Por consiguiente, la única forma de ganar a los dados era cultivar un auténtico deseo de perder.

Graves, Robert, Yo Claudio, Alianza Editorial, Madrid, 1978, pág. 231.

GENTE DE ABAJO, La

La importancia de la gente corriente aumenta debido a que están en el punto de intersección entre una organización y sus clientes.

De esa manera, una organización no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellos a quienes tiene que servir, a menos que la gente de primera línea goce de autonomía y apoyo.

Esta es la verdadera razón de que el estilo jerárquico de liderazgo de “arriba abajo” se perciba en general como destinado al fracaso, incluso por aquellos que no están seguros de por qué esto tiene que ser así.

Los líderes de estilo jerárquico, al negar el poder a la gente de abajo, les priva de la posibilidad de utilizar la pericia  y la información que se les ha cedido para responder de manera directa y con rapidez a los intereses de los clientes.

Helgensen, Sally; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 51.

GERENCIA MEDIA, Problemas de salud

Las enfermedades que afectan a los ejecutivos presentan algunas características comunes interesantes.

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Una clínica de Chicago para ejecutivos, después de realizar lo que la American Medical Association calificó como “uno de los estudios más exhaustivos que se conozcan sobre la salud de los directivos”, comprobó que los hombres y mujeres que ocupan cargos de alto nivel sufren menos enfermedades deficitarias que los norteamericanos en general, pero tienden a padecer muchos más desórdenes de metabolismo.

Estos incluyen el exceso de colesterol, y una dosis reducida de secreción tiroidea.

Entre los directivos también parece haber variaciones en el promedio de tensión.

En su folleto Patters of Disease, Parke, Davis & Co. reveló un porcentaje interesante.

Los directivos tienen un 47 por ciento más de probabilidades que los obreros de padecer “estados de ansiedad”.

Dun’s Review informa: “Las investigaciones han demostrado que la ansiedad, la preocupación y la melancolía son mucho más usuales entre los hombres de negocios de alto nivel que entre el público en general.”

Hay algunas pruebas de que los ejecutivos son más hábiles que el resto de la gente para disimular sus ansiedades.

El psiquíatra William B. Terhune, director médico de la Fundación Silver Hill, de New Canaan, Connecticut, afirma:

“Los directivos están expuestos a los mismos desórdenes psiquiátricos que afectan a las demás personas, pero es un hecho que sufren menos crisis nerviosas de gravedad.

Saben que si afloja, están liquidados.

Reprimen sus emociones hasta que su vida emocional se convierte en un desierto árido, y la existencia pierde su significado y su valor…, conservan sus puestos a pesar de su deterioro emocional, hasta que algunos de ellos se desbarrancan en una postración nerviosa que a menudo es catastrófica.”

La susceptibilidad a los tipos de tensión que producen afecciones físicas o mentales parece depender significativamente de la posición del directivo en la escala jerárquica.

Había una base científica para la repetida balandronada de los ejecutivos: “Yo no padezco úlceras… ¡las provoco!”

La mayoría de las tensiones insalubres no se producen en lo alto de las pirámides, sino entre las personas colocadas más abajo (la gerencia media, incluso la alta gerencia media), los competidores y los envejecidos ejecutivos “jóvenes”, que se sienten frustrados porque fueron ambiciones y temen haber llegado al tope (o según Lawrence Peter, al “límite de su incompetencia”), o porque se sienten atrapados en una organización gigantesca, tan inmensa que no les permite conservar su personalidad.

Con frecuencia estas personas están en ebullición.

Si la ebullición se prolonga, algo puede ceder en el cerebro o el corazón en alguna etapa del proceso.

“Los mejores candidatos para la trombosis coronaria no son los altos ejecutivos.

En cambio, el candidato es “un ejecutivos joven, que probablemente lucha por llegar a la cúspide, o un trabajador de cuello blanco cercado de frustraciones.

Es bajo, robusto, musculoso, de huesos grandes… a menudo un atleta.

Su personalidad es vigorosa, ambiciosa, agresiva.”

Un estudio realizado entre los directivos y subordinados de la Standard Oil, de New Jersey sobre la propensión a la alta presión sanguínea y a las enfermedades arteriales, arribó a conclusiones muy parecidas.

Se sugiere que la mayor proporción de neuróticos no está en la cúspide sino “en el nivel inmediatamente inferior…; es aquí donde se encuentran los competidores neuróticos y a los fríos minuciosos”.

Tl como hemos visto, el ejecutivo con aspiraciones tiene muchos motivos para experimentar una gran tensión.

La mayoría de los ejecutivos puede dominar la tensión o evitar por lo menos que derive en graves conmociones, siempre que no sean demasiado neuróticos desde el principio.

Es opinión de los psicólogos sobre la forma que cierta dosis de tensión neurótica sirve muchas veces para impulsar al joven ambicioso en su ascenso por los estratos empresarios.

Pero en el trayecto, la neurosis puede empezar a crearle problemas.

Los sentimientos de tensión pueden ser aumentados y agravados por varios factores que se suman angustiosamente a los conflictos comunes de la vida del directivo.

Estos factores, son, por ejemplo:

.a. La tensión derivada de mantener “la fachada ejecutiva”, ésa máscara serena, cordial, flexible, cuando la situación se pone turbulenta.

Muchos directivos elevan a la categoría de virtud la capacidad de “disimular sus emociones, incluyendo la irritación o de parecer imperturbables.

Son hombres demasiado integrados (sobreadaptados) y esto puede resultar peligroso.

El psiquíatra jefe de Du Pont, doctor Gerard Gordon, lo expresa así: “Las emociones son un flujo interno de energía vita, no muy distinto de la corriente eléctrica.    Esta energía puede acumular un alto potencial si se intenta contenerla, y finalmente hallará una vía de escape.”

.b. La tensión derivada del éxito y el ascenso, no sólo a través de los estratos jerárquicos de la empresa sino simultáneamente a través de las varias capas de la estructura social del país.

Los psiquíatras han informado que estos individuos que se desplazan rápidamente hacia arriba tienen una susceptibilidad mayor que la normal a los desórdenes psicosomáticos.

.b. La tensión del hombre muy agresivo que se siente bloqueado, y la del hombre normalmente pasivo, sumiso, que descubre que esperan de él un mayor despliegue de agresividad.

.c. La tensión que se produce aparentemente en la euforia del éxito, la “Neurosis de Promoción”, cuando, por ejemplo, el hombre que ha ascendido gracias a sus méritos como especialista, se encuentra en una posición en la que debe aplicar aptitudes generales de ejecutivo en cuestiones cuyos detalles no conoce tan bien como sus subordinados.

Tensiones similares pueden afectar al joven que es promovido demasiado pronto por encima de su nivel y que no puede colocarse  la altura de sus nuevas responsabilidades.

.d. La tensión que afecta al hombre maduro que se encuentra compitiendo con jóvenes brillantes.

.e. La tensión derivada de un prolongado exceso de trabajo y esfuerzos compulsivos, que afecta al hombre tan insensible a la tensión que no se da cuenta de que está al borde el agotamiento emocional.

El doctor Robert Félix, director del National Institute of Mental Health, sugirió que los hombres de negocios tienen tres tipos de reacciones insalubres a la tensión: trastornos fisiológicos, trastornos mentales, y trastornos de conducta.

Con frecuencia los colaboradores y subordinados perspicaces pueden observar los comienzos de estos trastornos.

Entre los trastornos fisiológicos que afectan a los directivos angustiados por la tensión se encuentran los de tipo psicosomático: hipertensión, afecciones de la coronaria, úlceras, colitis y artritis.

En su estudio sobre la vida hogareña de los ejecutivos de alto nivel de la industria del automóvil que residen en Bloomfield Hills, Michigan, Seymuour Freedgood citó un informe de que muchas de las esposas de estos hombres “viven en constante temor de que les informe por teléfono que sus maridos han sufrido ataques cardíacos”.

El hombre de “personalidad ulcerosa” es caracterizado en general como el tipo impetuoso, demasiado integrado (adaptado) que es incapaz de desahogar su irritación.

El hombre que está sumergido en un trabajo fatigoso, o al que no está acostumbrado, y que es un mal administrador puede sufrir ataques de diarrea o indigestión, o lo que es más grave, lo puede voltear la colitis.

El psicólogo Robert McMurry sugiere que muchos de los trastornos fisiológicos derivados de la tensión toman la forma de una “reacción evasiva”, una supresión de los sentimientos de ansiedad que deriva en una neurosis de conversión similar a la fatiga bélica de los soldados.

Las manifestaciones más comunes de este tipo de reacción son los desórdenes gastrointestinales, la hipertensión y las reacciones alérgicas.

Los trastornos mentales de los ejecutivos toman por lo general la forma de indecisiones, aprensiones, ansiedad, preocupación crónica que deriva del insomnio, disgusto por la responsabilidad, obsesión por lo detalles, y de trastornos más graves: alucinaciones, manías, incluyendo una insistencia en la infalibilidad personal.

Los psicólogos informan que el ejecutivo neurótico que se encuentra imposibilitado para tomar decisiones puede demostrar un gran ingenio para demorarse a través de mecanismos de evasión tales como puntillosidad, la prescripción de estudios investigativos o la negativa de que exista problema alguno.

Los trastornos de conducta más comunes entre los directivos angustiados son los estallidos de cólera, el desahogo de los sentimientos de hostilidad sobre la propia familia o los subordinados, la nerviosidad, el alcoholismo.

La señora Marty Mann, directora ejecutiva del National Council of Alcolism, opina que las mismas características que pueden ayudar a conducir a un hombre hacia el éxito como ejecutivo, también pueden impulsarlo hacia el exceso de bebidos (o de drogas) cuando su carga de tensiones se torna agobiante.

Los síntomas más peligrosos de los trastornos de conducta consisten en una creciente rigidez de conducta o cambios radicales de la misma, como por ejemplo cuando una persona que fue tranquila empieza a mostrarse estrepitosa y pendenciera.

Varios psiquíatras que han trabajado con gerentes medios comentan que el tipo de tensión ejecutiva que más los impresionó es la perturbación emocional que se contagia a la esposa y los hijos.

Un psiquíatra me explicó que es raro que la neurosis se limite a un miembro de la familia.

“Engendra dificultades y uno comprueba que donde hay un neurótico no tarda en haber un nido de neuróticos”.

Otros, especialmente los psiquíatras de la industria, responsabilizan en mayor grado al hogar que al trabajo de la tensión que sufren los ejecutivos (esto ocurriría si la familia es muy demandante y sobreexige al directivo con sus pedidos).

Actualmente (1961), varias empresas norteamericanas brindan oportunidades a todos los directivos para que mantengan entrevistas regulares o frecuentes con psiquíatras o psicólogos a sueldo de la compañía (¿¿counsellors??), como un medio para hacerles conocer sus tensiones y ansiedades.

Por lo menos ocho empresas, entre las que están incluidas Eastman Kodak, U. S. Steel, IBM y Du Pont, tienen psiquíatras “full time”, y un par de centenares de empresas contratan sus servicios temporarios.

Muchos ejecutivos que saben que están seriamente afectados se resisten, hecho quizás comprensible, a confiar sus problemas emocionales a un psiquíatra o psicólogo pagado por la empresa, a pesar de la promesa de que la relación será confidencial.

Por ello buscan ayuda fuera de la compañía.

El departamento psiquiátrico del Montreal General Hospital estableció un Servicio Nocturno que permite a los ejecutivos, entre otros, trabajar durante el día y ser examinados por la noche en busca de sus problemas emocionales.

En los últimos años por lo menos tres hospitales de Nueva York (el Gracie Square, el Mt. Sinai y el Montefiore), han hecho experiencias similares con servicios para después de las horas de trabajo.

En el Montreal, el directivo se registra por la noche al salir de la oficina, como si se tratase de un hotel, y recibe asesoramiento individual así como un tratamiento periódico de grupo.

Por iniciativa propia o por indicación del médico de la empresa, algunos ejecutivos van a sanatorios aislados que se especializan en gerentes ¡agotados”.

La Fundación Silver Hill, de New Cannan, Connecticut, es una institución de este tipo, sin fines de lucro, para el diagnóstico y tratamiento de trastornos nerviosos.

El doctor Terhune, su director médico, observó que “la mayoría de los hombres de negocios mayores de 40 años sufren conflictos, frustraciones, ansiedades y proyecciones coléricas no siempre reconocidas por ellos mismos, pero que a menudo resultan embarazosamente evidentes para sus colaboradores”.

Para alentar a los ejecutivos a descubrir prematuramente cualquier problema emocional, esta institución les ofrece un “examen emocional” de 6 días.

La Fundación Silver Hill espera que los gerentes lleguen a comprender la necesidad de este examen periódico, cualquiera sea su estado emotivo, así como comprenden la necesidad de un examen físico.

El examen de 6 días, en un ambiente bucólico, comprende la compaginación de una historia psiquiátrica del individuo, un análisis de sus reacciones emocionales características, un análisis de la capacidad intelectual, un examen psicológico a fondo, un estudio de la personalidad y un examen físico completo.

El doctor William Menninger también conseja un “examen emocional” regular para los ejecutivos.    Y afirma que si él tuviese que hacer este examen de la salud emotiva de un directivo, se interesaría particularmente por obtener las respuestas a estas CINCO PREGUNTAS:

.1. ¿Qué consistencia tienen las relaciones personales del gerente?    Todos tenemos ocasionalmente días “malos” y dificultades para entendernos con algunas personas, pero ¿con qué frecuencia tiene este hombre días malos y disputas?

.2. ¿El ejecutivo puede asimilar una buena dosis de frustración, y tiene suficiente paciencia para trabajar y esperar lo que desea, o insiste en obtener lo que desea en ese mismo momento?

.3. ¿El dar de sí con fines constructivos le produce una gran satisfacción, o siempre quiere ser él el que recibe?

.4. ¿Está razonablemente libre de ansiedades y tensiones… y puede librarse de las que tiene con sus sistemas de relajación en las horas libres?

El doctor Menninger agrega: “Si uno padece tensión y ansiedad crónicas y no puede aliviar su angustia, entonces está emocionalmente enfermo.”

.5. ¿Puede escuchar consejos y pedir ayuda así como brindar asesoramiento y orientación?

El doctor Menninger opina que hay momentos en los cuales es importante que el ejecutivo sea un “buen escucha”.

El conseguir que un ejecutivo de alto nivel, impulsivo, autoritario  y engreído se acostumbre a tener la deferencia de convertirse en un “buen escucha” es una verdadera hazaña aunque esté casi paralizado por la ansiedad.

Las cinco preguntas del doctor Menninger sugieran la gravedad potencial de la neurosis del ejecutivo.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 310 a 318 (versión completa).

GERENCIA, Escuelas de

A pesar de los cambios que experimentó en las últimas décadas el esquema teórico, cambios que fueron desde la fascinación por “la dirección científica”.

Pasando por el deslumbramiento por “las relaciones humanas”, (luego) por el más reciente interés por la “participación”, (y en tiempos actuales por la “creatividad, innovación, reinventarse o resiliencia”), en la práctica de nuestros días se observa una sorprendente crueldad por el pensamiento empresario sobre el trato debido a los directivos.

Presumiblemente, esto proviene de la mentalidad empresaria… y su pasión por demostrar de algún modo que ésta gerencia de empresa es una ciencia.

Sea como fuere, el resultado es una proliferación de términos mecánicos y de mercado para referirse a los directivos.

La buena gerencia es con frecuencia “una máquina de marcha pareja”.

Individualmente, los gerentes medios son reducidos en la taquigrafía empresaria a divisiones estampadas sobre “planos”, y se convierte en unidades codificadas de los “inventarios de dirección” y sus rasgos destacados pueden ser perforados en tarjetas IBM.

Se dice que “hay pilas” de talento ejecutivo.    En algunas oportunidades los miembros del personal de gerencia reciben calificativos de “piezas integrantes” de la máquina empresaria.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 20.

GLOBALIZACIÓN

Estamos en presencia de una “economía-mundo” (ahora llamada globalización) siempre que exista una división internacional del trabajo… con un conjunto integrado de procesos de producción, unidos unos a otros por un mercado instituido o creada de alguna manera compleja.

La economía-mundo de forma capitalista, basada sobre un modo de producción definido, no resulta así una novedad del siglo XX, ni tampoco una siempre yuxtaposición de economías nacionales, sino que ha existido, al menos en parte del globo, como un sistema social histórico, desde el siglo XVI.

Rapoport M.; citando a Immanuel Wallerstein en Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IV, Número 11, Septiembre, 1996, Pág. 30.

GOBIERNO

Las sociedades libres no pueden mantener ni siquiera su cohesión interna manejando simplemente el presente y esperando lo mejor para el porvenir.

Con demasía frecuencia un problema evadido se convierte en una invitación para la crisis.

Es necesario dar forma al futuro porque, en caso contrario, éste se impondrá como una catástrofe.    Eso sigue siendo la demostración fundamental del arte democrático de gobernar.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 624.

GOBIERNO

De manera que en las democracias sucede que los pobres son más poderosos que los ricos, porque constituyen el mayor número, y lo que los más determinan, aquello es lo que vale.

Aristóteles, Política, Tomo II, volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 59.

GOBIERNO

Acostumbramos, pues, llamar al gobierno de uno  que va encaminado a la común utilidad reino; pero al de pocos, que ya son más de uno, aristocracia, que significa señoría de buenos, o porque los que gobiernan y señorean son buenos, o porque va enderezado el gobierno a lo que es bueno para la ciudad y para los que en ella participan.

Pero cuando la comunidad rigiere, encaminada a la común utilidad, llamase aquel gobierno del nombre que es común a todos los gobiernos: público gobierno.

Lo cual acaece conforme a la razón; porque ser uno o pocos señalados en virtud, cosa es que puede ocurrir; pero que la multitud y vulgo sea perfecto en toda clase de virtud, cosa es muy difícil, excepto en la virtud de las armas.

Por esto, en esta manera de gobierno, aquella parte que tiene el uso y ejercicio de las armas es más poderosa, y los que están en armas participan de él.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 130.

GOBIERNO

El gobernar, no conforme a la prescripción de la ley, sino a su voluntad y parecer, es cosa peligrosa, y el estar el pueblo sosegado y no amotinarse, no participando del gobierno, no es bastante argumento para probar que está bien ordenado el gobierno y administración de la república.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 100.

GOBIERNO

También parece mal que un mismo hombre tenga muchos cargos, lo cual entre los cartagineses es tenido en mucha estima (tener pocos cargos), porque mejor se administra cada cosa cuando el que la administra con sola aquella tiene cuenta.

Debe, pues, el legislador tener cuenta en esto: cómo se haya de hacer que un mismo hombre sea a un tiempo zapatero y músico de flautas.

Y donde el pueblo no es pequeño, más civil y más popular es que muchos participen del gobierno, porque, como hemos dicho, más en provecho de la comunidad y más pronto se hace y concluye cada cosa por los mismos.

Aristóteles, Política, volumen I, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 105.

GOBIERNO

Consta, pues, que aquellos gobierno que tienen en cuenta con la común utilidad son buenos y rectos, según justicia perfecta y absoluta; pero aquellos donde solamente se pretende el bien de utilidad de los que rigen, todos son gobiernos errados y viciosos, y defectos de repúblicas bien administradas.

Porque son gobiernos como de señores para con esclavos y la ciudad es comunidad de gente libre.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 128.

GOBIERNO

Es, pues, la tiranía, como ya hemos dicho, un señorío en la comunidad civil semejante al que un señor tiene sobre sus esclavos.

La oligarquía es cuando se hacen señores los que tienen las haciendas, y democracia, por el contrario, cuando son señores los que no tienen muy grandes haciendas, sino que son gente necesitada.

Aristóteles, Política, volumen I, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 130.

GOBIERNO

Los hombres alteran los gobiernos, unas veces por fuerza, otras por engaño, forzándolos desde el principio, o después andando el tiempo.

También el engaño es de dos maneras, porque a veces, engañando al principio, mudan con voluntad de todo el gobierno, y después les hacer guardar aquello aunque les pese.

Aristóteles, Política, Tomo II, volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 17.

GOBIERNO

Las democracias, generalmente, se mudan por la maldad de los que guían al pueblo, porque calumniando unas veces particularmente a los que tiene haciendas, hacen que se junten todos los pobres contra aquéllos, porque el común peligro hace reconciliarse entre sí aún a los mayores enemigos; otras veces, amotinando a todo el pueblo.

Aristóteles, Política, Tomo II, volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 19.

GOBIERNO

Los gobernadores del pueblo, por tener haciendas que confiscar, desterraron a muchos de los principales, hasta que éstos pudieron juntarse y, venciendo al pueblo, introdujeron la oligarquía.

Aristóteles, Política, Tomo II, volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 19.

GRESHAM Ley de

Un diseño apropiado de la estructura de la organización puede facilitar la toma de decisiones, tanto no programadas como programadas.

Un principio importante del diseño de la organización, que se ha denominado en forma jocosa “Ley de Gresham del planeamiento”, afirma que la actividad programada tiene a expulsar la actividad no programada.

Si a un ejecutivo le corresponde una tarea que implica una mezcla de responsabilidades de tomas de decisiones programadas y no programadas, las primeras tenderán a excluir a las últimas.

La repercusión de la Ley de Gresham en las organizaciones consiste en que se deben tomar medidas especiales para la toma de decisiones no programadas, creando responsabilidades específicas en la organización y en sus unidades-

Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 49.

GRUPOS y MARCO SOCIAL

Los hallazgos de la antropología, la psiquiatría, la psicología social y la sociología demuestran claramente que una de las principales funciones de los grupos es la de proporcionar a sus miembros orientaciones compartidas por medio de las cuales pueden éstos interpretar las realidades a las cuales tiene como individuos un acceso que en el mejor de los casos es solo limitado.

Las realidades son definidas e interpretadas dentro de un marco social.

Esta generalización es denominada con frecuencia principio de la realidad  y los procesos interaccionales por medio de los cuales se logran esas definiciones son conocidos bajo el nombre de validación consensual.

De Fleur, Melvin L., Teorías de la Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 219.

HABITOS y PRÁCTICAS

El hombre, dice William James, nace con una tendencia a hacer más cosas que aquellas para las cuales dispone de ordenamientos preparados en sus centros nerviosos.

La mayor parte de las actividades de otros animales son automáticas.

Pero en el hombre, su número es tan enorme que en su mayor parte deben ser el fruto de un penoso estudio.

Por consiguiente, si la práctica no perfeccionara ni el hábito economizara el gasto de energía nerviosa y muscular, se encontraría en una situación difícil.

Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 46.

HACEDORES y CREADORES

(…) También los artífices tienen necesidad de virtud; porque muchas veces, por su intemperancia, dejan de cumplir  con sus obras como deben.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 55.

HACERSE RICO

En el fondo, todos sabemos que los únicos que se hacen ricos con los libros dedicados a “hacerse rico rápidamente” son quienes los escriben.

Y así como existen innumerables sistemas con los que “hacerse rico rápidamente”, también existe una amplia gama de seductoramente atractivos planes para “conseguir una rápida paz”.

Nixon, Richard; La Verdadera Paz, Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 19.

HÉROES

Los “héroes” son las empresas que mejoran progresivamente sus productos y servicios históricos, anticipándose a las necesidades en evolución de los clientes; los “superhéroes” son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a las necesidades del consumidor y de influir sobre ellas, por ejemplo, por medio de la obsolescencia artificial.

Estos “héroes” reciben elogios en el libro de Peters y Waterman (In Search of Excellence, 1982) que ofrece como recomendación para el éxito “seguir el hilo de las cosas (que es la estrategia histórica de la empresa), y “sentarse en el regazo del cliente”.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 36.

HOMBRE ADMINISTRATIVO, HOMBRE ORGANIZACION

En algunas compañías los directivos pueden recibir órdenes de someterse a revisiones psiquiátricas, y en otras muchas se los “invita” a aceptar exámenes psicológicos.

De estos emprendedores directivos se espera una actitud de devoción y absoluta lealtad hacia la empresa, actitud que ya nadie aguarda de la masa de empleados.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 19.

HOMBRES DE NEGOCIO

Por mi parte, además, os diré que siempre que la conversación trate de filosofía, tanto si soy el que habla como si escucho a los demás, aparte de creer que saco provecho, me regocijo sobremanera.

En cambio cuando escucho otras conversaciones, especialmente las vuestras, las de los ricos  y las de los hombres de negocios, personalmente siento hastío y por vosotros y vuestros compañeros compasión, porque creéis hacer algo de provecho sin hacer nada.

Vosotros, a la inversa, tal vez creeréis que yo soy un desdichado y opino que vuestra creencia es verdadera; pero yo, sin embargo, no lo creo de vosotros, sino que lo sé de cierto.

Platón, El Banquete – Fedón - Fedro, Hyspamérica Ediciones Argentina SA, Buenos Aires, 1984, Pág. 27.

I&D

Durante los últimos treinta años, la atención se concentró en la dirección del proceso de Investigación y Desarrollo: su organización, planeamiento y control, presupuesto y especialmente, el fomento y el uso de la creatividad; sin embargo, el impacto de la tecnología sobre las estrategias empresariales recibió poco reconocimiento, aunque en industrias con tecnología intensiva, como las de sustancias químicas, electrónica, productos farmacéuticos o la aeroespacial, la tecnología es con frecuencia una fuerza directiva que determina el futuro estratégico de la empresa.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178.

I&D

Un aspecto negativo, ha sido el fracaso en reconocer a tiempo una sustitución amenazante de la tecnología que puede dar como resultado una pérdida significativa de la participación en el mercado o, de hecho, obligar a que la empresa salga de una industria en la que disfrutó de una existencia rentable; en el aspecto positivo, la tecnología puede funcionar como una herramienta importante y poderosa por medio de la cual una empresa puede obtener y mantener una superioridad competitiva.

El reconocimiento de la importancia estratégica de la tecnología se encuentra en crecimiento y en muchas industrias las actividades de I&D evolucionan a tal grado que hoy en día se clasifican entre las dos o tres funciones que consumen una parte considerable de los fondos de las compañías.

Los ejecutivos de la alta dirección, quienes en una ocasión aceptaron la I&D como un acto de fe, ya no desean que la actividad tecnológica se desarrolle sin límites, ya que para algunos gerentes la I&D se convirtió en un monstruo difícil de dominar y que requiere control.

La experiencia muestra que cuando una nueva tecnología es completamente diferente de la tecnología antigua, como la conducción al vacío y las tecnologías de estado sólido, las empresas abandonan con frecuencia la industria en la que fueron líderes originales.

Cuando la tecnología sustituta deriva de la misma fuente de conocimiento que la tecnología anterior; por ejemplo, la aparición de la tecnología biogenética en la industria farmacéutica, una empresa generalmente permanecerá en la industria, pero persistirán los problemas de reconocimiento y reacción oportunos; si la nueva tecnología se desarrolla rápidamente, por lo general los líderes históricos son quienes no reaccionan a tiempo, y como consecuencia, pierden su posición competitiva.

Esto se ilustra por medio de la pérdida de la posición competitiva de la industria automovilística estadounidense causada por el rápido advenimiento de la nueva tecnología de automóviles pequeños.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178, 179, 180 y 181.

IMPACTO ANÁLISIS de

La concentración elevada de los costos y las ventas, pérdidas y beneficios, flujo de efectivo e inversiones en (varias) “áreas estratégicas económicas” más importantes es una cuestión de interés.

Sin embargo, esto no significa que la empresa sea vulnerable (o invulnerable) estratégicamente y, por tanto, se aconseja realizar un análisis más detallado.

Una técnica conocida como análisis del impacto (una variante del análisis utilizando una Tabla Delphi), es útil para éste propósito.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 152.

IMPLANTACIÓN

Denominaremos desarrollo de la capacidad de implantación en el planeamiento al proceso que incluye el desarrollo del comportamiento durante la instalación del trabajo de planeamiento estratégico:

.1. La participación de todos los directores en grupos de trabajo, responsables de la implantación, así como de los directores y otros individuos (por ejemplo, expertos en I&D) que puedan realizar contribuciones importantes en el proceso de toma de decisiones.

La participación estratégica no significa una descentralización estratégica; por el contrario, los niveles superiores e inferiores de la dirección participante tienen sus propias actividades estratégicas que realizar, así como problemas conjuntos que resolver.

La experiencia muestra que la participación y la contribución continua de la alta dirección es un factor clave para garantizar la aceptación de la organización; es necesario destacar que la participación y la contribución no son similares a la manifestación entusiasta, pero pasiva, en favor del planeamiento, considerado como un primer antídoto para la resistencia.

Es importante que la alta dirección tenga sus propias tareas de planeamiento y que tome las decisiones al final de cada módulo de trabajo.

.2. Durante el proceso de planeamiento, la información sobre los motivos de la planificación, los resultados esperados y el impacto del cambio sobre la organización se comparte y analiza con los individuos que participarán en la implantación; más aún, se envían boletines a los directores que no participan, pero que pueden sentirse afectados por los cambios estratégicos.

.3. Antes de cada módulo de planificación e implantación se proporciona capacitación  a los participantes sobre conceptos, habilidades y técnicas importantes.

.4. El proceso de planeamiento se centra en la solución de problemas identificados durante el diagnóstico estratégico y se evita que se llenen mecánicamente formularios para beneficio de las oficinas generales (la Casa Central).

.5. Las técnicas y los procedimientos para la solución de problemas se llevan a cabo de forma sencilla, de tal manera que sean compatibles con el nivel de conocimientos y habilidades de los participantes, destacando la comprensión de la lógica del problema y NO la complejidad técnica de la solución; este aspecto es particularmente importante debido a que la experiencia muestra que, si existen muchos detalles técnicos, los directores ya no perciben la solución, pierden la motivación y se sientes frustrados.

.6. Las tareas de planeamiento asignadas a cada grupo de directores deben producir un impacto auténtico en sus propios trabajos.

.7. En el mayor grado posible, se proporciona nueva información estratégica (distinta de la información operativa usual suministrada por el sistema de contabilidad) a los grupos de planeamiento; sin embargo, con frecuencia la calidad de la información estratégica es tan deficiente que la planificación debe retrasarse sustancialmente si la empresa desea que exista como requisito previo una base de datos estratégica completamente adecuada.

En dichos casos, el desarrollo de una base de datos estratégica debe ser uno de los proyectos iniciales y, hasta que éste proyecto termine, la planificación debe basarse en la experiencia y el criterio de los directores calificados.

.8. Si la capacidad y los recursos necesarios están disponibles, la implantación de la planificación no se retrasa hasta la terminación y aprobación del plan, sino que los proyectos de implantación comienzan (de modo temprano o)…simultáneamente (porque) proporciona una retroalimentación valiosa.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 472, 473 y 475.

IMPLANTACIÓN y RESISTENCIA AL CAMBIO

Una importante fuente de dificultades al implantar estrategias surge del hecho de que en muchas organizaciones los procesos para la toma de decisiones antes de la estrategia son de naturaleza política; además, la estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran lo cultura histórica de la empresa y amenazan los procesos políticos.

Una reacción natural de la organización consiste en combatir las alteraciones a la cultura histórica y a la estructura de poder, en lugar de enfrentar los retos presentados por el entorno; ésta era una reacción muy notable al tratar de introducir (planeamiento estratégico) en el gobierno estadounidense (por parte de Robert McNamara) aunque también aparece durante la introducción en las empresas de una manera menos visible, pero de cualquier forma fuerte y presente.

(…) Algunos altos ejecutivos argumentaron que, aun cuando sea explícita y por escrito, la estrategia debe mantenerse resguardada (y secreta) y sólo al alcance de la alta dirección de la empresa para prevenir que la competencia la descubra.

Otros altos ejecutivos sugieren que, al dirigir la búsqueda, la estrategia restringe la libertad empresarial para responder a (otras) actividades atractivas que puedan presentarse.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178, 179, 180 y 50 y 51.

IMPROVISACIÓN vs. PLANES

En retrospectiva todas las políticas exitosas parecen haber estado predeterminadas.

A los políticos les gusta demostrar su premonición por lo que ha funcionado bien, atribuyendo a los planes lo que generalmente comienza como una serie de improvisaciones.

Las cosas no fueron distintas con la nueva política (respecto de) China.    La administración tenía la intención general de comenzarlo todo de nuevo.    Pero con toda inocencia no tenía una idea precisa de cómo hacerlo.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 129.

INCERTIDUMBRE

A menudo las potencias se comportan como dos ciegos fuertemente armados que se mueven a tientas en una habitación, cada uno creyéndose en peligro mortal por las acciones del otro a quien supone dotado de perfecta visión.

Cada lado debería saber que la incertidumbre, el compromiso y la incoherencia son frecuentemente la esencia del hacer político.

Empero, cada uno tiende a asignar al otro bando una consistencia, perspicacia y coherencia que su propia experiencia desmiente.

Es claro que, con el tiempo, hasta dos ciegos armados en una habitación pueden hacerse enorme dado un al otro, por no hablar del peligro de la misma habitación.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 366.

INCOMPETENCIA TÉCNICA

El virtual colapso de muchas instituciones del sector público ha tenido frecuentemente que ver con el tipo de ajuste económico implementado, pero también con el tipo de gestión política del sector público; cargado de incompetencia técnica, alta discrecionalidad y carencia de participación democrática.

Es, entre varias razones, la incompetencia de los responsables de la gestión del estado en asumir un liderazgo en el nuevo patrón de acumulación, lo que ha movilizado la confianza de grandes sectores de la población hacia mecanismos de auto regulación como el mercado, como los más eficientes para asignar recursos.

Esta es la principal causa subyacente a los procesos de privatización, desregulación, descentralización y transferencia de servicios sociales –o la responsabilidad de su gestión- a distintas formas de asociativismo social.

Bustelo Graffigna, Eduardo S.; en Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III, Número 9, Diciembre de 1995, Pág. 44.

INDEPENDENCIA

Las organizaciones sofocan los impulsos más elevados del hombre, provocando su regresión a un estado de dependencia que no deja margen para el ejercicio de su imaginación y su realización creativa como persona.

La argumentación es atractiva pero de carácter conjetural.

Se basa en el dudoso supuesto de que si algo es bueno, en este caso la libertad respecto a la sujeción a una autoridad excesiva, poseer ese algo en mayor medida es mejor.

Pero tanto los experimentos de laboratorio como al observación diaria señalan que los seres humanos no se encuentran en su culminación creativa y de autorrealización en los ambientes menos restrictivo.

Los juegos, a los cuales se orientan como un medio importante de autoexpresión, imponen conjuntos altamente restrictivos de reglas de comportamiento, y no suele mejorárselos por un simple relajamiento de sus reglas.

De hecho, los seres humanos se sienten evidentemente incómodos al encontrarse en ambientes tan carentes de estructuras que cada decisión representa una tarea intelectual importante y no se suministran datos acerca de lo que debe hacerse a continuación.

La rutina es un refugio grato con respecto a las selvas sin huellas de los ámbitos de problemas no familiares.

Las personas sienten más interés por situaciones que no son ni enteramente extrañas ni enteramente conocidas, donde haca una novedad por indagar, pero donde las similitudes y los programas recordados a partir de la pasada experiencia ayuden a guiar la exploración.

Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 93.

INDIVIDUALISMO o EQUIPO

Yale tiene esa clase de sociedades secretas, ¿sabes Harry? –me estaba explicando Bob-.    Bueno, la verdad es que está lleno de ellas.

Si has oído hablar de “Tibias y Calavera, Rollo y Llave”, sólo has oído la punta del iceberg.

Y estas sociedades hacen hincapié en el equipo.

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Harvard…, bueno, Harvard sigue la dirección contraria y apuesta al talento individual.

Y así también la Agencia, cuando pone la proa a esas aguas en busca de reclutas, suele elegir sus hombres de equipo en Yale rinde obediencia ciega a la causa, pero ésa es en líneas generales la tradición.

¿Es usted un hombre de Yale?

Le Carré, John; La Casa Rusia, RBA Editores SA, Barcelona, 1993, Pág. 235.

INFLUENCIA

Hay por lo menos tres maneras mediante las cuales los medios de comunicación pueden, potencialmente, influir sobre las normas y definiciones de la situación para los individuos.

Primero, el contenido de la comunicación puede reforzar las pautas existentes, y conducir a la gente a creer que determinadas formas sociales o grupales son apoyadas por todos.

Segundo, la comunicación puede crear nuevas convicciones compartidas con respecto a tópicos en los cuales los destinatarios han tenido poca experiencia previa.

Tercero, pueden cambiar normas preexistentes, y por lo tanto llevar a la gente de una forma de comportamiento a otra.

De Fleur, Melvin L., Teorías de la Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 193.

INFLUENCIA y Líderes de opinión

En general se pudo establecer que los líderes de opinión que ejercen influencia sobre el proceso de adopción de decisiones o en respuesta a la comunicación, son en muchos sentidos muy semejantes a las personas que se hallan bajo su influencia.

Tienden a acatar estrictamente las normas de sus grupos y se muestran inclinados a asumir el liderazgo en una esfera pero no necesariamente en otras.

El liderazgo de opinión no parece recorrer en sentido descendente la estructura social; la mayor parte de las veces es horizontal.

Tiene lugar sobre todo entre personas de status semejante.

Los líderes de opinión difieren en algunos aspectos de sus seguidores, pero ésta es una cuestión compleja que depende en parte del tipo de objeto o problema respecto del cual ejercen su liderazgo.

De Fleur, Melvin L., Teorías de la Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 191.

INFORMACIÓN

El salto de un contexto en donde las acciones financieras determinan el desempeño de la firma a otro donde la correcta percepción de la evolución de la actividad en el mediano plazo pasa a ser la clave del éxito o fracaso, implica un cambio en la información relevante y en las habilidades requeridas para su obtención y procesamiento.

Si la información con que cuentan las firmas fuera completa y perfecta no estaríamos hablando de estrategias.

Las estrategias empresariales tienen su fundamento en la incapacidad de los agentes para obtener toda la información necesaria para la toma de decisiones y en la propia limitación que enfrentan las firmas para procesarla adecuadamente.

El conocimiento y la información son dos elementos que determinan las acciones que van a llevarse a cabo.

El hecho de que el conocimiento se caracterice por tener aspectos tácitos complica aún más el problema.

Kosacoff Bernardo, Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año VII, Número 14, Marzo, 1999, Pág. 49.

INFORMES

Mi amigo Al nunca trabajó más en su vida que durante esos días de organizar el nuevo estado mayor (Staff de Apoyo).

Tuvo que tomar hombres de acción y convertirlos en hombres de pensamiento.    Trece personas dependían de él directamente y trabajaba 16 horas diarias, seis o siete días a la semana.

Lo primero que hizo fue enseñarles a escribir.    Un buen informe de estado mayor debe ser inteligible y directo.    Debe presentar un problema en forma concisa y terminar con una recomendación clara, para que lo único que tenga que hacer la alta administración sea leerlo y decir: “Sigan adelante” o “No sigan”.

Al les dijo: “Tienen que prestar atención a la redacción.    Recuerden que cada informe va a un gerente superior, quien debe entenderlo.    Si aprueba su recomendación, la pasa a otra persona para que la ejecute, y esa otra persona también tiene que entenderla”.    No escucharon este consejo.

Transcurridos seis meses, los informes seguían siendo tan caóticos que Al se desesperó.

Reunió al estado mayor y mostrando una carpeta les dijo: “Voy a tomar una carpeta como esta y cada vez que uno de ustedes me entregue un informe descuidado, lo voy a meter en el bolsillo de la izquierda.    Luego voy a redactar el informe como debía haberse redactado originalmente, lo pondré en el bolsillo de la derecha, y la carpeta la haré circular entre todos los que están presentes”.

De ahí en adelante, si alguno presentaba un trabajo descuidado, lo veían todos su otros doce colegas.

La calidad del trabajo escrito mejoró extraordinariamente.

Watson, Thomas J., Padre, Hijo & Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 311.

INNOVACIÓN

A partir del momento en que la circulación de la información, se efectúa en tiempo real, y los productos son, por definición, idénticos, puesto que las tarifas se exhiben en la pantalla de (cualquier) corredor por orden creciente de precios, apenas hay ventaja comparativa en la innovación.

Más aún, para que ese sistema alcance la perfección de su lógica, es necesario que los productos sean perfectamente comprables entre sí, y por lo tanto totalmente asimilables.

Dicho de otra manera, (en realidad) hay que evitar innovar.    La práctica confirma aquí la teoría de que, en una red donde la circulación de información se efectúa en tiempo real, la innovación tiene a perder sus ventajas comparativas (y probablemente a incrementarse las de la diferenciación extrema que no agrega ningún valor).

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 89.

INNOVACIÓN Dirección de la

(Cuando) la función principal es la de (Investigación y Desarrollo) I&D, pero la introducción efectiva de nuevos productos en los mercados requiere una cooperación estrecha entre las diferentes funciones.

El trabajo innovadores y generador de potencial de rendimiento (ganancias) no reemplaza al trabajo operativo de obtención de beneficios, sino lo complementa y, como resultado, los dos tipos de trabajo compiten por el tiempo y la atención de las funciones tanto logísticas como de dirección.

Las consecuencias estructurales son la necesidad de proporcionar capacidad dedicada al trabajo innovador y de organizar esta capacidad de tal manera que garantice la cooperación oportuna y efectiva entre múltiples funciones.

(Para ello), la solución común desarrollada por las empresas es un sistema de dirección de proyectos.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 348 y 349.

INSTITUCIÓN

Además, les hace vivir en comunidad el provecho mutuo y bien de todos, en cuanto de ello le redunda a cada uno alguna parte para vivir bien y honestamente.

Éste es, pues, el principal fin, así para todos comúnmente como para cada uno en particular.

Adjúntanse, pues, en el vivir por causa de esto mismo y conservan la comunidad política entre ellos, porque por ventura hay alguna parte de honestidad den vivir solos, por ellos mismos, si los infortunios no son excesivos.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 127.

PUBLICIDAD INSTITUCIONAL

El objetivo con que han trabajado los creativos publicitarios durante décadas ha sido el de posicionar de una determinada manera un producto en la mente del cliente con el fin de lograr una autonomía relativa del precio como factor exclusivo de decisión del consumidor.

Sin incurrir en polémicas sobre el grado de eficiencia con que la publicidad está cumpliendo este ros, es claro que sólo de manera indirecta la promoción de una marca aporta a la imagen social de la empresa.

Con el fin de suplir este vacío, la mayor parte de las grandes empresas ha recurrido y recurre a la publicidad institucional, apelando a la opinión pública, ya sea a través de imágenes y textos de fuerte contenido tecnocrático (eficiencia, progreso dinamismo) o mediante el elogio de su desempeño (crecimiento ocupación, inversión) o asociando su actividad con metáforas  más o menos obvias (electricidad=energía, automóviles=transporte, teléfonos=comunicación).

Las limitaciones de la publicad institucional queda al descubierto por las palabras con que David Ogilvy la caracterizara: pomposa, autosuficiente y fatua.

Roiter, Mario; en Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III, Número 9, Diciembre de 1995, Pág. 31.

INSTITUCIONES DE BIEN PÚBLICO

Hablamos de institucionalización precaria en el sentido de que (las) instituciones de bien público poseen modos organizativos que no responden a modelos tradicionales, pero, sobre todos, los que poseen, si bien resultan congruentes, aparecen con un bajo grado de eficacia para desempeñar las acciones emprendidas.

Por un lado, nos encontramos con un alto grado de indiferenciación en el trabajo, tanto en lo que hace a su división horizontal como vertical.

Ello implica poca especialización funcional, como también niveles poco claros de autoridad.

En general se funciona con el esquema de una acción básicamente solidaria, con roles intercambiables entre sí y con una aparente identificación con el beneficiario que es el motor de la acción del voluntariado.

Esta misma carga emocional, que de algún modo aparecería como traba para la profesionalización completa, jugaría un rol similar en la institucionalización, y podría conducir a acciones espontáneas con bajos niveles de planificación y esquemas difusos de autoridad.

Suárez, Francisco M.; en Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III, Número 9, Diciembre de 1995, Pág. 49.

INSUSTITUIBILIDAD

Se estaba despidiendo personal a ritmo acelerado, pero hasta que llegó a California no comprendió el problema con que se enfrentaban la NASA y la Nación, pues tanto en Ames como en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de Pasadena oyó la misma historia:

«Podemos reducir gastos.    Podemos despedir gente.    Pero, ¿cómo conservamos una capacidad básica para entrar de nuevo en acción si es necesario hacerlo rápidamente?»

Esa era la cuestión.

¿Cómo mantener el núcleo de personas esenciales y, lo más importante, cómo preservar la infraestructura vital de modo que pueda ser rápidamente ampliada en caso de necesidad?

Las empresas automovilísticas, las unidades militares, los grandes almacenes se enfrentaban también a ese problema, pero nunca tan aguadamente como la NASA, pues cada hombre despedido se llevaba consigo las técnicas y conocimientos vitales que no podían ser fácilmente sustituidos.

Michener, James A., Espacio, Plaza & Janes Editores SA, Barcelona, 1983, Pág. 416.

INTENCIONES

“Les conoceréis por sus frutos.”

Esta frase notable halla su aplicación no sólo en la moral y la religión, sino en la ciencia y el arte.

En lo que concierne a éste, es posible que un maestro sagaz, observando la aptitud particular de un niño, exprese la opinión de que hay en él un Rafael o un Mozart y el tiempo muestre cuán fundada era su opinión.

Pero cuando un mal pintor o un poetastro se consuela pensando que su espíritu está interiormente lleno de altas concepciones ideales, es éste un pobre consuelo, y si pretende que se le juzgue, no por sus obras, sino por sus intenciones, tal presentación será con razón rechazada como insensata.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 52.

INTERACCIÓN

En la mayor parte de las situaciones de trabajo una parte importante del ambiente del hombre es el (propio) hombre.

Además, es ésta una parte extremadamente “áspera” de su ambiente.

Interactuar con el prójimo requiere la mayor flexibilidad, tanto en la actividad sensorial como en la reacción sensorial.

Debe interpretar los matices de las expresiones, las posturas, las entonaciones; debe tener en cuenta de muchas maneras la individualidad de la persona que tiene enfrente.

Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 23.

INTERDEPENDENCIA

En la opción entre varias inversiones debe considerarse la interdependencia general de todos los procesos económicos.

Como consecuencia de ella, en la decisión basada en un cálculo de rentabilidad, no pueden pasarse por alto los efectos de una opción determinada sobre el ambiente, es decir, sobre la empresa como todo, al igual que sobre la industria, y ante todo, sobre la economía nacional.

Aunque a menudo un cálculo de rentabilidad se refiere solamente a un pequeño proceso parcial de una empresa, debe tenerse en cuenta que las modificaciones de un proceso parcial no solamente influyen en los gastos e ingresos pertinentes a este proceso, sino también en los gastos e ingresos de la empresa en conjunto.

Además, ha de considerarse cuál será la influencia de la realización de una inversión determinada sobre otras empresas en la misma industria o en industrias distintas; y finalmente se debe considerar qué efecto tendr5á una opción determinada sobre el conjunto de la economía nacional, es decir, si la realización de una inversión dada, considerada provechosa desde el punto de vista de la empresa, concuerda con los criterios de la política económica general.

La interdependencia entre la empresa y el mundo exterior a menudo es de tal naturaleza que no puede ser expresada monetariamente; por consiguiente, debe contarse entre los actores irreducibles que tienen que considerarse en la estimación de los resultados.

Naturalmente, esto, en primer término, vale en las relaciones de la empresa con los Estados y con la economía nacional.

Schneider, Erich; Teoría de la Inversión, Editorial El Ateneo Pedro García SA, Buenos Aires, 1970, Pág. 158.

INVESTIGACIÓN OPERATIVA

Es fácil que el (decisor) tradicionalista sobreestime el rigor de las condiciones.

Para que el enfoque de la investigación operativa, no es necesario que nada sea exacto; simplemente debe ser  bastante aproximado como para suministrar mejores resultados de los que se podrían obtener con el sentido común sin la matemática, y a menudo no se trata de un criterio difícil de superar.

Además, es peligroso suponer que algo es esencialmente cualitativo y no reducible a la forma matemática hasta que un experto en matemática aplicada lo haya puesto a prueba.

Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 55.

JAPONESA Dirección

Cualquier empresa habría conducido a una situación sumamente embarazosa, de no haber sido por la habilidad de los estadistas japoneses para desviar los entusiasmos por medio de una suave cortesía, que impide al interlocutor llegar al punto central de la cuestión.

Sólo cuando son arrinconados por modales tremendamente penosos (arrogantes, irrespetuosos, ignorantes o brutos), los líderes japoneses intentan una refutación frontal.

Siempre que es posible dilatar  las negociaciones hasta que el protagonista, desesperado, interrumpe sus esfuerzos.

Dado que los japoneses jamás tuvieron la intención de plegarse al Año de Europa (iniciativa frustrada de 1973), nuestro fracaso en consultarlos acerca del tema no de sumarse al catálogo de los shocks de Nixon, tales como el viaje secreto a China y el abandono del patrón oro modificado en el verano de 1971.

Japón se vio así relevado de ser peticionado a tomar una posición que deseaba evitar.

Y más tarde, permaneció al margen, observando cómo los inescrutables occidentales se despedazaban buscando la forma de mejorar su amistad.

Y una vez que la máquina comenzaba a resbalar, aceleraban la caída al precipicio antes que frenar a tiempo.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 130.

JEFE

Los jefes se hacen más por el ejemplo que por el mando, pues si son animosos y notables, si actúan resueltamente en la batalla, adquieren el poder a causa de la admiración.

Vico, Giambattista; Ciencia Nueva, Tomo II, volumen N° 98, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 40.

JUEGOS

El fin consiste en disponer una imagen sobre la cual podamos medir tendencias y situaciones de nuestro tiempo.

Será un juego de laboratorio, pero nadie ha dicho nunca seriamente que los juegos sean inútiles.

Jugando el niño aprende a estar en el mundo, justamente porque simula aquello que después estará obligado a hacer de veras.

Eco, Umberto; La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 91.

JUICIO DE VALOR

Si alguien desea influir en otra persona de modo que oriente sus sentimientos hacia un punto dado, en consonancia con las propias, hay varias formas de proceder.

Por ejemplo, se puede llamar la atención hacia determinados hechos que se supone que él ha descuidado; y, según he señalado ya, creo que muchas de las que pasan por discusiones éticas son procedimientos de este tipo.

Pero también es posible influir en los otros mediante una conveniente elección del lenguaje emotivo; y esta es una justificación práctica del uso de expresiones normativas de valor.

Al mismo tiempo, debe admitirse que si la otra persona persiste en mantener una actitud contraria, pero sin disputar ninguno de los hechos pertinentes, se ha alcanzado un punto en el que la discusión no puede prolongarse.

En este caso, no tiene sentido preguntar cuál de los puntos de vista en conflicto es el verdadero.

Porque, como la expresión de un juicio de valor no es una proposición, la cuestión de la verdad o la falsedad no se plantea aquí.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 26.

JUVENTUD

Se puede llegar a ser hábil, adquirir un gran número de conocimientos y la rutina de una profesión y procurarse una educación para alcanzar los propios fines particulares.

Pero es muy otra cosa moldear el propio espíritu para su fin más alto y trabajar para realizarle.

Esperemos que la juventud de nuestro tiempo estará animada del deseo de algo mejor, y que no quedará satisfecha con un saber superficial, con la sobra del verdadero saber.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Primera Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 52, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 22.

LEALTAD

La jornada europea fue mi primera introducción a estos ritos de un viaje presidencial y a las cabriolas de los hombres de avanzada: ellos eran individuos prolijos, eficientes y disciplinados que Haldeman (Jefe de Personal del gobierno del presidente 37 Richard Nixon) elegía orgullosamente en agencias de publicidad y puestos de ejecutivos junior.

Algunos trabajaban «full time» como hombres de avanzada, otros eran voluntarios cuyo empleo principal estaba en el sector privado.

Lo que les faltaba en ideales y antecedentes, lo compensaban en diligencia.

Más tarde se haría evidente lo débil que era el compromiso con el futuro de esas personas sin pasado.

Aquellos cuya lealtad principal es hacia su propio progreso, no tienen escrúpulos cuando esa carrera está amenazado.

Durante el período de Watergate (escándalo que terminó con la renuncia de Nixon a la presidencia de los Estados Unidos), esto produjo el poco edificante espectáculo de una carrera hacia los botes salvavidas en la que cada pequeño Cesar buscaba salvarse empujando por la borda a sus hermanos de sangre.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 67.

LEALTAD en las Crisis

Un importante ejemplo observado con frecuencia es el comportamiento de las organizaciones que enfrentan una crisis de supervivencia, cuando la resistencia cultural y política se elimina mientras dura la crisis y todos reúnen sus fuerzas para asegurar la supervivencia de la organización.

Algo igualmente bien documentado es el restablecimiento de las presiones culturales y políticas una vez que la supervivencia parece segura.

Denominamos a este fenómeno expresión de lealtad negativa a la organización, con la cual la resistencia disminuye en proporción a la inminencia percibida de una crisis de supervivencia.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 435.

LEALTADES

Cosa es muy clara y manifiesta que en la república que ha de ser bien administrada, ha de haber provisión de las cosas necesarias; más de qué modo la haya no es cosa que se pueda entender a la ligera, porque la gente de servicio, que en Tesalia llaman Ponestia, se ha rebelado muchas veces contra los mismos tesalios, y de la misma manera los siervos contra los lacedemonios.

En cambio, nada les ha sucedido a los de Creta, lo cual se explica porque las ciudades comarcanas, aunque hayan tenido guerras entre sí, ninguna ha prestado socorros a los rebeldes, pues como ellas también tienen granjas y casas de administración, no les conviene hacerlo así.

Mientras, que los ladecemonios tenían por enemigos a todos los pueblos vecinos (argivos, mesenios y arcadios), pues aún contra los de Tesalia se rebelaron al principio por verles envueltos en guerra con sus vecinos los aqueos, perrebos  y magnesios.

Parece que si no hubiese otra dificultad que la del cuidado de los siervos, constituiría una muy grave pesadumbre.

Porque si los halagáis se ensoberbecen y se tienen por tan buenos y dignos de tanta honra como los señores, y si son maltratados hacen veinte traiciones y aborrecen al señor.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N°99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 91.

LECTORES

Muchos lectores, (alumnos, público) recelosos y malignos, al ver el distanciamiento, fastidio y, digámoslos, mala intención con que trato aquí el noble juego del fútbol, albergarán la vulgar sospecha de que yo no quiero al fútbol, porque el futbol no me ha querido a mí.

Es decir, creerán que he pertenecido a esa categoría de niños o adolescentes que, apenas tocan el balón, admitiendo que lleguen a ello, lo lanzan dentro de su propia portería o, en el mejor de los casos, lo pasan al adversario, cuando no lo manda, con tenaz obstinación fuera del campo, más allá de setos y vallas, perdido en cuevas y arroyos o ahogado entre varias fragancias en el carrito de los helados, de modo que sus compañeros no lo quieren consigo y lo excluyen de las ocasiones agonísticas más alegres.

Ninguna sospecha habrá sido nunca más lucidamente cierta.

Eco, Umberto, La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 248.

LEGALIDAD

(El Juez hablando a su ayudante dice) “…es necesario, mi joven amigo, que se convenza usted de que la mejor regla de moral pública y privada es dar a nuestros actos, por arbitrarios e injusto que ellos sean, cierto carácter de legalidad y justicia, que nos gane un buen concepto de los tontos, que son los que más abunda.”

Mansilla, Eduarda; El Médico de San Luís, Editorial Universitaria de Buenos Aires, 1962, Pág. 66.

LEGISLACIÓN

La plebe romana, del mismo modo que la ateniense, dictaba siempre leyes particulares porque no era capaz de dictarlas universales.

A tal desorden Sila, cabecilla de los nobles, después de vencer a Mario, que había sido el cabecilla de la plebe, puso un poco de remedio mediante las (llamadas) “cuestiones perpetuas”.

Pero cuando renunció a la dictadura, volvieron a multiplicarse las leyes particulares como antes, según narra Tácito.

No hay vía más expedita que tal multitud de leyes para acceder a la monarquía, como advirtieron los políticos.

Y por ello Augusto hizo leyes en gran cantidad, y los príncipes que le siguieron se sirvieron sobre todo del senado para hacer (leyes) de razón privada (es decir a pedido de ciertos particulares).

Vico, Giambattista; Ciencia Nueva, Tomo II, volumen N° 98, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 40.

LEGÍTIMIDAD e ILEGITIMINDAD

(…) Se me contesta que la sociedad está constituido de tal modo que cada hombre gana con servir a los otros, replicaré que esto estaría muy bien si no ganase más con perjudicarlos.

No hay beneficio legítimo que no sea excedido por el que puede obtenerse ilegítimamente, y el perjuicio causado al prójimo siempre es más lucrativo que el servicio prestado.

No se trata, por lo tanto, más que de hallar los medios de asegurarse la impunidad¸ y a esto es a lo que consagran los poderosos todas sus fuerzas y los débiles todas sus astucias.

Rousseau, Jean Jacques; Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social, volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 71.

LIBERALISMO

El resultado más importante del liberalismo ha sido probablemente el aumento de la separación entre ricos y pobres.

Esto se pretendió que fuera el “precio a pagar” para “devolver su vigor” a Estados Unidos.

Un precio muy elevado para un resultado económico mediocre.

Pero sobre todo, a pesar de la recuperación, y contrariamente a lo que esperaban los teóricos del supply side (economistas del lado de la oferta), el número de pobres no ha disminuido en el curso de los últimos diez años.

Incluso ha aumentado ligeramente, mientras se triplicaba el número de los millonarios en dólares.

En cuanto a los ingresos de los 40 millones de norteamericanos más pobres, se calcula que han disminuido en un 10 % en diez años.

Y, si se define como “pobres” a todos los que disponen de ingresos inferiores a la mitad del promedio nacional, entonces se constata que la población norteamericana cuenta actualmente con un 17% de pobres, frente a 5% de la República Federal de Alemania y los países escandinavos, 8% en Suiza y 12% en Gran Bretaña.

Y estas estadísticas no toman en cuenta a los inmigrantes clandestinos.

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 49.

LIBRE ALBEDRÍO Y DECISIONES

No te he dado ni rostro ni lugar alguno que sea propiamente tuyo, ni tampoco ningún don que te sea particular, ¡oh, Adán!, con el fin de que tu rostro, tu lugar y tus dones seas tú quien los desee y los conquiste.

No te he hecho ni celeste ni terrestre, ni mortal ni inmortal, para que tú mismo¸ como un hábil escultor, te forjes la forma que prefieras.

Della Mirandola, Pico; De la Dignidad del hombre, Editorial Nacional, Madrid, 1984, pág. 105.

LIDERAGO TOTAL EN COSTOS BAJOS

Cuando los productos confiables y el líder en costos (bajos) determinan la participación en el mercado, la empresa logra el éxito si mantiene sus productos poco diferenciados y concentra sus energías en la reducción al mínimo de los costos de producción.

Sin embargo, cuando la turbulencia es elevada y la innovación de productos es frecuente, el éxito depende de la diferenciación de productos y el marketing intensivo, ya que la adhesión a una sola estrategia de productos conduce a una pérdida de la posición competitiva.

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Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 497.

LIDERAZGO

La diferencia entre los líderes grandes y los comunes es menos el intelecto formal que la perspicacia y el valor.

El gran hombre comprende la esencia de un problema; el líder común ve sólo los síntomas.

El gran hombre sólo se concentra en la relación de unos hechos con otros; el líder común sólo ver una serie de acontecimientos en apariencia no conectados entre sí.

El gran hombre tiene una visión del futuro que le permite poner obstáculos en perspectiva; el líder común convierte las piedritas en el camino en canto rodado.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 541.

LIDERAZGO

En Pepsi USA sabemos que la manera de llegar a ser el número uno es pensar siempre como si fuéramos el número dos.

Hacer las cosas hoy, y hacerlas uno mismo.

Llamar por teléfono en lugar de escribir.

(…) No nos andamos con formalismos.    Telefoneamos en lugar de mandar memorándums.    Hablamos de negocios en los pasillos y en los cuartos de baño.

Cuando hay sucesos extraordinarios y necesitamos enviarle alguna cosa a un colega, no esperamos al mandadero sino que la llevamos nosotros mismos.

(…) Estamos comprometidos a cambiar constantemente las reglas del juego.    A pensar, planear y actuar como el número dos, por grande que sea el éxito que logremos.

Enrico, Roger; Kornbluth Jesse; La Guerra de las Colas, Editorial Norma SA., Bogotá, Pág. 107, 198, 357.

LIDERAZGO

Sin duda las grandes ideas requieren creatividad.

Y en las compañías grandes lo más difícil para un presidente es logar que los empleados constantemente piensen y actúen en forma creativa.

El hecho es que todo individuo tiene un enorme potencial creativo.    La dificultad está en encontrar el valor de utilizarlo.

Ayudar a su gente a encontrar ese valor, abrir ventanas, retarla, estimularla para que se atreva y sueñe, esa es la responsabilidad del que dirige.

Cuando hay sucesos extraordinarios y necesitamos enviarle alguna cosa a un colega, no esperamos al mandadero sino que la llevamos nosotros mismos.

Enrico, Roger; Kornbluth Jesse; La Guerra de las Colas, Editorial Norma SA., Bogotá, Pág. 107.

LIDERAZGO

El liderazgo centra la atención en hacer las cosas apropiadas; la dirección centra su atención en hacer las cosas bien.

El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la dirección se asegura de que subamos las escaleras del modo más eficaz posible.

La mayoría de los directivos y ejecutivos actúan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento.

Pero los líderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones y motivaciones subyacentes y de ponerlos en cuestión, preguntando “¿todavía es cierto esto?”

Covey, Stephen R.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 182.

LIDERAZGO

Cuando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carácter que no pueden aprenderse o como el equivalente a una posición elevada, se crea una de las profecías que se cumplen a sí mismas y que condena a las sociedades a tener sólo unos cuantos buenos líderes.

Es mucho más sano y más productivo para nosotros empezar con la suposición de que a todo el mundo le es posible liderar.

Si suponemos que el liderazgo puede aprenderse, podemos describir los muchos buenos líderes que existen en realidad.

El liderazgo pude exhibirse en nombre de la escuela, de la iglesia, de la comunidad de los Boy Scouts o de las Girl Scouts, del sindicato o de la familia.

En algún lugar, alguna vez, el líder que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada de dar un paso hacia adelante.

No debemos inducir a error a personas haciéndoles creer que pueden alcanzar objetivos poco realistas.    Tampoco debemos suponer que sólo unos cuantos alcanzarán alguna vez la excelencia en el liderazgo o en algún otro empeño humano.

Los que tienen un mayor éxito en sacar lo mejor de los demás son las personas que fijan objetivos alcanzables, que los amplían y que creen que poseen la aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los demás.

Kouzes, James M. y Posner Barry Z.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 141.

LÍDERAZGO

Charles R. Flint, el fundador de lo que sería más tarde la IBM, por aquel entonces era conocido como el más hábil financista de Wall Street.

Lo llamaban el Rey del Trust.    Era un hombre pequeño, de perilla y patillas, de unos sesenta y cinco años de edad.    Había desempeñado un papel clave en la creación de la United States Rubber Company, tenía inversiones en las industrias automovilística y aeronáutica, y había ganado y perdido fortunas negociando en armas.

Durante la guerra ruso-japonesa de 1904, había sido agente de compras del zar.

Flint contrató a mi padre como gerente de la Computin-Tabulating-Recording Company o CTR, un pequeño conglomerado que había organizado en 1911, y vendía una variedad de productos que Flint consideraba más o menos “afines”: balanzas, cronómetros y máquinas tabuladoras.

El concepto de negocio era bueno, pero Flint había recargado el balance general con una deuda tan cuantiosa que la compañía estaba en peligro de hundirse.

Sus 1200 empleados estaban confundidos y desmoralizados, y en la junta directiva se hablaba sombríamente de liquidación.

Flint, que formaba parte de dicha junta, resolvió tomar las cosas en sus manos y conseguir un gerente que fuera capaz de redimir la CTR, o por lo menos de permitirles a los accionistas salvar unos pocos centavos de sus dólares.

Watson, Thomas J., Padre, Hijo & Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 15.

LIDERAZGO

Además de una carpeta de discursos, Nixon (Presidente 37 de los Estados Unidos) tenía voluminosos libros de información preparados para él por mi equipo y el del Departamento de Estado.

Incluían un documento general conceptual que explicaba nuestros objetivos, la estrategia para alcanzarlos, y su relación con nuestra política exterior general.

Había además «puntos de conversación» para cada país en los que se discutían los temas que “probablemente” surgirían, y material biográfico sobre los líderes a quienes conocería.

En deferencia a las predilecciones del presidente, los puntos de conversación trataban de convertir cada encuentro, hasta el mayor grado posible, en una pieza con guion predeterminado.

Se dividían los temas que probablemente sacarían a colación las diversas personalidades; enumeraban las respuestas sugeridas y advertían qué temas delicados debían ser evitados.

Yo había adquirido ya cierta experiencia en la importancia que estos preparativos tenían para Nixon.

Un encuentro con cualquier persona nueva llenaba a Nixon de un temor indefinido.

Sentía miedo a verse ante una pregunta inesperada, algún tema no previsto o alguna línea de discusión para la que no estuviera preparado, y que pudiera hacerle aparecer menos en control de los acontecimientos de lo que requería la imagen que tenía de sí mismo.

Por lo tanto, insistencia en recibir papeles preparatorios que describieran en meticuloso detalle cualquier  curso posible de conversación.

Pero como Nixon no quería admitir que necesitaba ser orientado, se imponía la extraordinaria disciplina de aprender de memoria esos memorándums.

Y para demostrar lo bien que lo hacía, además de jugar los jueguitos que tanto le deleitaban, se mantenía lo más cerca posible del borde de lo que se le había aconsejado evitar.

A veces actuaba muy bien, mientras sus asesores cruzaban los dedos interiormente.

Nunca llegó a pasar el borde del precipicio.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 68.

LIDERAZGO

Yo era de la opinión de que, si se daba la oportunidad, Rockefeller debía integrar el gabinete; insistí, además, en que él sería más feliz como secretario de Defensa.

Pensaba que el Presidente electo casi con seguridad pondría en práctica su anunciada intención de actuar como su propio Secretario de Estado.

Además, me parecía que el Departamento de Estado no ofrecía la autonomía requerida por la personalidad de Rockefeller.

Como Secretario de Defensa, sería capaz de llevar a cabo sus planes sobre seguridad nacional, que databan de décadas atrás.

Por el ejemplo de Robert McNamara, también creía yo que el Secretario de Defensa podría desempeñar un papel importante en el trazado de la política exterior.

Estaba debatiendo (con Rockefeller) estas consideraciones en forma inconexa cuando fuimos interrumpidos por una llamada telefónica desde la oficina del presidente electo.

Fue un punzante recordatorio de la frustrada carrera de Rockefeller en política nacional que quién llamaba fuera el secretario de entrevista de Nixon, Dwight Chapin, quien interrumpía la conferencia de estrategia de Rockefeller para pedirme a mí (y no a Rockefeller) que me reuniera con su jefe.

En retrospectiva, es evidente que esta llamada telefónica tornaba inútil nuestra discusión.

Nadie en el almuerzo imaginó que el propósito de la llamada pudiera ser ofrecerme un cargo importante en la nueva administración.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 20.

LIDERAZGO

Nixon era penosamente tímido.

Conocer a nuevas personas le llenaba de un vago temor, especialmente si se trataba de personas que estaban en posición de desairarle o contradecirle.

Como era su costumbre antes de encuentros de este tipo, probablemente Nixon se encontraba en una habitación contigua, tranquilizando sus nervios y repasando sus comentarios, indudablemente, revisando notas en una libreta que jamás dejaba ver a sus visitantes.

Cuando por fin Nixon entró en la habitación, lo hizo con un despliegue de vivacidad que logró ocultar un extraordinario nerviosismo.

Se sentó en un sofá dando la espalda a una ventana que se abría sobre la Quinta Avenida, y me indicó que me sentara en un sillón frente a él (así la luz de la calle deslumbraba al visitante pero no al anfitrión).

Sus modales eran casi tímidos; sus movimientos eran ligeramente vagos y sin relación con lo que estaba diciendo, como si detrás de palabras y gestos hubieran dos impulsos diferentes.

Hablaba en voz baja y suave.

Mientras lo hacía, bebía una tras otra tazas de café que le traían sin que las pidiera.

Su tema era la tarea de instalar su nuevo gobierno.

Tenía un masivo problema de organización, dijo.

Tenía muy poca confianza en el Departamento de Estado.

El personal de mismo no tenía lealtad hacia él; el servicio exterior lo había despreciado como vicepresidente (cargo que había ocupado durante la presidencia de Eisenhower) e ignorado no bien quedó fuera del cargo (al terminar aquél su mandato).

Estaba decidido a dirigir la política exterior desde la Casa Banca.

Pensaba que la administración Johnson (la inmediata anterior) había ignorado a los militares y que sus procedimientos para la toma de decisiones no daban al presidente opciones reales.

Sentía que era imperativo excluir a la CIA de la formulación de la política; el personal de la misma estaba constituido por liberales de universidades prestigiosas, que tras una fachada de objetividad analítica, impulsaban, por lo general, sus propias preferencias.

Siempre se le habían opuestos políticamente.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 22.

LIDERAZGO

El temor de Nixon a los desaires lo llevaba a hacer propuestas en forma tan elíptica que a menudo era difícil saber lo que estaba tratando de decir, si es que en realidad estaba sugiriendo algo.

Después de contactos frecuentes llegué a entender mejor sus sutiles rodeos; aprendí que, para Nixon, las palabras eran como bolas de billar; lo que importaba no era el impacto inicial sino la carambola.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 23.

LIDERAZGO

Para indicar que la conversación se acercaba a un final, Nixon apretó un botón.

Apareció un hombre de aspecto formal, acicalado, con el pelo bien corto, que fue presentado como Bob Haldeman.

Nixon dijo a Haldeman que hiciera instalar una línea telefónica directa con mi oficina en (la Universidad de) Harvard a fin de que el presidente electo pudiera continuar más tarde la conversación.

Haldeman anotó esta curiosa solicitud, que presuponía la ausencia de conexiones telefónicas normales entre Nueva York y Cambridge, en una libreta.

Nunca hizo nada para instalar la línea.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 23.

LIDERAZGO

La visita a Alemania Occidental (República Federal de Alemania) concluyó con una excusión a Berlín.

 Enormes multitudes saludaron la caravana presidencial, pero Nixon (Presidente de los Estados Unidos 1968-1974) no las tuvo todas consigo pues le preocupaba que la recepción popular fuera comparada desfavorablemente con la que se le brindó a Kennedy en 1963.

Solamente después de que se le aseguró repetidas veces que no había lugar a comparaciones desfavorables, se relajó algo.

Advertí que la ruta de la caravana tenía forma de “S” a fin de que las “multitudes” pudieran trasladarse rápidamente de una calle a otra.

Me dijeron que esta treta se usó durante la visita de Kennedy.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 83.

LIDERAZGO

Nadie podía dejar de sentirse impresionado por su dedicación, intensidad, experiencia y sabiduría.

Harriman (Averell, antiguo embajador y representante de la presidencia de los Estados Unidos), era el último estadista en actividad que había tratado personalmente a los grandes líderes de la Segunda Guerra Mundial: Churchill, Roosevelt y Stalin.

Su paciencia y resistencia se debía en parte a su vigor, pero en un sentido más hondo, ese vigor reflejaba un intelecto joven y vital.

No emprendía ninguna misión en la que no creyera profundamente; tendía a hacer de cada misión una cruzada personal.

Si no alcanzó los altos cargos para los cuales indudablemente lo calificaba su talento, fue en parte debido a la inseguridad que su poderosa personalidad despertaba en hombres inferiores y en parte debido a su tendencia a convertirse en apasionado portavoz de su mandato del momento, a veces con exclusión de consideraciones de mayor alcance.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 189.

LIDERAZGO

Una mañana me mostró una hoja de papel amarillo rayada sobre la que había anotado los diferentes pros y contras; yo saqué una hoja amarilla similar de mi bolsillo.

Habíamos llegado prácticamente a las mismas conclusiones, tal vez eso fue así porque habíamos repetido muchas veces verbalmente el uno al otro.

Pero en los días anteriores al anuncio de esta fatídica decisión de los primeros tiempos de su presidencia, el presidente Richard Nixon (Presidente 37 de los Estados Unidos 1968-1974) estuvo prácticamente sólo, sentado en la penumbra de su habitación del Edificio de Oficinas del Ejecutivo, con el tocadiscos funcionando y dejando oír suave música neoclásica, reflexionando, analizando, reuniendo sus pensamientos y su furia.

La retórica “churchilliana” (del Primer Ministro inglés Winston S. Churchill durante la Segunda Guerra Mundial) que emergió reflejaba menos la importancia presente de la decisión que su indudable sentido de desafío ante lo que sabía se convertiría en una colosal controversia sobre una decisión que él profundamente creía era correcta, y para la cual había recibido poco apoyo de parte de sus (ministros).

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 353.

LIDERAZGO DEL FUTURO

El líder que trate de saberlo todo y de decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer estará condenado al fracaso.

El líder que crea que sólo existe un mejor modo de hacer las cosas e intente redactar procedimientos detallados no tendrá ninguna posibilidad de triunfar.

El líder del futuro necesitará implicar continuamente a otros y aprender de ellos.    Desgraciadamente, a medida que ésta necesidad aumenta, el tiempo disponible para hacerlo disminuye.

A medida que la cantidad de información que se pone a disposición del líder aumenta, el tiempo para analizarla disminuye.

El líder del futuro tendrá que ser capaz de centrar sus atención eficazmente y priorizar.    En un período de rápido cambio el centrar la atención y la frecuencia de las interacciones pueden ser cosas más críticas que la duración de las interacciones.

Goldsmith, Marshall; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 264.

LIDERAZGO DEL FUTURO

El líder del futuro será un líder en todos los campos de su vida, especialmente de la vida familiar.    Las enormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidad hacia el servicio.

No hay ningún lugar donde este espíritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar.    El espíritu del hogar, y también el de la escuela, es el de preparar a los jóvenes para salir y servir.

Se supone que la gente ha de servir.    La vida es una misión, no una carrera.

Todo el espíritu de esta filosofía debe impregnar nuestra sociedad.

Creo también que es una fuente de felicidad, porque la felicidad no se consigue directamente,

Llega como un subproducto del servicio.    Podemos obtener placer directamente, pero es pasajero.

Covey, Stephen R.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 187.

LIDERAZGO DEL FUTURO

En muchos casos, el líder del futuro será el mismo que el líder del presente.

No habrá ningún cambio de personal, sino más bien un cambio interno: la persona se convierte en el líder del futuro mediante una transformación de dentro afuera.

¿Qué es lo que impulsa a los líderes a cambiar y a estar más centrados en los principios?

Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento.

Este sufrimiento puede proceder de la decepción, el fracaso, la muerte, la perturbación y la ruptura de las relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfacción, la falta de saludar, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrés económico, la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida.

Si no se experimenta sufrimiento, sufrimiento, rara vez hay suficiente motivación o humildad para cambiar.

Lo más frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad.    Sin sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en sí misma, y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la política de las cosas corrientes.

Covey, Stephen R.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 184.

LIDERAZGO EN PELIGRO INTERMINABLE (Complejidad)

Cada vez encontramos un número menos de circunstancias en que los gestores en tiempo de paz pueden tener éxito porque, en conjunto, las condiciones de tiempo de paz han terminado.

En esta era de mundialización, “el peligro en la zona de comodidad” ha sido sustituido por la necesidad de encontrar la comodidad en un peligro interminable.

(…) Sencillamente, tanto si se está dentro de un país como si se está entre diferentes naciones, la distancia y el tiempo son cada vez menos importantes.

El resultado es que todo el mundo ha perdido o perderá la protección de la distancia y el tiempo le proporcionaban.

Cada vez más, ya no importa en realidad dónde se trabaja.    Esto da lugar a un mayor número de oportunidades y a una mayor competencia.

En una economía sin fronteras, se puede llegar a nuevos clientes; pero con la misma facilitad accederán los competidores a nuestros clientes.

Cuando examino las organizaciones que están luchando con las transiciones turbulentas actuales, encuentro seis cosas que los líderes deben hacer que parecen especialmente críticas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el éxito.

Los líderes deben:

(1) definir la actividad de la empresa,

(2) crear una estrategia decisiva,

(3) comunicar con persuasión,

(4) comportarse con honradez,

(5) respetar a los demás

 y

(6) actuar.

Bardwick Judith M.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 162, 163, 164.

LIDERAZGO FACILITADOR

Comprendimos esto durante una conversación con alguien que ejemplifica el liderazgo que no depende del cargo que se ocupa: Ted Jenkins, un ingeniero superior de Intel Corporation.

Ted Jenkins se enorgullece de haber sido la sexta persona contratada por la empresa, no se sienta en su comité ejecutivo ni su título parece cualificarle como sujeto de un estudio de liderazgo.

No obstante, es la clase de líder que yo creo que va a desempeñar un papel cada vez más importante en los próximos años.

Posee un profundo conocimiento de su empresa; sus ideas acerca de ella son de naturaleza filosófica, y él influye en quienes le rodean para trabajar de una manera más eficaz e innovadora.

Debido que ha tenido una experiencia laborar directa con tantas personas de la empresa a lo largo de los años, conoce sus aptitudes y utiliza ese conocimiento para dirigir los recursos hacia donde se necesitan.

Es un facilitador de poder que ayuda a determinar cómo se consigue realmente que el trabajo se haga.

Helgensen, Sally; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 52.

LIDERAZGO y COMPLEJIDAD

Robert Greenlaff sostiene el modelo del “líder como servidor”, que encaba bien en la organización in puestos de trabajo.

Es importante comprender que no hay nada inherentemente “mejor” o “superior” en esta clase de liderazgo.

Con harta frecuencia, en la literatura sobre el tema se adopta un tono moralista y se deja a la gente la impresión de que la participación es algo próximo a la santidad, cuando en realidad es simplemente un instrumento distinto para una tarea distinta.

Si se tiene una organización llena de titulares de puestos de trabajo y un marco jerárquico para mantenerlos en su sitio, el líder patriarcal usual da buen resultado.

O lo da mientras la organización no esté expuesta a un ambiente que cambia de un modo constante y radical.

Bridges William, en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 45.

LIDERAZGO y CRISIS

Algunos imaginan el control de una  crisis como un enloquecido asunto en el que los hombres clave de la política convergen sobre la Casa Blanca en sus automóviles, en el que desesperados funcionarios son bombardeados por nerviosos ayudantes que corren de un lago a otro con los cables de las últimas noticias.

Curiosamente, he descubierto que esto no es correcto; los periodos de crisis, ciertamente, involucran una gran tensión, pero también se caracterizan por una extraña tranquilidad.

Todos los pequeños detalles cotidianos son eliminados: se los ignora, se los pospone, o son manejados por los subordinados.

Los choques de personalidades son reducidos; demasiadas cosas están en juego como para que operen los celos normales.

En una crisis sólo los fuertes luchan por obtener responsabilidad; el resto se siente intimidado pues sabe que el fracaso requerirá un chivo expiatorio (¡¡y no quieren ser ellos!!).

Muchos se esconden detrás de un consenso al que se negarán a dar forma; otros se concentran en el registro de objeciones (el archivo) que proveerán las excusas después del acontecimiento (si las cosas salen MAL).

Los pocos dispuestos a vérselas con las circunstancias permanecerán generalmente no perturbados en el ojo del huracán.

Alrededor de ellos todo es conmoción; ellos actúan en soledad y con una gran quietud que se convierte, al acercarse la resolución, en agotamiento, excitación o desesperación.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 417.

LOGROS

El ejecutivo auténtico se complace en promover y controlar los hechos, en tomar responsabilidades y tener el mérito de los resultados, en adoptar decisiones importantes aunque sean arriesgadas.

El ejecutivo nato es un propulsor de tareas al que le gusta escuchar el zumbido de la maquinaria.

Lo apasiona poder aceptar un trabajo con un mínimo de instrucciones, realizarlo en tiempo record y sorprender a la dirección superior cuando le comunica despreocupadamente  que el objetivo ha sido cumplido.

George Fry me explicó: “El buen ejecutivo tiene la capacidad de lograr que las cosas se hagan en forma eficiente, rápida y callada, sin muchos escándalos y revuelos.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 209.

MANDAR y OBEDECER

Porque estos tales no pueden diferir en sólo más y menos; pues el mandar y obedecer difieren en especie, y decir que en uno se requiera virtud y en el otro no, parecerá cosa fuera de razón.

Porque si el que manda no es templado ni justo, ¿cómo mandará bien y cómo debe?

Además, el que ha de ser regido, ¿cómo dejará regirse bien?

Porque si es disoluto y cobarde, ninguna cosa hará como conviene.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 53.

MANIOBRABILIDAD, EFICACIA y EFICIENCIA

El objetivo básico es organizar la integración de las áreas funcionales para aprovechar las habilidades distintivas en una unidad de negocios determinada y la integración de todas las unidades de negocio entre sí.

Esto se consigue si se aborda el tema como una plataforma intelectual que permita disponer de una metodología con la que unidades de negocio, divisiones, funciones y actividades se integren sistemáticamente en forma unidireccional.

Mientras que la empresa es “eficiente” en base a cómo convierte inputs en outputs, es “efectiva” en la medida en que logra objetivos prestablecidos.

Es esta característica, el abordaje proactivo del cambio, lo que hace que el proceso deba enfocar los propósitos organizacionales globales con una orientación de “futuridad” en la que se tome seriamente en cuenta el entorno.

En este nivel, en el que las decisiones son menos estructuradas y las elecciones más inciertas, la estrategia busca apoyar y orientar el “juicio empresario” en el tema de máxima relevancia: la maniobrabilidad de la empresa hacia el futuro.

El proceso será efectivo y eficiente sí y sólo sí es realmente conceptualizado como formando un sistema.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 158.

MARKETING

El concepto de marketing era directo y sencillo: la empresa que ofreciera un producto establecido al menor precio sería la que ganaría.

Henry Ford resumió en forma breve este concepto en respuesta a una  sugerencia a favor de la diferenciación de los productos, diciendo a su personal de ventas: “denles el modelo T en cualquier color, con tal de que sea negro”.

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Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 4.

MATRICIAL

En muchas empresas que adoptaron la forma de matriz, las deficiencias debidas a conflictos fueron lo suficientemente frecuentes como para dar a esta forma una mala reputación.

Pueden utilizarse dos enfoques complementarios para evitar estas deficiencias:

.a. La dirección corporativa debe reconocer la realidad inevitable de los conflictos que surgen entre los centros de rendimiento, prevenir su aparición y actuar para resolverlos antes que empeoren.

.b. Una estructura secundaria de responsabilidad y autoridad compartidas debe introducirse junto con la estructura de matriz.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 365, 366.

MATRICIAL o AUTORIDAD DUAL

Los primeros ocho meses de su gobierno dieron una prueba de la capacidad del presidente Frondizi para adelantar su programa dentro de su anunciado marco de apertura y sujeción a la ley.

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Desde el comienzo mismo, mostró capacidad para hacer concesiones destinadas a equilibrar los grupos de presión y retener el control sobre el proceso de toma de decisiones.

Las designaciones para su gabinete son un buen ejemplo.

Aunque hubiera preferido nombrar a Rogelio Frigerio, su asesor más inmediato, como ministro de Economía, era muy consciente de las consecuencias negativas que tal nombramiento podría producir en las fuerzas armadas, donde se lo detestaba particularmente, así como en el partido.

Por lo tanto, designó a una figura prestigiosa, Emilio Donato del Carril, ministro de Hacienda, pero creó un nuevo puesto en la Presidencia para Rogelio Frigerio.

Como secretario de Relaciones Socioeconómicas de la Casa de Gobierno, Frigerio tenía jurisdicción directa sobre todas las negociaciones con inversores extranjeros y acceso inmediato al presidente.

De manera similar Frondizi nombró a figuras importantes del partido en la mayoría de los cargos del gabinete, pero asignó funciones claves en la Oficina de la Presidencia a miembros del grupo más allegado.

No es de sorprenderse, pues, que las críticas a Frigerio se quejaran de un doble sistema de autoridad en el gobierno: uno a través de los ministros del gabinete, y el otro a través de la Secretaría de Relaciones Socioeconómicas.

Potash, Robert A.; El Ejército y la Política en la Argentina, 1945-1962, de Perón a Frondizi, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1983, Pág. 378 y 379.

MATRIZ DE PORTAFOLIO

En la práctica se observan tres formas diferentes de manejar la cartera estratégica (el portafolio).

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.1. Dirección por excepción: tan pronto como se produzcan resultados financiero satisfactorios, los directores de la unidad estratégica de negocios (de división o de una subsidiaria, obviamente una divisional), desarrollan y ponen en marcha sus propios planes estratégicos.

.2. Balance de la Cartera: los directores corporativos examinan periódicamente los pronósticos de ganancia de la unidad estratégica de negocios (UEN) y asignan reservas adicionales en aquellas más prometedoras, reducen la inversión en las mediocres y desinvierten en las que no serán rentables para la empresa (éstas son los perros del BCG).

La matriz del Boston Consulting Group, en la medida que agregue la participación presente y futura en los beneficios, describe toda la cartera de la empresa en una sola hoja de papel y ofrece sugerencias para distribuir nuevamente los recursos estratégicos.

.3. Optimización de la Cartera: la dirección empresaria formula una estrategia de cartera que especifica la evolución de la misma con el paso del tiempo, nuevas adiciones de áreas estratégicas de negocios, desinversiones, semejanzas y diferencias de AEN que se mantendrán entre las diferentes AEN de la empresa.

Una diferencia importante entre la optimización de la cartera y los métodos de dirección por excepción y balance de la cartera es que la optimización utiliza la cartera histórica de AEN como punto de partida para diseñar un futuro distinto para la empresa, mientras que los otros dos aceptan la cartera histórica como el fundamento básico de los negocios futuros de la empresa (y por tanto no tienen en cuenta eventuales cambios en las mismas).

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 126.

MATRIZ DIVISIONAL

Al aumentar la necesidad de las respuestas innovadora, empresarial y directiva, se realizaron modificaciones a la forma divisional original, cada una de las cuales mejoró la respuesta general, pero sólo a costa de violar el principio sagrado de unidad entra la autoridad y la responsabilidad, y crear conflictos potenciales entre los distintos centros de rendimiento (divisiones internas o unidades de negocio).

Cuando la forma divisional sufrió las modificaciones descriptas anteriormente, también cambió sus características.

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La forma básica estaba estrechamente relacionada con el “principio de unidad entre la autoridad y la responsabilidad”; cuando se introdujo la modificación, la autoridad y la responsabilidad se subdividieron tanto que el éxito de un director de centro de rendimiento se determinaba en gran parte por medio de las variables controladas por otros directores.

En reconocimiento de esta diferencia básica, la forma divisional completamente desarrollada recibe el nombre distintivo de matriz nacional (para nosotros divisional funcional global o funcional nacional).

Al evolucionar la forma de matriz, las contradicciones inherentes en la dirección de centros de rendimiento, cuyos jefes superiores no poseen el control total sobre su propio rendimiento, permanecían ocultas con frecuencia.

Los directivos corporativos (de la Casa Central) continuaron ejerciendo presión sobre cada jefe del centro de rendimiento (sobre todo en Estados Unidos) para optimizar su propio rendimiento y, al mismo tiempo, los exhortaban a cooperar con los otros gerentes del centro de rendimiento cuyo rendimiento sólo podía optimizarse a sus expensas.

(Por ejemplo, si el centro de rendimiento de producción transfiere al costo su resultado a las divisiones de marketing, su rendimiento será cero, mientras que el rendimiento de la división de marketing aumentará en forma significativa.)

Como resultado, los conflictos inherentes a cada nueva etapa de modificaciones realizadas en la forma divisional básica permanecieron sin resolverse.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 369.

MATRIZ VECTOR DE CRECIMIENTO

Para lograr el éxito y sobrevivir a corto plazo, las empresas deben lograr que sus productos y servicios sean atractivos para sus clientes, lo cual significa llevar a cabo actividades eficientes de manufactura, marketing y distribución, así como asegurar un funcionamiento confiable después de las ventas.

Para sobrevivir y obtener éxito a largo plazo, las empresas generalmente intentan aumentar y ampliar su penetración en el mercado a través de la competencia intensa, la expansión de su capacidad y la inversión en una mejor tecnología de producción.

Esta actividad, denominada actividad operativa por algunos autores y actividad competitiva por otros, tiene el objetivo de garantizar el rendimiento actual y futuro de las líneas de negocios históricos de la empresa; como ya hemos visto, durante la primera mitad del siglo XX, la actividad competitiva absorbió la mayor parte de los presupuestos, así como la atención de la gerencia, y era muy productiva debido a que el ambiente ofrecía oportunidades (casi) ilimitadas de crecimiento.

Durante la segunda mitad del siglo, los límites del crecimiento disminuyeron progresivamente y, como resultado, la empresa desvió su atención hacia una segunda actividad denominada actividad estratégica, cuyo objetivo era cambiar sus negocios históricos por medio del desarrollo de productos novedosos, el ingreso a mercados no atendidos previamente y a la diversificación en nuevos negocios y tecnologías.

Durante la primera mitad del siglo, la actividad estratégica recibió sólo un porcentaje mínimo del presupuesto y de la atención de la gerencia y se limitó, en general a las modificaciones progresivas de los productos; las discontinuidades estratégicas importantes se consideraban trastornos que ocurrían sólo una vez y que se afrontaban en el momento de su aparición.

Durante la segunda mitad del siglo, la preocupación de la actividad estratégica aumentó progresivamente y, con ella, el presupuesto estratégico creció a tal grado que la actividad se convirtió en un competidor importante por la atención de la gerencia.

(…) Siempre que la nueva estrategia requería nuevas habilidades tecnológicas, de marketing o producción, se percibía y adaptaba rápidamente la necesidad de nuevas capacidades del taller; no obstante, curiosamente, se descuidó la necesidad de nuevas capacidades empresariales y el incremento del trabajo estratégico se situó por encima de los retos operativos en evolución, creando de esta forma una sobrecarga en el sistema de dirección.

(…) En forma previsible y en ausencia de una capacidad adecuada, la actividad estratégica fue la que dio prioridad al trabajo operativo en la mayoría de los casos, tan común era este comportamiento que Herbert Simon, uno de los principales investigadores del comportamiento de las organizaciones, formuló la “ley de la planificación de Gresham”, la cual declara que las actividades operativas rutinarias, repetitivas e históricamente conocidas tienden a desplazar a las actividades estratégicas novedosas y episódicas.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178, 179, 180 y 444.

MEMORIA

Lo que constituye el carácter mecánico de la memoria, es que aprehende los signos, los sonidos, etc., en su relación puramente exterior y que les reproducen según la misma relación, habituando así al espíritu a no fijar su atención sobre la significación y las relaciones internas de las cosas.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 153.

MERCADO

En las economías de mercado, la producción de bienes y servicios no constituye un fin en sí mismo, porque el objetivo es maximizar los beneficios.

Estos beneficios no tienen por qué provenir, obligatoriamente, de ingresos y costos adecuadamente valorizar, en tanto los precios que se afrontan, no tienen la totalidad de los costos y beneficios que cada bien produce, ni tienen en cuenta la totalidad de los usos a los que pueden ser aplicados estos recursos.

A partir de ese punto, el mercado que actúa libremente puede llevar a resultados que se alejen del óptimo desde el punto de vista ambiental (o casi de cualquier otro), dando incentivos para la utilización de recursos más allá de lo sustentable.

Girardín, Osvaldo; Valor y Precio en Enoikos Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, Año IV, N° 10, Mayo, 1996, Pág. 31.

MERCADO y COMPETENCIA

Las prácticas de fijación de precios se habían ido formando desde los primeros días de la IBM.

Para fijar el canon de arrendamiento de cada producto teníamos en cuenta nuestros propios costos de marketing y de mantenimiento, y la tasa prevista de obsolescencia, todo lo cual se mantenía cuidadosamente en secreto.

En manos del consultor de administración John L. Burns, esta información le habría permitido a la RCA atacar por donde era más débil la línea de producto IBM, y evitar el ataque de donde éramos fuertes y podíamos rebajar precios para mantener a raya a la competencia.

Tratamos de actuar de manera que a los rivales bien financiados como la GE (General Electric) y la RCA les pareciera demasiado arriesgado el negocio de las computadoras.

Con este fin nos volvimos al extremo sensibles a la menor incursión extraña en el mercado (“amenaza de nuevos ingresos”)

La opinión general entre nuestros vendedores era que si la GE lograba un cinco por ciento del mercado, lograría también el ciento por ciento.

Si un vendedor perdía un cliente sin haber prevenido con anticipación a su gerente de que es cuenta peligraba, se exponía a una acción disciplinaria.

Los vendedores de la IBM tenían que rendir informes de ventas de dos tipos; los primeros eran de rutina, los segundos, que se llamaban informes especiales de cuenta, eran de dos colores: rosados para situaciones en que la IBM competía con alguien para ganar un cliente nuevo, y amarillos que representaban cuentas enfermas, cuando el cliente no estaba satisfecho.

Estos informes se reunían y analizaban minuciosamente por zona geográfica, por tipo de cliente y por tipo de producto.

Junto con otras investigaciones, los informes especiales nos permitían evalúan con mucha precisión la posición de la competencia.

Watson, Thomas J., Padre, Hijo & Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 319.

METODOLOGÍA e INVESTIGACIÓN

(Un primer problema relacionado con) la teoría de las normas culturales ha estado con nosotros durante muchos años, pero todavía nadie ha intentado darle una estructura formal, probarla a fondo y verificar sus áreas de aplicabilidad o sus limitaciones en forma sistemática.

En otras palabras, el desarrollo de la Teoría de la Comunicación Masiva ha estado a merced de manías y modas, según estas circulaban entre los estudiosos, los críticos o las figuras políticas.

En los últimos años hubo más cuartos menguantes que crecientes en comparación con otras teorías.

Hasta cierto punto, la falta de una dedicación continuada al estudio de problemas teóricos fundamentales relacionados con los medios, puede ser un producto de la historia de las comunicaciones masivas como campo de investigación y estudio.

(…) Un segundo problema de importancia, vinculada con estas teorías contemporáneas, ha sido sugerido.

Es decir, que si se las considera dentro de una estructura de más rigurosos criterios no son casi teorías.

Esto no descarta su validez, este es un tema que se dilucidará en el estadio de la investigación, pero señala el hecho de que son meras simplificaciones y además, vagamente formuladas.

Necesitan ser rehechas por completo, y vueltas a escribir como juegos sistemáticos de proposiciones que señalen lisa y llanamente lo que se supone que está vinculado con lo que se trata en términos de variables independientes y dependientes.

Para hacer esto, deberá emprenderse un difícil trabajo de definiciones, para que los fenómenos exactos a que se refieren los conceptos y teorías puedan ser identificados.

Las relaciones entre conceptos dentro de proposiciones dadas tendrán que ser identificadas por medio de ciertos cálculos lógicos, series de reglas de razonamiento reconocidas, para que puedan ser establecidos los órdenes de dependencia entra las proposiciones.

Si se hace esto, tales teorías proporcionarán proposiciones derivadas que podrán ser probadas empíricamente.

Sólo entonces, será dable aquilatar adecuadamente su valides.

(…) En otras palabras, existe una necesidad de establecer una confianza mayor en la verdad de estas teorías básicas, o reemplazarlas, y por lo tanto aumentar el grado en que podemos discutir las secuencias de causa-efecto en las comunicaciones masivas con términos precisos.

Hasta que las formulaciones identificadas hayan sido estudiadas, vueltas a estudiar, formuladas nuevamente y estudiadas muchas veces más, continuarán siendo “pre-teorías”, interesantes y aparentemente aceptables especulaciones que parecen ser más o menos coherentes con nuestro limitado caudas de investigaciones sobre los efectos de las comunicaciones masivas, pero de las cuales no podemos estas realmente seguros.

De Fleur, Melvin L., Teorías de la Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 225,226 y 227.

MISIÓN

Un proceso realista para la formulación de metas y objetivos debe empezar identificando la misión de la empresa: la lista de aspiraciones de los grupos influyentes (denominados comúnmente grupos de influencia en Estados Unidos) que la empresa satisface.

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De manera predecible, aunque las metas y objetivos específicos difieren entre empresas, proceden de una lista común principal; sin embargo, en general, los objetivos empresariales se dividen en cuatro categorías distintas:

.1. Objetivos de rendimiento: logrados por medio de actividades que aseguran las tendencias deseadas de crecimiento y rendimiento.

.2. Objetivos de riesgo: alcanzados a través de actividades que garantizan la invulnerabilidad estratégica del crecimiento y rendimiento de la empresa, por un lado, y su participación en áreas de oportunidades importantes, por el otro.

.3. Objetivos de sinergia: logrados por medio de actividades que confirman la división de capacidades entre las unidades estrategias de la empresa.

.4. Objetivos sociales: que incluyen actividades filantrópicas que se encuentran fuera del comportamiento lucrativo y que absorben una parte de los beneficios obtenidos por la empresa.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 161.

MODA CULTURAL

Ya que la consignación y trasvase de saber no se produce según modalidades de pureza absoluta, quien aprende o traduce en términos propios los conocimientos ajenos pasa con frecuencia en primer lugar a través del territorio de la moda cultural, olisqueando un problema de modo aberrante antes de aprehenderlo con exactitud; la moda cultural es tan esencial al proceso de la cultura que, a menudo sólo a través del reclamo de la moda recluta aquella sus líderes futuros.

Eco, Umberto, La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 230.

MODA y LIDERAZGO

Fui esa tarde a Nueva York y llamé a McGeorge Bundy, quien después de dejar la Casa Blanca habíase convertido en jefe de la Fundación Ford.

Bundy y yo habíamos tenido a lo largo de los años una relación ambivalente.

Yo admiraba su brillantez aun cuando él la ponía con demasiada frecuencia, al servicio de ideas que, más que ser sustanciales, estaban de moda.

Él tenía tendencia a tratarme con la mezcla de cortesía y condescendencia subconsciente que los bostonianos de clase alta reservan para la gente que, según los cánones de Nueva Inglaterra tiene antecedentes exóticos y un estilo personal excesivamente intensos.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 24.

MODELOS

El principal objetivo de un intento para comprender una parte de la realidad no explorada previamente es reducir la complejidad del mundo real a un modelo que el hombre pueda comprender y manejar.

Sin embargo, la experiencia muestra que la complejidad, como los siete velos de Salomé, debe reducirse gradualmente.

En primer lugar, se percibe una realidad subyacente flexible e integrada, y posteriormente modelos de complejidad creciente que aumentan la comprensión del observador.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 495.

MOTIVACIÓN

Es sobre todo esta manera de escribir la historia (despreciar las acciones loables ajenas, acusando de falsedad e hipocresía, ya que el hombre no es sino la serie de sus actos) que se ha llamado pragmática, lo que en los tiempos modernos se ha aplicado a las grandes figuras históricas, esta distinción de lo interior y lo exterior, alternando así la inteligencia de sus hechos.

En vez de limitarse a referir sencillamente las grandes cosas por estos héroes realizadas, en vez de reconocer que su interior está en armonía con sus acciones, se ha creído autorizada y obligada a buscar detrás de lo que está en la superficie y a la luz del sol, motivos ocultos y se ha pensado que el historiador es tanto más profundo cuanto mejor sabe despojar de su aureola al héroe cuyas acciones se habían celebrado y, mostrando el móvil y la verdadera significación de estas acciones, hacerle descender al nivel de la medianía.

Se ha recomendado como auxiliar de esta manera de escribir la historia (y sobre otras disciplinas incluyendo la Administración, sobre todo en asuntos poco comprendidos o respecto de los cuales existe controversia) el estudio de la psicología, porque por ella (dicen) se puede conocer los móviles (la motivación) que determinan al hombre a obrar.

La psicología a que aludo no es sino ese microscópico conocimiento del hombre, que en vez de atenerse a lo que hay de universal y esencial en la naturaleza humana no se ocupa sino en lo que hay de particular y contingente en los motivos., las pasiones, etc.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 53.

MOTIVACIÓN

Una vez que se ha aceptado (el ofrecimiento de un cargo de presentador de arte) deberá encontrar su motivación:

.a. Soborno (rarísimo, pues, como se verá, existen motivaciones menos dispendiosas).

.b. Contrapartida sexual.

.c. Amistad en las dos versiones de “simpatía real” o “imposibilidad de rehusar” (el cargo ofrecido).

.d. Regalo de una obra del artista (esta motivación no coincide con la siguiente, o sea admiración por el artista; en efecto, se pueden desear cuadros de regalo para formar un fondo comerciable).

.e. Admiración real por la obra del artista.

.f. Deseo de asociar el propio nombre del artista.

.g. Deseo de asociar el propio nombre al del artista: inversión fabulosa para intelectuales jóvenes, puesto que el artista se afanará para divulgar su nombre en innumerable bibliografías en las sucesivas (presentaciones) tanto en su patria como en el exterior.

.h. Interés ideológico, estético o comercial compartido en el desarrollo de una corriente o de una galería de arte.

CLICK PARA VER

Eco, Umberto; La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 300.

MOTIVACIÓN

La glacial disciplina de Haldeman (Director del Personal de la Casa Blanca, del gobierno de los Estados Unidos, durante la presidencia 37 de Richard M. Nixon) en esto era funcional; buscaba la incuestionable obediencia de su personal en parte para obstaculizar aparentemente órdenes presidenciales caprichosas.

Pero hay dos maneras de lograr disciplina: motivando a los subordinados, de manera tal que ellos quieran concordar con los objetivos del jefe, o estableciendo una rígida jerarquía, en la que resulte inconcebible pensar que una orden sea discutida, porque ningún subordinado ostenta el privilegio de juzgar por su cuenta.

Haldeman eligió esta última

Seleccionó a ediciones de sí mismo en miniatura, hombres y mujeres (en su mayoría hombres) sin pasado político, cuya lealtad se determinaba mediante una sucesión de órdenes y cuya devoción estaba garantizada por la oportunidad que se les daba de participar en grandes acontecimientos.

Pero los hombres que carecen de pasado no son guías confiables para el futuro.

Se euforizan con la autoridad y se aterran ante la idea de perderla.

Durante el dominio de Nixon, muchos integrantes del staff se mostraron arrogantes; intentaban poner fin a la forma que Haldeman constreñía a sus propios subordinados, incluyendo a departamentos del Gabinete que, técnicamente, no eran en absoluto subordinados.

Así es que la carencia de orientación de Haldeman se vio agravada por la posición de un grupo de colaboradores privada aún más de ella.

El resultado fue que la actitud del personal de la Casa Blanca hacia el presidente recordaba la de una agencia publicitaria, de donde ciertamente provenía la mayoría, respecto a un cliente exclusivo y temperamental.

Podían disentir con algunas directivas, intentar moderar algunas órdenes excesivas, ya que  contaban con reglas fijas para evaluarlas, pero al terminar el día, se los juzgaría por su eficacia para cumplir con tareas complejas.

Eran coordinadores, no mecanismos de equilibrio.

Y una vez que la máquina comenzaba a resbalar, aceleraban la caída al precipicio antes que frenar a tiempo.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 88.

MOTIVACIÓN

(…) Cuando armado de este bagaje psicológico-pragmático, el historiador (y los estudiosos de otras disciplinas incluyendo la Administración) se halla en presencia de grandes acciones y de los motivos que las han producido, y tiene que escoger entre los intereses sustanciales de la patria, de la justicia, etc., de una parte, y los intereses subjetivos de la vanidad, de la ambición, de la concupiscencia, etc., de la otra, se decidirá por éstas últimas, porque de otro modo esta oposición que ha admitido de antemano entro lo interior (la intención del agente) y lo exterior (la realidad, el contenido de la acción), no podría sostenerse.

Pero, como en realidad lo interior y lo exterior tienen el mismo contenido, hay que admitir, en presencia de esta penetración de pasante de escuela que, si los héroes que nos presenta la historia no hubieran sido movidos sino por el interés subjetivo y formal, no hubieran podido realizar lo que realizaron y, por consiguiente, hay que reconocer aquí también esa unidad de lo interior y lo exterior, y decir que los grandes hombres han querido lo que han hecho y que han hecho lo que han querido.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 54.

¡¡MOVIÉNDOSE!!

Cualquier penetración de un competidor cono la RCA era peligrosa para nosotros.

En una industria que crecía como la nuestra, yo tenía la firme convicción de que era absolutamente indispensable ganar y conservar una participación en el mercado.

Cualquier desviación de esta meta por tratar de maximizar las utilidades a corto plazo, reduciría a la larga el monto total de nuestras ganancias.

Al mismo tiempo, tratar de escoger un número limitado de áreas para ser fuertes en ellas, era una política tonta y peligrosa, y si la seguíamos, limitaríamos la escala de nuestro negocio, facilitando así el avance de la competencia.

A mi modo de ver, la única forma en que la IBM podía ganar era moviéndose, moviéndose, moviéndose continuamente.

A medida que crecía la industria de los computadores teníamos que crecer con ella, por rápido que fuera ese crecimiento.

Nunca me separé del precepto administrativo de que lo pero que podíamos hacer era quedarnos quietos frente a cualquier problema.

Resolverlo, resolverlo rápidamente, resolverlo bien o mal.

Si se resuelve mal, vuelve  parecer y entonces uno lo puede resolver bien.

Quedarse quieto y no hacer nada es una alternativa cómoda porque no presenta riesgo inmediato, pero es una manera absolutamente fatal de manejar un negocio.

Por eso yo nunca vacilé en intervenir si veía que la compañía se estaba estancando.

Watson, Thomas J., Padre, Hijo & Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 319.

MUNDO SINDICAL

¿Qué papel puede esperarse que desempeñe en el futuro el movimiento sindical, de acuerdo con la nueva situación en el mundo del trabajo?

Para reflexionar en torno a esta cuestión, es importante hacer una diferenciación entre el sindicalismo corporativo y un sindicalismo de base social.

En el primer saso, ante los múltiples ataques que el contexto económico social externo e interno implica, los sindicalistas parecen tender a buscar el mantenimiento de su poder por vías que no necesariamente implican sumir la defensa  de los intereses de sus representados.

Entonces, los dirigentes, aun cuando logren mantener su poder, parecen alejarse cada vez más de sus bases y de su función original.

En cambio, otro tipo de sindicalismo está buscando, ante este mismo contexto, lograr una ampliación de sus bases para no resultar debilitado.

Por ello, procuran, por un lado, reunir (en lugar de excluir) a aquellos a quienes el sistema excluye (desocupados y grupos marginados social o políticamente) y, por otro, ser capaces de expresar aunadamente los intereses de un conjunto cada vez más heterogéneo de trabajadores y ciudadanos, extendiendo su campo de acción más allá del ámbito exclusivamente laboral.

Tomada, Carlos (luego Ministro de Trabajo de la Nación 2003-2015); Revista Enoikos FCE UBA, N° 18, Año 9, Pág. 18.

NEGOCIACIÓN

Casi invariablemente paso la primera reunión de una nueva negociación educándome a mí mismo.    Casi nunca presento una propuesta.

Busco, en cambio, comprender los intangibles en la posición de mi interlocutor y medir el alcance así como los límites de las probables concesiones.

Y efectúo un considerable esfuerzo para no dejar duda alguna acerca de nuestro enfoque fundamental.

Sólo los románticos piensan que pueden prevalecer en las negociaciones mediante artimañas; sólo los pedantes creen en la ventaja de la ofuscación.

En una sociedad de estados soberanos, un acuerdo será mantenido sólo si todos los involucrados lo consideran de su interés.

Tienen que tener un sentimiento de participación en el resultado.

El arte de la diplomacia no es ser más listo que el otro bando sino convencerlo ya sea de la comunidad de intereses o de las penalidades que sobrevendrán si un impasse continúa.

(…) Carece de sentido hacer algo a menos que sepamos exactamente qué queremos lograr, o que tengamos alguna idea de lo que puede hacerse.

De otro modo, sólo lograremos darnos (un tiempo) de buena voluntad, y una gran desconfianza más tarde.

Usted tiene que tener la convicción, cuando trata con la Casa Blanca, de que nuestra palabra vale.

Prefiero confesarle honestamente que no podemos hacer algo, que decirle algo que podemos hacer y que más tarde no habremos de cumplir…

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 182.

NEGOCIACIÓN

Si el gobierno caía nuevamente en manos de los partidos, sin duda sus líderes, sus delegados y sus miembros militantes, se transformarían en profesionales que harían de la política una carrera.

La conquista de las funciones públicas, de las posiciones influyentes, de prebendas administrativas absorberían de ahí en adelante a los partidos y limitaría sus actividades a lo que ellos llamaban tácticas, que no era más que la práctica de la negociación y la negativa.

De Gaulle, Charles; citado en Morris Dick, Los Juegos del Poder, Editorial El Ateneo SA, 2003, Pág. 74.

NIVEL BAJO

Hay un gigantesco malentendido que actualmente surge muy a menudo; las personas piensan: “Aquello que yo no comprendo no debería existir”.

Es una concepción general que viene de la uniformidad.

Se multiplica en las capas inconscientes de la sociedad.

Y estas capas inconscientes tienen en este momento un miedo atroz.

El miedo es lo más extendido en la humanidad; es el miedo de no tener la fuerza nece3saria para subir más arriba, hacia la toma de conciencia, para liberarse.

El miedo de que exista (la disciplina) a la que admiran algunas personas, respetan, aman, mientras que los demás se sienten excluidos y dicen: “No comprendo (esto), no debe existir, no hay que gastar dinero en esto”.

Es una tendencia horrible la que existe en nuestros días y que pretende que todo esté al nivel más bajo.

Por “bajo” entiendo lo más simple¸ lo más inconsciente, lo más primitivo, que sólo excita lo corporal: tiene que divertir a la gente cuando son perezosos o están fatigados y nada más.

Esta tendencia tiende a ampliarse actualmente.

Albert Monserrat, La Música Contemporánea, Biblioteca Salvat de Grandes Temas, Volumen 22, Editorial Salvat SA, Barcelona, 1974, Pág. 34.

OBJETIVIDAD

(…) La objetividad se entiende de tres maneras:

.1. Expresa el ser que existe exteriormente, a diferencia del ser subjetivo, producto de la opinión, de la imaginación, etc.

.2. Expresa lo universal y lo necesario, según la significación que ha recibido de Kant¸ a diferencia de los elementos contingentes particulares y subjetivos que pertenecen a la sensibilidad (de cada uno).

.3. Tiene la significación que acabamos de recordar del en si pensado, de lo que está ante nosotros, a diferencia de lo que no es sino pensado por nosotros, y que, por tanto, se distingue aún de la cosa misma o de la cosa en sí.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, Lógica (1817), Primera Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 52, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 75.

OBJETIVOS

La recomendación inicial para la planificación estratégica afirma que el análisis estratégico no se puede iniciar hasta que la dirección establezca claramente sus objetivos y metas.

La experiencia en el uso de la planificación estratégica muestra que los directores pragmáticos no están preparados para seleccionar objetivos y establecer metas hasta que tienen una idea del potencial futuro disponible para le empresa.

Si cuentan con un cálculo potencial, los directores audaces pueden identificar los objetivos de prioridad y establecer de manera realista metas superiores al rendimiento actual, pero requieren que la empresa funcione a su máxima capacidad; los directores menos ambiciosos establecerán objetivos más modestos.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 166.

OBJETIVOS e IMPLEMENTACIÓN

En lo que se refiera a la misma república, tendremos ahora que tratar de qué cosas ha de constar la ciudad que ha de ser bien afortunada y bien gobernada.

Dos, pues, son las cosas, en las que consiste el hacerse bien cualquier cosa, la una es poner bien el blanco y poner bien el fin de las cosas que se hacen, la otra el hallar las acciones medias que llevan a alcanzar tal fin.

Porque, puede acontecer que ambas dos cosas discrepen entre sí, y también que concuerden.

En efecto, unas veces está bien puesto el blanco y en el obrar para alcanzarlo está el engaño, otras veces alcanzan los hombres todas las cosas que importan para el fin, y sin embargo se propusieron mal fin a los principios.

Otras veces yerran en ambas cosas, pues unas veces los (especialistas) no juzgan bien, otras ni alcanzan las medicinas que han de causar lo que ellos pretenden alcanzar.

Conviene, pues, que en las artes y las ciencias se alcance lo uno y lo otro, el fin y los medios justos para alcanzar lo que se requiere.

Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 111.

OPA - OFERTA PÚBLICA DE ADQUISICIÓN

Efectos desmoralizadores: para ser fieles al maniqueísmo americano los “malvados” de las finanzas han proliferado y pervertido un poco más las “leyes” de la nueva jungla.

Se trata principalmente de los raiders (¡asaltantes!), grandes especialistas de las ofertas públicas de compra (OPA) hostiles y del desmembramiento –despedazamiento- de las empresas, revendidas “por departamentos” con prodigiosos beneficios.

“Malvados” de toda calaña.

Algunos siguieron los pasos del Carl Icahn; después de haber aterrorizado a la opinión, compró la compañía aérea TWA y, comprándose simultáneamente una virtud, se transformó en un director de una empresa ejemplar., cuidadosa de los intereses de su sociedad.

Otros, como Irwin Jacobs, no obedecen más que a la lógica financiera más exclusiva, la de la máxima rentabilidad y de la ganancia rápida.

Otros, por último, como Jimmy Goldsmith, se comportan como cruzados del liberalismo económico y atacan incansablemente el estatalismo rampante.

Es para defender esta idea que Goldmisth intentó comprar el gigante de los neumáticos, Goodyear, y que adquirió, tras una OPA hostil, el conglomerado Crown Zelleback.

“Jimmy” asegura querer eliminar la burocracia que invade a las empresas como una mala hierba, y expulsar a los dirigentes perezosos que viven “a sus anchas” sin preocuparse por los intereses de los accionistas.

Pero que se preocupan sobre todo por realizar fabulosas plusvalías.

Albert, Michel; Capitalismo contra capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 70.

OPINIÓN

La palabra “doxa” no se usa aquí en el sentido epistemológico de opinión como polo opuesto al conocimiento científico, sino que es empleada en su acepción vulgar de “modo de pensar”.

Platón, El Banquete, Fedón y Fedro, con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 297.

OPORTUNIDADES y AMENAZAS

Los análisis de la Agencia Central de Inteligencia (CIA), sin embargo, no eran infalibles.

Lejos de ser la banda agresiva de aventureros internacionales tan fácilmente pintada por sus críticos, la Agencia erraba por el lado de la interpretación de moda en el «establishment» de Washington.

En mi experiencia, la CIA desarrollaba motivos para la inacción con mayor frecuencia que para arremetidas audaces.

Sus analistas sabían demasiado bien que nadie fue castigado jamás por haber previsto una oportunidad, pero que muchas carreras han sido truncadas por no haber previsto un riesgo.

Por lo tanto, la comunidad de inteligencia siempre se ha sentido tentada a predecir sombrías consecuencias para cualquier posible curso de acción, actitud que alienta más la parálisis que la aventura.

Después de cada crisis, sale a la superficie, en la prensa, algún obscuro informe o análisis de inteligencia que pretende haberla predicho, pero que fue tontamente ignorado por los hacedores de la política.

Lo que esas afirmaciones omiten mencionar es que, cuando el escepticismo se vuelve demasiado rutinario, pierde todo significado.

Cuando los informes no son llevados específicamente a la atención de los más altos niveles, se pierden en el ruido de fondo burocrático, especialmente porque por cada informe admonitorio, uno puede, probablemente, encontrar en los archivos un informe que se le opone.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 39.