DICCIONARIO (Decisiones-Estrategia y su Implementación)

DECISIONES y DUDAS

Debido a los niveles de actuación más exigentes y más altos provocados por el crecimiento o la reducción del tamaño organizacional, los seguidores tienen más dudas que nunca.

Además los líderes están aprendiendo que sus organizaciones necesitan hacerse más planas, más rápidas y menos jerárquicas con el fin de conceder a las personas la confianza y facultades necesarias para tomar decisiones por sí mismas: en resumen para convertirse (a su vez) en líderes.

Como consecuencia, los líderes de quienes ellos esperan dirección están preocupados tratando de resolver las dudas en sus propias vidas, mientras simultáneamente atienden a la multiplicidad de necesidades de sus seguidores.

Se trata de un rompecabezas de muy difícil solución.

Bornstein, Steven M.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 313.

DECISIONES

El político debe ser comprometido con lo mejor que puede lograr, no simplemente con lo mejor que se puede imaginar.

Tiene que actuar en una confusión de conocimientos incompletos sin la información que luego estará disponible para el analista.

Él sabe, o debería saber, que es responsable de las consecuencias de los desastres como de los beneficios de los éxitos.

Puede tener que calificar algunos objetivos, no porque sean indeseables de alcanzar sino porque los riesgos de equivocarse pesan más que los que están potencialmente ganados.

A menudo debe decirse por lo gradual, aunque pueda preferir lo inmediato.

Debe comprometerse con los otros y tal actitud significa una obligación que se extiende hasta él mismo.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 375.

DEFINICIONES

La verdadera explicación es muy sencilla.

La facultad de la lógica y de la matemática de sorprendernos depende, como su utilidad, de las limitaciones de nuestra razón.

Un ser cuya inteligencia fuese infinitamente poderosa no encontraría interés alguno en la lógica ni en matemática.

Porque sería capaz de ver, de una sola ojeada, todo lo que sus definiciones implicaban y, por lo tanto nunca podría aprender de la inferencia lógica nada de lo que él no fuese ya perfectamente conocedor.

Pero nuestra inteligencia no es de esa clase.

Sólo somos capaces de averiguar, de una ojeada, una pequeña proporción de las consecuencias de nuestras definiciones.

Incluso una tautología tan sencilla como

“91 x 79 = 7189”

.escapa al alcance de nuestra aprehensión inmediata.

Para asegurarnos de que “7189” es sinónimo de “91 x 79”, tenemos que recurrir al cálculo, que es, sencillamente un proceso de transformación tautológica, es decir, un proceso mediante el cual cambiamos la forma de las expresiones sin alterar su significación.

Las tablas de multiplicación son reglas para llevar a cabo este proceso en aritmética, exactamente igual que las leyes de la lógica son reglas para la transformación tautológica de oraciones expresadas en simbolismo lógico o en lenguaje ordinario.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 102.

DELEGACIÓN

Cuando alguien delega verdaderamente facultades en otra persona, en esencia ha transferido el poder de la toma de decisiones para una tarea particular a ese individuo.

Aunque el líder puede optar a veces por continuar un diálogo concerniente a la tarea y pude incluso intentar influir en la persona (para que haga lo que a éste le parece mejor), no ejerce ningún poder de toma de decisiones.

Hay que advertir, sin embargo, que esta restricción justificable termina cuando las decisiones o actuaciones del seguidor son incoherentes con la misión y los valores de la organización.

Bornstein, Steven M.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 317.

DELPHI

En algunas situaciones puede ocurrir que la estructura de poder o la presencia de personalidades fuertes y dominantes tienda a producir un sesgo en el análisis, de acuerdo con las personalidades y no con los hechos.

En este caso, la técnica Delphi, que es relativamente sencilla, puede utilizarse para aislar las opiniones basadas en percepciones de los hechos de las influencias personales.

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Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 109.

DEMING PUNTO 9: Derribar barreras interdepartamentales

De vuelta, el amplio tercer piso del edificio de la vieja gaceta de Arkansas fue el espacio donde se ubicó el centro de la campaña presidencial Clinton.

James Carville insistió en que las personas que colaboraban en distintas secciones de la campaña, incluyendo prensa, política e investigación, trabajaran en un mismo gran espacio (común).

Era una manera brillante y efectiva de reducir la jerarquización y animar la libre circulación de información e ideas.

Rodham Clinton, Hillary, Historia Viva, Editorial Planeta SA, Barcelona, 2004, Pág. 180.

DESCENTRALIZACIÓN

La experiencia ha mostrado que la respuesta operativa aumenta al máximo cuando las operaciones se determinan, los gastos generales se reducen, las decisiones se descentralizan al menor nivel posible, y el tamaño de la gerencia se mantiene al mínimo; esto se conoce como el principio de descentralización máxima.

El principio de descentralización máxima (sin embargo) es reemplazado por el principio de visibilidad estratégica, que puede resumirse como: para cada decisión estratégica importante, la autoridad y la responsabilidad deben asignarse al nivel inferior de la organización en el que pueden observarse todas las variables importantes para esta decisión.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 349.

DESCENTRALIZACIÓN del pánico

El elemento sorpresa y la perspectiva de una pérdida mayor, percibidos ampliamente por lo general en toda la organización, crean el peligro de una diseminación  del pánico y quizás lo más importante es que las iniciativas descentralizadas, las cuales normalmente pueden facilitar la respuesta, se vuelven ineficaces e incluso potencialmente peligrosas frente a una sorpresa estratégica.

Los (directores) locales, al no contar con una estrategia de respuesta coherente, quizás dirijan a la empresa en todas direcciones al mismo tiempo y creen estragos.

Por último, es probable que la preocupación por la moral y la sorpresa desvíen la atención de las operaciones continuas de producción, venta y distribución.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 24.

DESCENTRALIZACIÓN MÁXIMA

La experiencia ha mostrado que la respuesta operativa aumenta al máximo cuando las operaciones se determinas, los gastos generales se reducen, las decisiones se descentralizan al menor nivel posible, y el tamaño de la dirección se mantiene al mínimo; esto se conoce con el principio de la descentralización máxima.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 348.

DESCENTRALIZACIÓN MÁXIMA Principio de la

El empresario fue claramente el actor principal durante la creación de la empresa moderna; sin embargo, cuando ésta desvió su atención hacia el perfeccionamiento de su función de producción el papel de la alta dirección sufrió un cambio drástico.

Los creadores de las agrupaciones funcionales de la compañía Du Pont consideraron que el papel dividía el trabajo de la empresa y lo convertía en un patrón.

Una vez dividido y estandarizado, las funciones podían dirigirse con la interferencia mínima de la dirección general; de hecho, se descubrió que la empresa funcionaba mejor cuando la autoridad y la responsabilidad se descentralizaban hasta el nivel en el que se efectuaba el trabajo funcional.

De esta experiencia surgió el principio de descentralización máxima, el cual afirma que la alta dirección de la empresa debe reducir al mínimo su participación en las operaciones diarias y “dirigir por excepción”, participando en la toma de decisiones sólo cuando aparezcan discontinuidades y conflictos imprevistos entre las funciones.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 277.

DESIGUALDAD

El hombre en estado de naturaleza, está siempre dispuesto a huir al menor ruido que le hiera, al menor movimiento que perciba.

Tal vez sea así para los objetos que no conozca, y no dudo de que se asuste ante los nuevos espectáculos que se le presentan, siempre que no pueda distinguir el bien y el mal físicos que de ellos debe  esperar, ni sepa comparar sus fuerzas con los peligros que tiene que correr.

(…) Pero el hombre salvaje, como vive dispersado entre los animales y por encontrarse casi desde su infancia en el caso de medirse con ellos, hizo bien pronto la comparación, y sintiendo que los supera más en destreza que ellos le aventajan en fuerza, aprendió a no temerlos.

Poned un oso o un lobo en riña con un hombre robusto, ágil, valiente como lo son todos, armado de piedras, de un buen palo, y veréis cómo el peligro será cuando menos recíproco, y que, después de muchas experiencias semejantes, las bestias feroces, que no gustan de atacarse mutuamente, atacarán con pocas ganas al hombre, porque lo habrán hallado tan feroz como ellas.

Con respecto a los animales que realmente tienen más fuerza que él destreza, se halla frente a ellos en el caso de otras especies más débiles, que no por esto dejan de subsistir; con esta ventaja ara el hombre: que no menos dispuesto que ellos para la carrera y hallando sobre los árboles refugio casi seguro, puede en todas partes tomarlo o dejarlo a voluntad.

Rousseau, Jean Jacques; Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social, volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 64.

DESORDEN

De esta se ha dicho que será una época de “transición permanente”, para la cual habrá que utilizar nuevos métodos de adaptación: el problema no radicará tanto en cómo conservar científicamente el pasado, sino más bien en elaborar hipótesis sobre la explotación del desorden, entrando en la lógica de la conflictividad.

Nacerá, como está naciendo ya, una cultura de la readaptación continua, nutrida de utopía.

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Así es como el hombre medieval inventó la universidad, con la misma despreocupación con que los clérigos errantes de hoy la están destruyendo y, ojalá, transformando.

La Edad Media conservó a su modo la herencia del pasado, pero no por hibernación, sino por retraducción y reutilización continua: fue una inmensa operación de bricolaje, en equilibrio entre nostalgia, esperanza y desesperación.

Bajo su apariencia inmovilista y dogmática, constituyó, paradójicamente, un momento de “revolución cultural”.

Nadie dice que la nueva época represente una perspectiva del todo alegre.    Como decían los chinos para maldecir a alguien: “así vivas en un época interesante”.

Eco, Umberto, La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 113.

DESORDEN

Somos como enanos en hombros de gigantes; los gigantes simbolizan la autoridad indiscutible, mucho más lúcida y clarividente que nosotros, pero nosotros, pequeños como somos, cuando nos sostenemos sobre ellos, vemos más lejos.

Existía por tanto, por un lado, la conciencia de estar innovando y avanzado, y por otro, la innovación debía apoyarse en un corpus culturar que asegurase ciertas persuasiones indiscutibles y un lenguaje común.

Lo que no era sólo dogmatismo, sino que constituía el modo en que el hombre (…) hacía frente al desorden y a la disipación cultural (…), donde cada uno se encontraba solo con su tesoro de sabiduría.

Ante todo había que reconstruir una temática, una retórica y un léxico comunes, en los cuales poder reconocerse, pues de otro modo no era posible comunicarse y no se podía tener un puente (…)

Eco, Umberto, La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 105.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El primer paso (…) es llevar a cabo un diagnóstico preliminar de la resistencia (al cambio), el cual determina lo siguiente:

.1. Si la discontinuidad esperada es única y no se presentará de nuevo en el futuro próximo o si pertenece a una serie de discontinuidad que ocurrirá de nuevo y representa un cambio ambiental a un nuevo nivel de turbulencia.

.2. El tiempo que la empresa tiene disponible (determinado por la velocidad del cambio en el ambiente) para ofrecer una respuesta efectiva a la discontinuidad (esta información es importante para programar el cambio).

.3. El grado de los cambios en la capacidad que se necesitará para proporcionar apoyo a la nueva estrategia.

.4. Las unidades de la organización que serán afectadas por el cambio.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 440.

DIALÉTICA

El arte oratorio, según Sócrates, no es sino un medio de seducir las almas por medio de la palabra, tanto en los tribunales y demás reuniones públicas como en las reuniones privadas.

Con ello, su esfera de aplicación se amplía notablemente, al caber dentro del nuevo concepto de “retórica” no sólo la oratoria judicial, la política y la de aparato, sino también las mismas aporías de un Zenón de Elea, que con la fuerza de sus palabras hacía tener a su auditorio las mismas cosas por semejantes  y diferentes, únicas y múltiples, móviles e inmóviles.

La retórica, pues, es el arte de la antilogía, de la controversial, el arte que confiere a un individuo la capacidad de hacer semejante a todo todas las cosas susceptibles de ello, y asimismo la de sacar las cosas a la luz, cuando es otro el que realiza este proceso de ocultación  de la verdad.

Ahora bien, para que el orador pueda realizar el engaño de su auditorio, sin  ser el mismo engañado, tiene que conocer perfectamente la realidad de las cosas, sus semejanzas y sus diferencias, con el fin de poder hacer gradualmente el tránsito de una cosa a su contraria, pasando inadvertido a quienes le escuchan.

La condición, pues, del arte retórica para ser tal, ha de ser el conocimiento de la verdad, la de basarse en la etiología, y no de la opinión.

Platón, El Banquete, Fedón y Fedro, con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 269.

DIALOGÍA

Aristóteles nos ha conservado la lista de los contrarios pitagóricos que, fusionados, forman cada una de las entidades harmónicas.

Son diez: límite e ilimitado, impar y par, uno y múltiple, derecho e izquierdo, masculino y femenino, inmóvil y móvil, recto y torcido, luz y obscuridad, bueno y malo, cuadrado y oblongo (Aristóteles: Met., A5, 986 a 20).

Tse, Lao, Tao Te Ching (403aC), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 12, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 45.

DIRECCIÓN Carácter

Una empresa que busca futuros directivos también acostumbra manifestar interés en la orientación de los estudios del candidato mientras concurría a la universidad.

En este aspecto, se mantiene un mito muchas veces comentado.

En sus declaraciones públicas y especialmente en los discursos ante asambleas, los presidentes de empresa anuncian que ahora buscan al Hombre de Gran Calibre y deploran la insistencia actual en una estrecha especialización.

Y sus encargados de reclutamiento que visitan las universidades siguen rastreando, y ofreciendo los mejores sueldos, a hombres afirmados en especialidades tales como el análisis de información, diseño de computadores, o ventas y contabilidad.

Hay compañías, sobre todo en el sector financiero, verdaderamente interesadas en el hombre con educación liberal, pero siguen siendo las excepciones.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 58.

DIRECCIÓN

Así, un (taylorista) también trata de dar información acerca del trabajo, pero la (dirección) se diferencia de él en que, según he procurado indicar, no en el uso de procedimientos particulares sino en clases de (usos), y mientras (los principios) de (los clásicos) son empíricas, si son verdaderas, son generalmente analíticas.

Por lo demás, no puedo encontrar mejor modo de explicar mi concepción de la (administración) que mediante la referencia a ejemplos, y uno de esos ejemplos es el tema de este libro.

Ayer, Alfred J., adaptado de Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 32.

DIRECCIÓN

Las siguientes características del posicionamiento disperso contribuyen a la transformación cultural.

.1. La importancia de introducir en la empresa una imagen confiable del ambiente con todas sus incertidumbres sobre el futuro.

.2. El uso de la valoración  y la intuición de la dirección en una proporción igual y en ocasiones superior al análisis cuantitativo.

.3. El Fomento de la confrontación constructiva y lógica de las diferencias entre los directores y la integración de estas diferencias en la toma de decisiones.

.4. La participación de todos los directores que tienen conocimientos o responsabilidades importantes en la acción estratégica.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 109.

DIRECCIÓN

Por un lado, el director no permite que la adaptación orgánica determine el desarrollo estratégico de la empresa y, por el otro, no proporciona una guía estratégica deliberada y completa, sino que aborda los problemas uno por uno, cuando él los percibe o cuando sus colegas o subordinados los hacen notar.

Los directores presentan esquemas temporales diferentes con los cuales perciben los problemas.

Algunos son reactivos y retrasan la respuesta hasta que un problema ejerce un impacto significativo sobre la empresa y otros son decididos y confrontan los problemas cuando su impacto es inminente.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 502.

DIRECCIÓN

Entro en materia sin probar la importancia del tema.

Se me preguntará si soy príncipe o legislador para escribir sobre política.

Contesto que no, y que precisamente por eso escribo sobre política.

Si fuera príncipe o legislador, no perdería el tiempo en decir lo que hay que hacer: lo haría, o me callaría.

Rousseau, Jean Jacques; Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social, volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 157.

DIRECCIÓN

La principal arma es la lealtad, una actitud que facilita el acceso al presidente y requiere además experiencia para moverse dentro de las tensiones que la Casa Blanca tiende a institucionalizar.

El presidente y sus colaboradores son acosados por los mismos periodistas y críticos, luchan con las mismas inoportunas burocracias, están sujetos al hostigamiento de los mimos grupos de presión.

Una comunidad de intereses es inevitable, ya que se trata de un frente común contra todos aquellos con fuetes de lealtad autónomos y, peor aún, con ambiciones independientes.

Al mismo tiempo que los miembros del gabinete son generalmente el blanco de estas actitudes, tienen el placer de responsabilizarse por muchos problemas que le presidente no desea tratar porque son demasiado controvertidos, o por falta de personal idóneo.

Cuentan además con burocracias que los favorecen.

El vicepresidente carece de este beneficio, siendo la víctima natural de los celos del personal de la Casa Blanca.

Cualquier intento serio por hacer valer sus derechos, pone en peligro sus perspectivas de lograr su máxima ambición: recibir el apoyo presidencial para la sucesión electiva.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 84.

DIRECCIÓN

No es sólo que tenemos que conducir un barco; también tenemos que ser conductores de personas; darles confianza, asegurarnos de que confían en nosotros y que nos obedecerán en momentos de crisis.

Por ejemplo, en un avión, los pasajeros no se precipitan a la cabina a decirle al capitán qué es lo que tiene que hacer… aun cuando ellos mismos sean pilotos.

Tampoco él les dice qué es lo que está haciendo.

Su tarea es particular y secreta, porque no puede perder el tiempo en explicar los porqués y los cómos…

Lo mismo debemos hacer nosotros.

La gente aprenderá a respetarnos, no solamente porque nosotros sabemos, sino porque ellos no saben…

West, Morris; El Navegante, Editorial Pomaire SA, Barcelona, 1976, Pág. 290

DIRECCIÓN AD HOC

El comportamiento que analizamos, es una dirección de problemas ad hoc (o sencillamente una dirección ad hoc) se encuentra entre el comportamiento no dirigido y el planificado.

Por un lado, el director no permite que la adaptación orgánica determine el desarrollo estratégico de la empresa y,

.por el otro, no proporciona una guía estratégica deliberada y completa, sino que aborda los problemas estratégicos uno por uno, cuando él mismo los percibe o cuando sus colegas o subordinados se los hacen notar.

Los directores presentan esquemas temporales diferentes con los cuales perciben los aspectos (de un problema estratégico).

Algunos son reactivos y retrasan la respuesta hasta que confrontan los problemas cuando su impacto es inminente.

Una característica de la dirección ad hoc, que la convierte en una alternativa importante para la planificación total, es su tiempo de acción más costo.

Esto no significa que los directores no planifiquen sus respuestas cuando utilizan este tipo de dirección, sino que por el contrario, los buenos gerentes

.a. consultan a expertos,

.b. solicitan estudios sobre rendimiento, viabilidad y problemas que pueden producir impacto potencial y además

.c. forman grupos para la solución de problemas y la toma de decisiones.

Sin embargo, en comparación con la incómoda planeación de toda la empresa, este proceso requiere poco personal, el tiempo utilizado en la toma de decisiones es corto y el inicio de la acción es rápido.

La dirección ad hoc es una alternativa efectiva en costos para el planeamiento sistemático en las condiciones siguientes.

.1. Cuando los problemas se desarrollan tan lentamente que permiten una respuesta reactiva o retrasada.

.2. Cuando la incidencia de los aspectos es poco frecuente y no se presenta conflicto de prioridades.

.3. Cuando un problema es “local” y no afecta otros problemas o partes de la empresa diferentes de aquella en la que el problema se aborda.

.4. Cuando la meta subyacente evolutiva del desarrollo de la empresa cumpla los objetivos de la misma.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 502.

DIRECCIÓN Arquetipos

Cada ciclo de planificación parcial describe un distinto papel de dirección que exige conocimientos, habilidades y características personales diferentes.

Denominaremos arquetipos a los directores capaces de realizar dichos papeles.

Nuestro primer arquetipo es un líder, el segundo un administrador, el tercero un planificador y el cuarto un empresario.

.i. El líder representa el papel de la implantación, el cual recompensa la habilidad para comunicarse, así como la capacidad para identificar el potencial de las personas y motivarlas a ejercerlo al máximo.

En conceptos antiguos sobre la dirección, el liderazgo se consideraba como el conjunto más importante, y casi el único, de habilidades requeridas para la posición; de ahí deriva la definición de que la gerencia consiste en “lograr que las cosas se realicen a través del personal”.

De hecho, éste es el conjunto principal de habilidades, sin el cual las decisiones de la dirección no pueden poner en práctica con éxito; no obstante, sólo es uno de los diferentes papeles  esenciales para el rendimiento con éxito (en nuestro tiempo).

Los papeles de control y planificación por extrapolación se centran en el rendimiento y su medición, en vez de concentrarse en la dimensión humana.

.ii. El papel de control exige el administrador comprenda completamente las variables que son importantes para el éxito de la empresa, posea la habilidad para identificar las causas de los problemas y la capacidad para desarrollar cursos correctivos de acción.

Aunque se relaciona con el elemento humano, el administrador no permite que la lealtad y las influencias personales oculten los problemas importantes, y está preparado para enfrentar conflictos personales que surgen por la toma de decisiones difíciles.

.iii. El planificador se dedica a optimizar el rendimiento futuro de la empresa capitalizando las oportunidades futuras en sus negocios históricos y guiándola hacia el logro de los objetivos para su rendimiento futuro.

Además de las habilidades distintivas, los tres arquetipos deben tener diferentes combinaciones de rasgos de personalidad y aptitudes.

El líder es sociable e inspira a las personas a que den lo mejor de ellos mismos.

El administrador es objetivo y tiene preferencia por los hechos y la lógica.

El planificador es analítico, metódico y se orienta hacia el futuro.

.iv. El empresario, aunque también se orienta hacia el futuro, es diferente del planificador, pues mientras éste se interesa en la extrapolación hacia el futuro de las dinámicas históricas de la empresa, optimiza el futuro de sus negocios actuales, proyecta el pasado en el futuro, es tenaz e intenta controlar los riesgos, el empresario trata de cambiar las dinámicas, intenta ingresar en nuevos negocios para diversificar la empresa, es un creador imaginativo de nuevos futuros y acepta enfrentar riesgos.

Un planificador extrapola los objetivos de la empresa, soluciona problemas concordantes y elige entre las oportunidades disponibles; un empresario establece objetivos nu8evos y desafiantes, soluciona problemas discordantes y crea nuevas oportunidades.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 309, 310 y 311.

DIRECCIÓN Arquetipos

Cuando todas las habilidades y aptitudes arquetípicas se encuentran en un solo individuo, tenemos un genio raro en la dirección, que realiza cada tarea distintiva con igual facilidad y excelencia; sin embargo, como en otras ocupaciones, los genios son raros.

En ambientes muy turbulentos, donde deben estar presentes todas las habilidades arquetípicas ¿cómo debe efectuarse el trabajo empresarial?

Una respuesta se encuentra en la historia.    Durante la primera mitad del siglo XX, fueron importantes diferentes papeles para el éxito de la empresa en distintos momentos.

Cuándo las industrias se fundaron, el papel empresarial era esencial; durante la etapa inicial de crecimiento; el administrador era muy importante para asegurar costos reducidos y, por tanto, la participación en el mercado.

En la etapa de crecimiento tardío, el planificador se volvió indispensable y la etapa de madures exigió el regreso del administrador para controlar y dirigir una empresa sólida, aumentando al máximo el flujo de efectivo.

Los hechos históricos sugieren la explicación del “hombre del momento” para interpretar la forma en que satisficieron las necesidades de los directores generales.

En ocasiones se ha encontrado en una empresa una combinación sorprendente de empresarios, administradores planificadores o líderes y, en su lugar, un proceso de selección natural ha destacado el arquetipo más importante para una etapa específica en la vida de la empresa.

De esta manera, cuando los nuevos límites de los negocios requirieron empresarios, los McCormacks, los Carnegies y los Durants representaron el papel de directores generales; cuando la necesidad era racionalizar o consolidar los adelantos empresarios por medio de la planificación, los Sloanes y los Cordiners fueron el centro de atención.

Cuando el interés cambión hacia una administración eficiente, los Knudsens y Bloughs dirigieron la empresa; cuando el carisma y el liderazgo eran la clave para el éxito de la empresa, los McElroys y los Romneys tomaron el mando.

(Desde entonces) fue posible predecir dos cosas:

.1. que la solución del “hombre del momento” no sería adecuada en (el siglo XXI) y

.2. que se requerirían nuevos arquetipos en la empresa (del siglo XXI)

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 311.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El enfoque principal (…) se orienta hacia la dirección general de (la) actividad estratégica o (…), hacia la dirección estratégica, cuyo interés principal está en el diseño y la implantación de la adaptación de una empresa a los cambios en su entorno externo; denominaremos a esta respuesta actividad estratégica  de la empresa.

Los resultados de la actividad estratégica son productos, servicios y mercados nuevos, mercados abandonados, nuevas estrategias competitivas para atacar los mercados y nuevas respuestas a retos sociales y políticos.

Toda la responsabilidad para lograr una respuesta estratégica efectiva corresponder a la (dirección) general de la empresa.

Sin embargo, la respuesta estratégica es sólo la mitad de la responsabilidad de la (dirección) general, ya que la otra mitas es la responsabilidad total sobre la actividad operativa o competitiva, que convierte a los resultados estratégicos en crecimiento y beneficios.

Según las palabras de Peter Drucker, la actividad estratégica asegura que la empresa “realice lo adecuado”, mientras que la actividad operativa garantiza que “las cosas se lleven a cabo adecuadamente”.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. XVII.

DIRECCIÓN GENERAL

Existen dos sistemas formales para organizar y dirigir el trabajo empresarial: las estructuras estáticas, las cuales asignan tareas, autoridad así como responsabilidades, y los sistemas dinámicos, que indican el flujo y la manera en que las tareas se llevarán a cabo.

Durante el siglo XX, evolucionaron tres sistemas arquetípicos.

.i. El Sistema de Control que dirige a la empresa con base a su rendimiento histórico;

.ii. El Sistema de Extrapolación, que se basa en la predicción y en supuesto de que el futuro puede pronosticarse por medio de la extrapolación (de los hechos que acaecieron en el pasado); y

.iii. El Sistema Empresarial, el cual espera que el futuro sea discontinuo y sorpresivo.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 341.

DIRECCIÓN MANIPULADORA

El ejecutivo diestro en las relaciones interpersonales es mucho más que agradable.    Supera a la mayoría en su capacidad para valorar a la gente, para inspirar lealtad a los subordinados, para delegar fácilmente el trabajo sin dar la impresión que se lo descarga de sus propios hombros.

Es lo bastante listo como para no sermonear a un subordinado en público, a menos que lo haga deliberadamente.

Encarará la reconvención como algo discreto e informal y la terminará con una palmadita en la espalda.

De este modo tendrá a sus órdenes un buen equipo de lugartenientes que podrán ocupar su cargo apenas la dirección empiece a verlos como posibles candidatos para responsabilidades mayores.

Si no tuviese a estos lugartenientes que lo impulsan hacia arriba, podrían pasarlo por alto, creyéndolo indispensable para la tarea que desempeña.

Desde un punto de vista más negativo, el ejecutivo hábil en el manejo de la gente también tiene probabilidades de captar las necesidades psicológicas de sus subordinados, colaboradores y superiores, y de satisfacer o seguir la corriente de estas necesidades, quizás por medio de la manipulación personal, para acomodarlas a sus propios intereses.

Mantienen desorientados a los rivales, inseguros  los subordinados y desprevenidos  los superiores que aspira a desplazar.

Es demasiado inteligente para permitir que su conducta sea influida por sentimientos de rechazo a la autoridad.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 196.

DIRECCIÓN MANIPULADORA

Sea como fuere, el directivo manipulador hábil trata de no enredarse emocionalmente con las personas colocadas en su área de influencia, y trata de reducir al mínimo las amistades sinceras en el trabajo.

También tiene una dosis del famoso talento de Franklin D. Roosevelt para persuadir a todas las facciones en pugna de que él simpatiza con todas ellas.

En conflicto entre oficinas, procura diluir las diferencias, por lo menos en lo que a él respecta.

Su fórmula, expresada jovialmente por el consultor de ventas James Mills, presidente de Home Facts. Inc., podría ser: “Algunos de mis amigos piensan esto, y otros piensan lo contrario.    Yo estoy a favor de mis amigos.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 100, 101, 102.

DIRECCIÓN Tipos de actividades

Para lograr el éxito y sobrevivir a corto plazo, las empresas deben logar que sus productos y servicios sean atractivos para sus clientes, lo cual significa llevar a cabo actividades eficientes de manufactura, marketing y distribución, así como asegurar un funcionamiento confiable después de las ventas, etcétera.

Para sobrevivir y obtener éxito a largo plazo, las empresas generalmente intentan aumentar y ampliar su penetración en el mercado a través de la competencia intensa, la expansión de su capacidad y la inversión en una mejor tecnología de producción.

Esta actividad, denominada actividad operativa por algunos autores y actividad competitiva por otros, tiene el objetivo de garantizar el rendimiento actual y futuro de las líneas de negocio históricas de la empresa.

Como ya hemos visto durante la primera mitad del siglo XX, la actividad competitiva absorbió la mayor parte de los presupuestos, así como la atención de la dirección, y era muy productiva debido a que el ambiente ofrecía oportunidades ilimitadas de crecimiento.

Durante la segunda mitad del siglo XX, los límites del crecimiento disminuyeron progresivamente y, como resultado, la empresa desvió su atención hacia una segunda actividad denominada actividad estratégica, cuyo objetivo era cambiar sus negocios históricos por medio del desarrollo de productos novedosos, el ingreso a mercados no atendidos previamente y la diversificación en nuevos negocios y tecnologías.

Durante la primera mitad del siglo, la actividad estratégica recibió solo un porcentaje mínimo del presupuesto y de la atención de la dirección, y se limitó en general a las modificaciones progresivas de los productos; las discontinuidades estratégicas importantes se consideraban trastornos que ocurrían sólo una vez y que se afrontaban en el momento de su aparición.

Durante la segunda mitad del siglo, la preocupación por la actividad estratégica aumentó progresivamente y, con ella, el presupuesto estratégico creció a tal grado que la actividad se convirtió en un competidor importante por la atención de la dirección.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 444.

DIRECCIÓN y Actividades de SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La comunicación y la influencia empresariales son actividades para la solución de problemas que pueden describirse como procesos complejos de información.

Por tanto, el papel de un directivo puede describirse por medio de la siguiente serie de actividades relacionadas.

.1. Establecimiento de objetivos para una actividad específica del área de negocios.

.2. Percepción de problemas y oportunidades tanto dentro como fuera de la actividad.

Esto incluye la percepción de desviaciones actuales o futuras de los objetivos, así como las expectativas presentes o futuras para lograrlos.

.3. Diagnóstico de problemas y oportunidades y su efecto sobre la empresa.

.4. Creación de respuestas a problemas y oportunidades.

.5. Análisis de las consecuencias probables de los cursos de acción.

.6. Selección de la alternativa preferida.

.7. Programación y presupuestación de la alternativa seleccionada.

.8. Liderazgo en la implantación, incluyendo la comunicación y la motivación.

.9. Medición del rendimiento en relación con los objetivos.

.10. Observación de tendencias significativas y posibles discontinuidades tanto dentro como fuera de la empresa.

.11. Repetición de algunos o todos los pasos anteriores (volver a empezar).

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 307.

DIRECCIÓN y TIPOS DE COMPORTAMIENTO

Cuando un cambio discontinuo ejerce un impacto sobre la empresa, inciden dos costos: la pérdida acumulada de beneficios y el gasto incurrido en detener o contrarrestar la pérdida.

El problema de la dirección consiste en reducir al mínimo la suma de las dos pérdidas, restaurando el rendimiento de las líneas de productos afectadas o suspendiendo las operaciones que las apoyan.

Tanto la observación como la investigación revelan tres tipos de comportamiento de la dirección.

El Comportamiento Reactivo, (en el que) la respuesta se retarda hasta que el impacto del cambio se vuelve lamentable y amenazante; una vez que se inicia la respuesta, los primeros intentos son cambios operativos y acciones defensivas “heroicas”.

Las medidas se intentan una por una y, sólo cuando se utilizaron todas, la atención se dirige hacia las medias estratégicas.

En el Comportamiento Decidido, la respuesta se inicia cuando el impacto del cambio se vuelve notorio, sin el retraso adicional observado en la dirección reactiva.

Primero se intentan las medidas contrarias operativas, pero de una manera sistemática y planificada; una vez que las medidas operativas se agotaron, las empresas dirigen su atención hacia una respuesta estratégica.

El Comportamiento Planificado difiere de los dos precedentes en el hecho de que las medidas estratégica y operativa se consideran desde el principio y simultáneamente se puede utilizar una combinación adecuada.

Tanto en el comportamiento reactivo como en el planificado, existe con frecuencia un periodo adicional de retraso (de la respuesta) más allá del punto en el cual la importancia de la amenaza se vuelve obvia.

Este retraso se compone de un retraso sistemático, debido al procesamiento de datos y a la toma de decisiones, y a un retraso de comportamiento causado por la resistencia de la estructura de poder y por los directores que se niegan a aceptar la presencia de la amenaza, que discrepa con su experiencia.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 390.

DIRECCIÓN, Niveles

Sin embargo, hay acuerdo general acerca de los tres niveles principales de la dirección.

Primero está la dirección superior, que dicta la política; luego la dirección intermedia o administrativa, que aplica la política, y por fin la dirección supervisora, que tiene a su cargo la fuerza de trabajo.

Si bien los organigramas representan la versión oficial de la imagen de poder en la empresa en cuestión, la verdadera situación puede ser muy distinta.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 31.

DIRECCIÓN Historia de los Sistemas de

La historia de los sistemas de dirección consiste en una serie de inventos, pues al surgir nuevos retos, las empresas progresistas inventaron y probaron nuevas formas de dirigir.

Algunos de los nuevos sistemas fracasaron, otros triunfaron y algunas empresas imitaron los sistemas que lograron el éxito.

De dichos procesos pragmáticos de ensayo y error se desarrollaron los inventos, y éstos actuaban como las pociones de los curanderos, tratando los síntomas en lugar de las causas subyacentes; si el tratamiento funcionaba, se utilizaba hasta que parecían nuevos síntomas y si no, el tratamiento se desacreditaba y la búsqueda empezaba de nuevo.

El planeamiento a largo plazo fue la respuesta de la empresa a las presiones del crecimiento rápido en tamaño y en complejidad.

En la década de los años cincuenta, esta configuración de factores alcanzó un punto en el que ya no  era posible basarse en el presupuesto para preparar a la empresa para enfrentar sus desafíos competitivos futuros y sus necesidades de expansión.

La planificación a largo plazo fue la respuesta que rápidamente probó ser útil y, por tanto, recibió la aceptación de la mayoría de las empresas grandes y de muchas empresas de tamaño medio.

El planeamiento estratégico, creado en la década de 1960, menos de diez años después de la planificación a largo plazo, tuvo una historia muy diferente.

El estímulo fue la saturación y la disminución del crecimiento en muchas empresas, cuyas causas no se comprendieron adecuadamente en ese momento; sin embargo, era peligroso planificar el futuro de la empresa basándose en la extrapolación de tendencias pasadas, como se realiza en el planeamiento a largo plazo.

La planificación estratégica es un proceso complejo, que presenta muchos aspectos y requiere tiempo, mucho más que el planeamiento a largo plazo; no obstante, formó parte de una serie de inventos y, aunque era superficialmente lógico, no ofrecía pruebas de que la inversión sustancial de la energía de la empresa valiera la pena.

Los resultados iniciales del planeamiento estratégico, fueron desalentadores, pues al ser impuesto generalmente en la empresa por un director general entusiasta, los gerentes participantes no la comprendían adecuadamente y la percibían como “otro ejercicio de llenado de formularios” para beneficio exclusivo de las oficinas de casa central.

Las nuevas estrategias produjeron resultados lentamente y las nuevas inversiones estratégicas fueron mayores de lo previsto.

El planeamiento estratégico encontró resistencia por parte de los gerentes afectados, quienes trataron de evitarla y sabotearla; cuando el entusiasmo del director general declinó y éste dirigió su atención hacia otros asuntos, el sabotaje logró tener éxito al grado de causar el retroceso a un sistema previo, sea presupuestación o planeamiento a largo plazo.

(…) Desde 1970, los desarrollos posteriores al planeamiento estratégico empezaron a recibir la influencia de la comprensión reciente de los fenómenos estratégicos aportados por Chandler y otros investigadores, así como de las tecnologías para la solución de problemas desarrolladas por compañías líderes en consultoría empresarial.

Este trabajo dio origen al concepto de dirección estratégica, que fue un resultado directo de las importantes contribuciones teóricas realizadas por Herbert Simon y otros investigadores al comportamiento de la organización.

La primera conferencia internación sobre dirección estratégica se llevó a cabo en 1973 en Nashville, Tennessee, con el patrocinio de IBM y la General Electric Company.

El interés mostrado por los profesores universitarios en la formación estratégica, particularmente el trabajo de Henry Mintzberg, y en las relaciones entre la estrategia y la estructura, comenzó a ofrecer una nueva comprensión sobre la naturaleza del comportamiento estratégico y las sugerencias para mejorar su efectividad.

Dos formas complementarias de dirección estratégica (que no trataremos aquí porque corresponde ser tratados en la disciplina Dirección General), son la planificación de la POSTURA estratégica, y la dirección de PROBLEMAS ACTUALES, desarrollada desde finales de los años setenta, que permite a las empresas (intentar) responder a cambios por sorpresa que son demasiado rápidos para captarlos por medio de las prácticas periódicas de la posición estratégica.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 263, 264, 271 y 272.

DIRECCIONES Tipo estratégico y operativo

Mientras que

.a. el director estratégico enfrenta el cambio, toma riesgos, soluciona problemas discordantes y posee habilidades para conducir a otros hacia direcciones nuevas y desconocidas,

.b. el director de operaciones evita el cambio, toma riesgos con cautela, resuelve problemas congruentes, posee habilidades de diagnóstico, coordina y controla actividades complejas; sus habilidades de liderazgo son diferentes de las del director estratégico, pues en vez de (incidir para) cambiar la dirección de la organización, proporciona la motivación para perfeccionar el rendimiento pasado.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 261.

DIRECTIVOS, COINCIDENCIAS COMPLEMENTARIAS

El doctor Jerome C. Beam (que ha escrito junto con John D. Drake la obra The Organization Approach to Decision and Action, de Prentice Hall, 1963) tiene muy presentes las coincidentes complementarias cuando estudia a los candidatos para una importante vacante ejecutiva.

Señaló seis clases de coincidencias complementarias que aumentan las probabilidades de que dos altos ejecutivos trabajen armoniosa y efectivamente en común:

.1. Si un hombre es enérgico, conviene que el otro lo soporte: En general, al presidente enérgico le gusta tener a su alrededor hombres que lo complementen.

Si no lo hacen, y parecen agresivos, se sentirá amenazado o turbado.

Por otra parte, si el presidente no tiene mucha confina en sí mismo, es probable que busque un hombre enérgico en quien apoyarse… aunque deberá ser un hombre con suficiente sensibilidad como para dosificar u energía con discreción y sin ostentaciones.

El doctor Beam opina que el hombre más enérgico tomará las riendas, ya sea presidente, vicepresidente ejecutivo o vicepresidente segundo.

Me citó el caso de una división de empresa con 5000 empleados que, en la práctica, era manejada por un director de los servicios técnicos, que estaba dos rangos por debajo del jefe de la división, y al que todos pedían consejo.

Para ser un dirigente subordinado se necesitan cualidades extraordinarias, entre las cuales una de las más importantes consiste en tener tacto.

.2. Si un ejecutivo es hombre de acción, conviene que el otro sea hombre de intelecto; el doctor Beam citó el ejemplo de una empresa cliente que se había entusiasmado con la idea de contratar como vicepresidente  un realizador impetuosos y dinámico que se había desempeñado muy exitosamente como vicepresidente en un ramo similar.

Al analizar el cuadro general en el que había trabajado este ejecutivo de alto voltaje, observó que el presidente era un hombre meditabundo y reflexivo al que le gustaba ser impulsado.

Beam sospechó que este presidente reflexivo había contribuido en gran medida a la trayectoria afortunada del hombre de acción, y notó que en su nuevo cargo este dinámico vicepresidente trabajaría junto a un presidente que al igual que él era un hombre muy activo.

El doctor Beam anunció que saltarían chispas y que los engranajes podrían chirriar.

El candidato fue tomado, contrariando el consejo del doctor Beam y duró 6 meses.

.3. Si un ejecutivo se especializa en operaciones materiales, conviene que el otro esté especializado en el trato con la gente: el doctor Beam me explicó que cuando un hombre tiene gran capacidad para trazar una política amplia y de largo alcance y cuenta con una sólida preparación técnica, no es extraño que carezca de penetración para entender a la gente.

No capta bien las motivaciones humanas y no sabe trasmitir el deseo de trabajar hacia una meta común.

Un hombre en estas condiciones recibe una gran ayuda si su principal colaborador está dotado de esta sensibilidad.

.4. Si un ejecutivo es un excelente hombre de ideas, conviene que el otro sea un realista práctico: el presidente burbujeante, que bulle en ideas y siempre busca nuevas aventuras emocionantes, necesita que alguien a su lado le diga: “Oiga, muchacho, esto parece muy lindo en el papel, pero analicémoslo en detalle”.

El doctor Beam afirma que si la empresa tiene por vicepresidente a un hombre de ideas que vive en las nubes, necesita como presidente a un curtido realista, y viceversa.

Por naturaleza los vicepresidentes de finanzas desempeñan con frecuencia el papel de realistas cautelosos.

El riesgo es que se conviertan en pesimistas consuetudinarios y anulen sus posibilidades de progreso, porque las empresas prefieren en general e idealmente que sus presidentes parezcan imaginativos y audaces.

Un problema para la combinación de ejecutivos de ideas con ejecutivos realistas, agrega el doctor Beam, consiste en que los buenos hombres de ideas son mucho más difíciles de hallas que los realistas minuciosos que gozan criticando las proposiciones ajenas.

.5. Si un ejecutivo es arriesgado, conviene que el otro sea cauteloso: la capacidad de arriesgarse es citada con frecuencia como un rasgo apreciado en los presidentes e empresa.

Pero según explica el doctor Beam, este rasgo significa en realidad “tolerancia con la ambigüedad”.

Y agrega que en los niveles superiores debe haber alguien que esté generalmente dotado de esta tolerancia.

Este hombre puede moverse en áreas mal definidas y cuando sabe que si espera toda la información que es de desear, ya será demasiado tarde, está dispuesto a poner en juego su cabeza sobre la base de datos insuficientes.

Este hombre, tolerante con la ambigüedad puede ser presidente y vicepresidente ejecutivo, pero necesita un colaborador próximo que sea cauteloso.

.6. Si un ejecutivo es un tipo simpático, conviene que el otro sea un tipo áspero: el doctor Beam opina que una persona psicológicamente blanda es valiosa sólo si trabaja en colaboración con un hombre duro que haga las veces de paragolpes.

En cualquier organización próspera debe haber, cerca de la cumbre, un hombre capaz de blandir el hacha e incluso de ensangrentarse las manos, sin escrúpulos inoportunos, cuando sea necesario cortar cabezas o imponer disciplina.

¡Uno podría decir que siempre debe haber por lo menos un ejecutivo responsable que sepa ejecutar!

Los hombres que han avanzado en equipo tienen a sentirse más incómodos que el ejecutivo de línea cuando deben tratar con una persona en forma directa, agresiva.

A menudo los fuertes ejecutivos de línea parecen gozar verdaderamente cuando imponen su voluntad a los demás.

A algunos directivos de empresa no les molesta asumir ésta responsabilidad de destituir o sermonear.    Cuando en los últimos años los ejecutivos relevados salían trastabillando de las oficinas de Revlon, hecho que ocurría con frecuencia, no quedaban muchas dudas de que Mr. Charles Revson, presidente de la empresa y de su directorio, se había encargado personalmente de la faena.

Sin embargo, en otras empresas el principal ejecutivo casi nunca quiere aparecer en una actitud severa.

Prefiere ser la figura paternal.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 157, 158, 159.

DIRECTORES CARACTERÍSTICAS UNIVERSALES

Si las características personales y las aptitudes ejecutivas son consideradas de fundamental importancia, ¿cuáles son exactamente estas características y aptitudes?

En los últimos años, muchos investigadores buscaron la respuesta.    Varias empresas, tales como General Electric, American Telephone and Telegraph y Standard Oil Nueva Jersey, estudiaron las características de personalidad de los ejecutivos.

Y varios especialistas en conducta de las universidades y servicios de tests trataron de comprender la anatomía de la autoridad.

Algunos investigadores llegaron a la conclusión de que cada situación específica influye tanto sobre los requisitos, que hay pocas esperanzas de llegar a una lista intachable de “rasgos universales”.

Sin embargo se han obtenido varias observaciones interesantes y comprobaciones más específicas acerca de las características personales comunes a los ejecutivos estudiados.

El profesor William Gormbley, director del Programa de Dirección Avanzada de Harvard, describió a los ejecutivos enviados por sus empresas a seguir dicho programa, emitiendo estas seis opiniones respecto a ellos:

.1. Son hombres inteligentes.

.2. Saben entenderse con la ente.

.3. Todos tienen ímpetu.

.4. Son hombres con objetivos.

.5. Aprovechan al máximo lo que reciben.

.6. No se conforman con permanecer estáticos.

Investigadores de Booz, Allen & Hamilton analizaron formularios de evaluación sustancialmente idénticos referidos a 1427 ejecutivos, para comprobar si había características “universales” que distinguieran a los hombres calificados como “dignos de ascender” de aquellos cuya promoción no había sido aconsejada.

Creyeron hallar ocho “características ejecutivas” que parecían distinguir universalmente, en todos los niveles de la dirección, a los promisorios de los no promisorios.

Las ocho características, ordenadas según su valor para discriminar, eran:

.1. Desempeño en el cargo, con qué éxito realiza su tarea actual.

.2. Ímpetu, trabaja con energía, no se descorazona con facilidad, ansia fundamental de realizar su tarea.

.3. Aptitud intelectual, análisis, discernimiento, solución de problemas, etc.

.4. Autoridad, obtiene lealtad y colaboración de otros, dirige e inspira a los demás hacia una total eficiencia.

.5. Administración, organización del trabajo, delegación continuidad, control.

.6. Iniciativa, no espera órdenes, descubre nuevas oportunidades.

.7. Motivación, ambición relista, con objetivos bien planificados.

.8. Facultad creadora, ideas originales, mente inquisitiva, forma novedosa de encarar problemas.

Una llamada de atención: El hecho de que los rasgos citados resultaran notablemente comunes a los hombres considerados dignos de ascender, no significa necesariamente que estos hombres fuera, precisamente, los mejores candidatos.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 181.

DIRECTORES CARACTERÍSTICAS UNIVERSALES

Después de examinar muchas listas de cualidades deseables, el doctor Frederick Gaudet llegó a la conclusión de que los autores empresarios casi siempre buscan a alguien “igual a mi” o “igual a Dios, con algunas mejoras que se sugerirán más adelante”.

Aceptado ya que las cualidades preferidas en los ejecutivos varían según las empresas y los niveles dentro de las mismas, ¿hay características “universales” que distingan al candidato ideal para un cargo elevado, de sus colegas directivos?

¿Existe, por ejemplo, algunos hombres con un don especial para provocar una “colérica alegría”, un hondo temor, y un profundo respeto entre sus colaboradores… mientras mantienen a los accionistas razonablemente satisfechos?

Cuando una trata de desbrozar la idealización propia de éste particular estrato social, para descubrir si hay ciertas características personales que otorgan efectivamente una superioridad general en el desempeño ejecutivo, tropieza en seguida con varias dificultades, una de las cuales es la falta de información veraz.

¿Buscamos administradores u hombres de iniciativa?    Tendremos que eludir este problema buscando al hombre que puede ostentar en forma aceptable cualquiera de estos títulos.

Otro problema tedioso consiste en que uno puede aislar una cualidad de indiscutible importancia en el rango ejecutivo, para descubrir luego que también es importantes en otras 75 especialidades, como por ejemplo, ambición, honestidad, laboriosidad, buena salud.

Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 173.

DIRIGENTE

Nixon (presidente 37 de Estados Unidos) tenía la creencia de que podía neutralizar el aguijón de un suceso desfavorable anticipándose al mismo.

Si dejaba bien en claro que esperaba dificultades, el daño sería menor.

Ocasionalmente, estuvo acertado.

Más a menudo, las predicciones de problemas u oposición sólo conseguían hacerlo aparecer a la defensiva si resultaban falsas, o cortejando al desastre si se materializaba.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 65.

DIRIGENTES

Sólo hay dos clases de (dirigentes empresarios).    Los que (tienen éxito) y los que no.

Los primeros son de gran valor para su (economía).    Los otros podemos olvidarlos.

(La primera) clase se divide también en dos.    Los que luchan, arañan y engañan, y no pueden por menos de ganar,  y los hombres buenos, que necesitan mucha ayuda.

Michener, James A., Espacio, Planeta y Janes Editores SA., Barcelona, 1982, Pág. 123.

DIRIGENTES Tipos

Michel Crozier, un sociólogo francés, ha escrito que todo ejecutivo que esté por debajo de la cúspide de una organización enfrenta una alternativa fundamental:

(‘) puede verse a sí mismo como el sustituto del jefe de la organización y cargar sobre sus hombros algo del peso de decisiones burocráticas impopulares.    O

(‘’) puede convertirse en portavoz de sus subordinados, y enfrentarse de esa forma al jefe del ejecutivo con la necesidad de asumir toda la responsabilidad de las decisiones dolorosas.

Si sigue el primer curso de acción, es probable que se haga impopular en la burocracia; por lo menos, a corto plazo; pero contribuirá a generar cohesión, un sentido de dirección y finalmente una lata moral.

Si carga el peso de toda decisión difícil sobre los hombros de su superior, si insiste en hacer el papel de “buen tipo”, puede ganarse la buena voluntad de sus subordinados, pero sacrificará disciplina y efectividad; al final, se pagará un precio en moral institucional.

Semejante actitud, además, atrae las mismas bofetadas que trata de evitar; enfoca la atención sobre los obstáculos en vez de los propósitos.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 31.

DISCURSO

A nuestro juicio, es necesario entonces ir más allá del discurso vigente, de los mitos, fantasías y leyendas sobre el mundo de los negocios.

No estamos pensando en hacer empresas desinteresadas o altruistas, sino responsables.

Superar lo que Umberto Eco (1976), ha llamado “la estrategia de la ilusión” cuando se refiere al peso de la imagen corporativa sobre la realidad cotidiana.

La imagen y el discurso dan legitimidad, motivan.

Mientras tanto, la praxis muestra cómo se hacen las cosas en la empresa, venciendo los obstáculos y sin reparar en principios.

Para hacer una crítica tenemos que volver a unir y someter discurso y praxis a un resignificación pero incorporando valores éticos y morales.

Así veremos que en las organizaciones, “competitividad puede rimar con solidaridad” (Michael Albert 1993).

Esto no es cambiar de sistema sino replantear sus límites, lo permitido.

Las desigualdades y la pobreza que produce el orden competitivo se deben a una relación de fuerzas (más agresivas e impersonales), pero que no son algo imperativo.

En dicho orden también hay opciones inteligentes, porque hay empresarios y gerentes que no buscan la destrucción.

Etkin, Jorge Ricardo; OIKOS Revista de la FCE de posgrado, Año 2, N° 5, Septiembre de 1994, 62.

DIVISIONAL

Las oficinas generales (casa central) más reciente es el conglomerado, que surgió en Estados Unidos durante la década de 1950, integrado comúnmente por varias subsidiarias que son propiedad de la empresa matriz.

Las oficinas generales de la empresa matriz ejercen el control financiero sobre las subsidiarias y les ofrecen asistencia, aunque no controlan sus estrategias ni sus estructuras y tampoco insisten en establecer capacidades comunes, con excepción de dos capacidades necesarias para permitir a la empresa matriz consolidar y controlar el rendimiento financiero general; estas excepciones son los sistemas comunes de Contabilidad y Presupuesto.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 366.

DIVISIONAL

Desde el inicio de la empresa moderna, existen organizaciones de estructura múltiple integradas (divisionales) por unidades cuyas estructuras no tenía que presentar una modalidad única.

Una empresa antigua de estructura múltiple es la compañía controladora, la cual es propietaria de acciones en varias otras empresas y no ejerce un control directo sobre la forma en que operan las subsidiarias.

Una empresa múltiple más reciente es el conglomerado, que surgió en Estados Unidos durante la década de 1950, integrado comúnmente por varias subsidiarias que son propiedad de la empresa matriz (holding global).

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Las oficinas generales de la empresa matriz (la casa central) ejercen control financiero sobre las subsidiarias y les ofrecen asistencia, aunque NO controlan sus estrategias ni sus estructuras, y tampoco insisten en establecer capacidades comunes, con excepción de dos capacidades necesarias para permitir a la empresa matriz consolidar y controlar el rendimiento financiero general; estas excepciones son los sistemas comunes de contabilidad y presupuesto.

Existe una tendencia notoria hacia la estructura múltiple en empresas en las que la dirección empresarial conserva un papel activo en la dirección del rendimiento, tanto estratégico como operativo, pero permite que sus grupos, divisiones o centros de rendimiento seleccionen la forma estructuras que mejor responsa a sus necesidades.

Es seguro predecir que el enfoque hacia la estructura múltiple se utilizará cada vez más en el futuro; esto se debe a dos motivos.

En primer lugar, la diversidad de la empresa y las presiones competitivas del ambiente obligarán a optimizar la estructura de cada “área estratégica de negocios-AEN”.

El segundo motivo es que la tecnología moderna de información facilitará mucho el trabajo de las oficinas generales en la dirección de una estructura múltiple compleja.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 368 y 369.

DIVISIONAL e Historia

(La) forma divisional evolucionó como respuesta a las desventajas de la forma funcional (máquina burocrática), por ejemplo, tanto General Motors como Du Pont crecieron y se diversificaron en sus productos y mercados.

En el caso de Du Pont, la diversificación creó un producto heterogéneo que limitó las ventajas de escala (liderazgo en costos bajos) realizables en ocasiones produjo sinergia negativa.

Los gerentes funcionales tomaban decisiones de producción, manufactura y desarrollo de una gama de productos distintivos, muchas de las cuales estaban fuera de su competencia; los procedimientos operativos establecidos, que eran óptimos para algunos productos no eran adecuados para otros y, debido a las presiones del cambio acelerado, los gerentes empresariales tomaban decisiones erróneas sobre una serie de negocios diferentes, mientas la carga total del trabajo superaba la capacidad de la empresa y disminuía la respuesta.

La solución consistió en agrupar las actividades de la empresa de acuerdo con los mercados de productos distintivos y no según las funciones.

Cada agrupación, denominada división, poseía su propia capacidad funcional; así, existían dentro de la empresa tantos departamentos de marketing, producción e I&D como divisiones; de hecho, la empresa organizada en divisiones parece a primera vista un conjunto de varias formas funcionales.

Cada división es un centro de rendimiento y su gerente tiene toda la autoridad y la responsabilidad para asegurar su funcionamiento adecuado.

En los días iniciales de la forma divisional, esto implicaba la responsabilidad la responsabilidad de la respuesta operativa y competitiva; en teoría, las oficinas generales (la casa central) conservaban el resto de las responsabilidades de la dirección general, es decir, designar y desarrollar gerentes generales, aprobar los presupuestos de las divisiones, controlar el rendimiento, distribuir los recursos estratégicos y obtener financiamiento externo.

(…) De esta manera, surgieron las funciones logísticas del Staff bajo el control de la (casa central), los cuales trataron de conservar las funciones del Staff empresarial (ahora denominadas Tecnoestructura y Staff de Apoyo) que no ejercieran impacto sobre las libertades de los gerentes de división (como relaciones públicas) u ofrecieran asesoría imparcial (como la legal) a los gerentes de división sin transgredir su autoridad.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 361 y 362.

DIVISIONAL LOCAL (Holding o Conglomerado)

La coherencia no es una condición esencial para la supervivencia o el éxito de una empresa, ya que muchas direcciones eligieron con éxito ignorar la coherencia, construyendo lo que se conoce como empresas de conglomerado.

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Un ejemplo espectacular fue la American ITT, dirigida por Harold Gennen, quien se hizo cargo de una compañía telefónica ineficaz  y en un período de 25 años la convirtió en un conglomerado muy diversificado cuyos negocios variaban desde teléfonos hasta la electrónica espacial, hoteles, alquiler de automóviles y seguros.

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Además, desde el principio, Geneen estableció el objetivo de aumentar las ganancias por participación en un 15% al año, el cual cumplió durante 15 años consecutivos.

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 141.

DOBLE MORAL

(…) Nos preocupa el modelo competitivo como una estrategia en función de un interés no declarado.

Pero también están los predicadores y los creyentes que sinceramente tratan de mejorar las cosas siguiendo sus convicciones y por lo tanto tienen argumentos y nada que ocultar.

Tampoco podemos pensar que los directivos, gerentes y consultores sólo sean gente desinformada (de lo que pasa fuera).

Ellos saben lo que hacen cuando sostienen uno entre los sistemas posibles.

Muchos aceptan las implicancias de la lucha competitiva, de los efectos injustos de su modo de razonar y actuar en la práctica cotidiana.

Son conscientes de las diferencias entre el pensar, el decir y actual de las empresas.

Corresponde (pues) hacer algunas reflexiones sobre los participantes que están convencidos, o quieren la competencia en y desde las empresas.

Frente a esta voluntad, ¿desde dónde hacemos la crítica?

.a. desde la destrucción ecológica y humana que provocan las decisiones gerenciales con la complicidad de los integrantes y la ayuda externa (imaginamos que los competitivos van a decir que es un mal necesario o que se destruye para construir);

.b. desde la ética¸ porque la adhesión del personal se articula o maneja hacia un proyecto de empresa.    Se logra (allí) una congruencia individuo-organización, pero no la libre elección, porque los fines están dados (imaginamos que los competitivo dirán que los participantes saben lo que hacen y no son engañados).

Si lo destructivo es sólo una de las posibilidades para los consultores, directivos y empresario; ¿por qué nos preocupamos?

Una de las razones es que el propio sistema permite o legitima la agresión y frente a ella hay que defenderse con las armas disponibles.

Por eso muchos se excusan alegando que “el sistema no perdona”, pocos aparecen actuando primero y todos dicen que no fijan las reglas de juego.

Están los empresarios y gerentes que –aún dentro del sistema- honestamente sostienen valores sociales para enfrentar reglas de juego tan destructivas como “vencer o morir”, “todo es negociable”, o “el fin justifica los medios”.

En el otro extremo, están los gerentes que llevan al máximo la oposición, quienes tensan la cuerda hasta que se rompe.

Hay diferencias de intencionalidad en las empresas, en el mismo sistema competitivo.

Pero no podemos discutir las intenciones porque no las conocemos, sólo las suponemos desde nuestra visión.

Por eso hablamos de las reglas propias del sistema, su potencialidad y sus peligros, y no de los propósitos personales.

Nuestra visión es que los actores deberían decidir sobre bases éticas, en forma responsable.    No por cuestión de fe, sino porque la mala praxis Competititiva más que un esfuerzo, es una degradación.

Etkin, Jorge Ricardo; OIKOS Revista de la FCE de posgrado, Año 2, N° 5, Septiembre de 1994, 60.

DOCENCIA

El estudiante universitario no necesita ser motivado: el escogió la carrera y si no le gustan las materias, quizás hizo una mala elección.

Al inicio de la democracia, debido a los exámenes de ingreso limitativos, había una inscripción represada, tal que cuando se abrió, el alumno manifestaba mucho interés por las clases.

A inicios de la convertibilidad, el gobierno neoliberal no actualizó las partidas y debe haber dicho, para conseguir más recursos: “salgan a vender”, razón por la cual comenzaron a generarse posgrados o cursos a efectos de cobrar matrículas que no ingresaban al flujo académico sino que se distribuían entre los docentes que los habían proyectado, propuesto o los dictaban.

El cambio de currícula de 1997, bajo el cartabón del “Consenso de Bolonia”, desarrollado para homologar estudios terciarios entre países diferentes de Europa y que organizaba las carreras por “ciclos”, ordenó las mismas de este modo, cambiando el nombre del CBC, que se convirtió en un eufemismo, mientras quitaba contenidos de las materias para “simplificarlas”, y poder así trasladar esos temas a ser tratados en los “nuevos” posgrados.

Por ello la carrera universitaria, que siempre fue “estudios superiores”, se acortó a 4 años, tal que se generó en el alumno un deseo exacerbado y hasta furor para completarla en ese tiempo, tal que si esto no ocurre, quizás por “culpa” de docentes muy exigentes, pareciera que el afectado sufre una “catástrofe”.

Y su contrataca, es que una vez cumplido ese “ciclo”, queda habilitado para cursar posgrados que le parezca mejor en “universidades privadas”, lo que es MUY injusto.

Por otro lado, al “abaratarse” la carrera de grado, el graduado anterior, aunque en realidad tenía estudios más completos, quedaba igualado a esta carrera rápida, que no contenía lo mismo, y para equipararse a los nuevos, solamente tenía el camino de “ajustarse a nuevos los posgrados”.

El propósito es volver a la carrera de 6 años, retornar contenidos a las materias de grado, y quitar importancia a las pasantías, supuestas prácticas de estudiantes, que en verdad sólo son una forma más de generar recursos de “fuente 12”, de aplicación poco transparente.

Nesprías, José María; Reunión Académica 11 de Julio de 2014.

DOCENCIA

Si alguien no sabe que ha sido mal formado en la primaria y la secundaria, se le debe informar, indicarle carencias y lecturas (no mirar videos)

Si la persona sabe de esto, y no hace nada, ignara de qué y cómo cree que va a ganarse la vida en el futuro, es cierto que siempre hay a mano muchas alternativas que violan la ley, que son, también, salidas laborales,

Si en un tercer caso, sabe y se esfuerza por superar esa debilidad, es muy meritorio y hay que alentarlo y apoyarlo.

El “masomenismo” no va más.

Nesprías, José María; Reunión Académica 18 de Junio de 2015.

DOCENCIA

La asistencia normal al curso tiene un rango.    A la conferencia del jueves solamente un 66% de ese valor normal.    El tercio que no concurrió incluye participantes de dos tipos de naturaleza.

Primero aquellos que de todos modos no iban a concurrir por razones personales o varias –atendibles o egoístas- y sobre ellas no podemos hacer casi ninguna valoración.    Algunos pretenden presentar “certificados”, como si el docente fuera una oficina de personal.

Segundo aquellos que piensan que inscribirse en el curso 74 de LU-JU 19 a 21 en Paternal constituye un contrato fijo de tiempo, lugar y contenidos de parte de la Universidad, que su cambio es una agresión a ese derecho, a “a su comodidad”, o porque no les importó; independientemente de si se iban a aburrir o interesar el tema de la disertación, o porque creen que se pueden aprobar materias haciendo sólo estrictamente el mínimo inevitable.

A esos alumnos los invito a reflexionar sobre este tópico.    Recomiendo esto porque ese modo de pensar contraría la esencia de los estudios universitarios, amplios y globales.

Posiblemente les resulte mejor cambiarse a una Escuela de Motores donde las condiciones de enseñanza no varían en tiempo y contenidos pueden aprender a armar y desarmar objetos que no cambian y donde el esfuerzo está claramente predeterminado.

Pero no importa, tendrán otras oportunidades de demostrar que estaban en el primer grupo y no son miembros del segundo.

Nesprías, José María; Reunión Académica 29 de Agosto de 2013.

DOCENCIA

Cada día que pasa me vuelvo más cartesiano, es decir; ya no me queda casi ninguna certeza, empedrado de dudas.

Ver el corto publicitario que se ofrece para festejar el Día del Maestro, donde se sugiere que los alumnos estudiarían “mas” si la maestra fuera “más divertida”, “menos aburrida”, etc., mientras detrás de quien habla una persona con uniforme de educadora primaria salta, baila y hace contorsiones payaseadas, no contribuye a disminuir mis recelos.

Asimismo, en el canal “educativo e infantil” PAKA PAKA el personaje central insiste frecuentemente con la muletilla “me aburro”.

¿Será la nueva pedagogía?

Por suerte, el aviso sólo se vio ese único día (buscarlo en You Tube), pero el mensaje subliminal que el mismo trasmitía era que la falta de dichos atributos eran carencias docentes.

¿Sí?

A pesar de un par de décadas de acción docente en esa dirección (bibliografía nueva de por medio), ¿explica esto por qué es necesaria una “materia” de comprensión de textos, ante la constatación que casi la mitad de los alumnos no entiende lo que dice el papel escrito?

Según el ministro nacional del ramo, los problemas de la educación “…vienen desde 1810…”, (¿habrá querido decir 2010, 1910 o 1950?)

En los “malos viejos tiempos” del pasado, entender se lograba con un constante trabajo de lectura en voz alta en clase: al principio mucho de “La Razón de mi vida”, y luego “UPA”.

Esto ha sido reemplazado por “conexión” a internet de la netbook, siempre que en el lugar de que se trate haya wi fi.

Además de todo lo cual, ¡se “recomienda” analizar y “debatir” noticias de la realidad cotidiana según diarios, revistas (¿Billiken?) o páginas web!

Tampoco se explica cuál es la causa de que, no obstante lo conocidamente lábil que se ha vuelto el secundario, (memorable el viaje de fin de curso), ¿será por eso el porcentaje igualmente elevado de alumnos que no terminan el ciclo?

Y, al cabo, encontramos en la Universidad, a pedagogos que ahora insisten en que, como estamos en “la era del conocimiento” incorporemos a nuestras páginas virtuales “videos” (¿una moviola ready made?), para lo que nos recomiendan ciertas direcciones en la que se pueden elegir aquellos que se adapten a los temas.

¿Será esto más divertido?    ¿Qué puede aprenderse allí que no se logre con el denigrado método de los casos?

¿Nadie se sorprende que proliferen las fotocopias (y los compilados varios) mientras los alumnos de Medicina van en los medios de transporte público trasladando gruesos libros extranjeros bajo el brazo?

O que una colega joven, bonita, que recientemente ha terminado un posgrado; (pero algo atropelladora), cuestione los temas del programa omitiendo prudentemente informar cuál es su propuesta.    ¿Habrá leído al menos los prólogos de nuestros OCHO libros de la disciplina?

Cuando pedimos un trabajo escrito (una ACTIVIDAD), siempre indicamos que se premiará la agregación de valor, la creatividad y la innovación (tan propia de la juventud), y que se descartará el “cut y paste acrítico”.

Avisamos de ello con mucho tiempo, así como planteamos estar a disposición para atender consultas antes de la fecha de entrega, debido a que la consulta pública aprovecha a todo el curso y evita repeticiones.

¿Se formulan consultas?    NO.

Los pocos alumnos que lo hacen esperan al final de la clase fuera de hora” para presentar sus “dudas”, obtener confirmaciones, y, muy probablemente, generar “predisposición positiva”, tal como si todavía estuviera en el secundario.

Más aún: cuando se explica o se aclara una consigna (que, ha sido dada por escrito, está publicada y respecto de las cuales, en la mayoría de los casos no se ha formulado requerimiento alguno), nadie pregunta nada.

¿Se habrá escuchado?    ¿O será que es más fácil equivocarse y esperar indulgencia?

Los resultados son bastante ambiguos, excepto para los especialistas.    E incluimos actividades grupales, en las que si un miembro no prestó atención, alguno de los otros debió haberlo hecho.    Pero…, ¿lo hizo?

¿Será por “no divertido” o “aburrido”?

Bueno, es suficiente.    Pasemos sigamos con otro tema, según el programa de la materia.

Nesprías, José María; Reunión Académica 13 de Octubre de 2014.

DOCENCIA

Cuando un docente toma una prueba, él también rinde examen.

Con suerte, los jefes no lo saben, no se enteran, están ocupados en otras cosas y no miran (o porque en definitiva no les importa, ya que no van a ascender al profesor ni lo pueden despedir).

Sin suerte, todos lo observan, porque esperan verlo fallar o fracasar, o para estar preparados para avanzar y reclamar (inmediatamente) por si a alguno se le ocurriera reasignar ese cargo en base a méritos o a algún otro factor.

Esta gente disfruta cuando las cosas le van mal a los otros.

En cuanto a las calificaciones, con nosotros, es relativamente fácil obtener una nota excelente.

Lo principal es “no perder puntos” en las evaluaciones de los diferentes asuntos (actividades, inasistencias, y obviamente exámenes).

Esto es un problema, pero bastante sencillo de resolver: hay que ocuparse de dichas cosas, estando “encima de ellas”, y no esperar ni de la buenaventura, ni de la ignorancia (que califica para arriba para no discutir), o de la generosidad del evaluador.

Así, habiendo ya comprobado esto muchas veces, vemos que cada evaluación parcial tiene un valor máximo, y que en su conjunto todos los incisos son los que conforman el resultado.

Se puede discrepar sobre la importancia de los apartados, pero es casi imposible ser arbitrario (como hemos explicado en otro lugar), ya que todos conforman una parte acumulativa de la nota (es decir una modificación arbitraria solo varía el final en decimales).

Si se presta atención a dichos rubros para cursos anteriores, se puede formular una estrategia que disminuya y hasta anule la “pérdida de puntos”.

Pero claro, insistimos, hay que ocuparse.

Comencemos por los ensayos breves que se piden, no deben pasar de la extensión solicitada, aunque hay colegas que aceptan mamotretos inentendibles de muchas páginas; una costumbre muy “nacional” consistente en invalidad la lectura detallada enterrándola en el espesor de los legajos.

Se trata de trabajos significativos, ya que, con bastante probabilidad, son los primeros trabajos que los alumnos deben ejecutar por sus propios medios (o en grupo) en el curso de la carrera universitaria; en cuyo caso el proceder más frecuente es el “cut & paste” acrítico (es decir el plagio).

Pero la actitud complaciente que tolera un bajo nivel de búsqueda, análisis, investigación y redacción, deja más tiempo libre para cursar y aprobar otras materias en las mismas condiciones.

No son de extrañar los resultados internacionales que se obtienen.

Y ahora, en el examen, ocurre algo similar.

Sólo es necesario alcanzar 700 u 800 puntos, según los casos y la cantidad de preguntas.

No se puede responsabilizar a la “falta de tiempo”, si por alguna razón, no habiendo estudiado, entendido o no preguntar oportunamente, o por tomar los asuntos como algo carente de interés, se sufren deméritos; cada uno de éstos también, significó “perder puntos”.

DOCENCIA

Y si por lo dicho antes, u otras causas semejantes, algo así ocurre, esperamos que por lo menos lo sea por motivos que valgan la pena; no por indolencia, ignorancia o tontería.

Si algo naufraga, en nuestro sistema es porque el proyecto se planeó mal, no se “puso en marcha” debidamente o se asignaron mal las prioridades.

No les echaremos la culpa a otros.

Es necesario que comprendamos que, la profesión, o un estudio, es la vida en última instancia; empieza en un momento y dura para siempre.

Además se trata de Adhocracia, es decir uno de tantos proyectos que se van completando y se suceden continuamente.

Nesprías, José María; Reunión Académica 15 de Febrero de 2014.

DOCENCIA

Dentro del conjunto de mis alumnos, suele haber casos particulares.

Se trataba de una alumna de un país vecino norteño, es decir es un posible sujeto de discriminación.

Antes, he tenido alumnos de esos países, que estudiaban mucho, hacían esfuerzos, no “lloraban la carta”, y sacaban buenas notas.

En este caso, no obstante, falta mucho a las clases.

Le ofrecí, como de modo general hago a todos públicamente que no se sienta apocada, que formule preguntas o consulte sobre lo que no entiende.

No hace nada.    Esto sugiere que al momento de las explicaciones no tiene claro sobre el tema o sobre qué interpelar.

De igual modo, se indica que está habilitado el correo, tanto la casilla de la página web de estudio cuanto la dirección oficial del profesor.

No recurre tampoco a este medio.

Se avisa, asimismo que, dado que dicto otro curso en días distintos y horarios más tardíos, concurra a las clases allí, para recuperar lo perdido y para recuperar la asistencia de su propio curso.

No viene nunca.

El día del examen llega 50 minutos tarde, a pesar de lo que se le informa de modo que lo escuchen todos los asistentes, que no se ponga nerviosa porque el tiempo de resolución es aproximadamente el que le resta, que escriba lo que sepa porque el tiempo le va a alcanzar.

Luego, a medida que los asistentes van entregando lo completado, ella va quedando, y así pasa hasta 80 minutos.

Se le avisa que nos quedaremos unos momentos más hasta que llegue el colega que usa el aula a continuación.

No dice nada, pero formula varias preguntas sobre cosas que revelan que no tiene muy claro lo que debía saber, ni las preguntas, ni ideas de la respuesta y que debe contestar.

¿Qué debía hacer?

Asignarle la calificación que le corresponda, según lo que haya respondido.

Hay personas que no se entiende cómo llegaron hasta aquí.

Nesprías, José María; Reunión Académica 24 de Noviembre de 2014

DOCENCIA

Nosotros estamos comenzando el primer tiempo del “alargue”, y el Profesor March ya se encuentra en la etapa de los “penales”.

El rey no está desnudo; como a él le gustaría (ya que si así fueran se apresurarían actividades con amantes); por el contrario está vestido, mal vestido, y por lo tanto tiene que dedicarse y buscar en el placard para verse mejor, y usar los mecanismos que la gente civilizada práctica.

Con el ambiente pasa lo mismo.

Nesprías, José María; Reunión Académica 5 de Septiembre de 2014

DOCENCIA

Cuando un curso termina, y teniendo en cuenta el grado de satisfacción (valor) que el mismo le ha generado, le rogamos que colabore con nosotros del modo siguiente:

.A. al evaluar su satisfacción (valor) procure NO tener en cuenta la calificación que ha obtenido.    Esto es bastante difícil.

.1. Ud. Puede ser de los alumnos que resultó MUY satisfecho: en ese caso, recomiéndenos a aquellos amigos o compañeros que deseen cursar la materia.    Por favor recuerde el punto .A.

.2. Ud. Ha sido un laborioso más que ha quedado MEDIAMENTE satisfecho, haga lo mismo con sus compañeros, pero quizás sea prudente recordarles cuales son los aspectos que más le incomodaron (temática aburrida, profesor aburrido, tener que estudiar mucho, control de inasistencias, exámenes complejos, muchas Actividades, etc.), y por sobre todo, mencione todo lo que desee, procurando que su juicio no se vea influido por el punto A.

.3. Una parte no menor de los alumnos termina MÍNIMAMENTE satisfecho.    No incluimos a los alumnos que desertaron, que abandonaron luego del primer examen reprobatorio, ni a los alumnos regularizados que no se presentan al final.

Explique a sus compañeros los motivos por los que este curso no ha sido satisfactorio, y si la causa ha sido el punto A., ¡no invente otras!, diga la verdad., y mencione qué aspectos de los temas le han molestado y si hay alguno que le pareció mejor.

Nunca todo es “tan malo”, y cualquiera sabe que hay otras fuentes de recomendaciones, y aunque las estadísticas que circulan suelen tener algunos errores, a la larga los datos verdaderos se saben.

.B. al evaluar su satisfacción, un factor de bajo valor resultaron las Actividades.    Si Ud. Piensa que se lo hizo trabajar en exceso y que, ¡al final! Su efecto en la nota fue mínimo, no se desanime, quizás tiene razón.

Considere que las ACT son solamente una “fila” más de una extensa serie de líneas con las que se forma el examen, y que contribuyen marginalmente a formar la nota.

Ud. Sabe que, errores u omisiones en cualquiera de esas partes, nunca es decisiva,; tampoco las ACT, es decir que nadie aprueba solo con la nota de las ACT, y que con tantas  “cuentas” para llegar a las variables, es casi imposible que haya sido tratado con discrecionalidad.

El Curso intensivo, tanto el de verano cual el de invierno es un curso cuyo dictado resultado muy agradable.

.1. Porque permite volver a trabajar en la Sede Córdoba, y desde 2009 usar las aulas “nuevas”.

.2. Porque permite trabajar de noche

.3. Porque como es tarde, cuando se sale casi no hay nadie y permite revivir la idea de que se es “un dueño”.

.4. Por el placer del esfuerzo.

.5. Porque como es breve y rápido, no deja lugar a “decepciones”, no nos llegamos a encariñar o a odiar a nadie, y por tanto, es más objetivo.

Es decir que nadie aprueba solo con la nota de las ACT, y que con tantas “cuentas” para llegar a las variables, es casi imposible que haya sido tratado con discrecionalidad.

Más es cierto que a Ud. todo esto no le importa.    ¡Quería el 7 o más para promover y no lo ha logrado!    ¡La culpa es mía!

¿Quizás con otro docente o en otra ocasión pueda probar, POR EJEMPLO no faltando a las clases, cumpliendo con las tareas que se piden y estudiando más?

Nesprías, José María; Reunión Académica 16 de Marzo de 2013.

EFICIENCIA y EFICACIA

Cuando la cultura enfatiza hacia el adentro, hacia los recursos, estamos hablando de Eficiencia, es decir “hacer las cosas correctas”.

En cambio, cuando la cultura enfatiza hacia el afuera, hacia los mercados, estamos hablando de Efectividad, es decir “hacer las cosas correctas”.

Eficiencia sería tener muy bien ordenadas y prolijas las reposeras en la cubierta del Titanic.

Efectividad es no trabarse el iceberg.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 121.

EMBAJADORES

Los embajadores tienen hoy en día poca libertad como negociadores.

El teléfono y el télex desde sus capitales les dan instrucciones detalladas; también pueden cambiarlas en una hora.

Pero si bien los embajadores de la era del jet se han convertido en carteros diplomáticos, resultan esenciales como intérpretes políticos, y antes que haya una emergencia.

Los funcionarios que trabajan en sus capitales pasan tanto tiempo dirigiendo pesadas burocracias que tienen poco sentido de las complejidades de otras capitales y otros líderes; mucho menos, ciertamente, que en los días en que en los días en que los diplomáticos importantes del mundo provenían todos de antecedentes similares y se comunicaban dentro del mismo marco cultural.

No hay sustituto para la perspicacia de un hombre destacado en el lugar, que alterna lo suficiente para tomar el pulso a la vida política sin que la misma lo absorba tanto como para perder la perspectiva.

Su papel es crucial en las crisis, cuando las apreciaciones que afectan cuestiones de vida y muerte dependen de una sutil y rápida comprensión de intangibles.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 83.

ENGAÑAR

Sócrates: ¿Dónde se da mayormente el engaño, en las cosas que difieren mucho, o en las que difieren poco?

Fedro: En las que difieren poco.

Sócrates: De ahí entonces que se advierta menos que has llegado a lo contrario, si pasas de una cosa a otra poco a poco, y no a saltos.

Fedro: ¿Cómo no?

Sócrates: Por lo tanto, es preciso que quien se disponga a engañar a otro y a no ser él mismo engañado, discierna con exactitud la semejanza y la desemejanza de las cosas.

Fedro: Ciertamente es necesario.

Sócrates: ¿Y será capaz, desconociendo la verdad de cada cosa, de distinguir en las demás semejanza, grande o pequeña, del objeto por él ignorado?

Fedro: Es imposible.

Sócrates: Así, pues, en el caso de los que se forman opiniones en pugna con la realidad de las cosas y se equivocan, está claro que el error se ha insinuado en ellos en virtud de ciertas semejanzas.

Fedro: En efecto, así se origina.

Sócrates: Luego, ¿es imposible de algún modo que posea la técnica de irse apartando gradualmente, por medio de semejanzas, de una realidad hasta llegar a su contrario, o de escapar personalmente de este engaño, aquel que no está en posesión del conocimiento de lo que es cada una de las realidades?

Platón, El Banquete, Fedón y Fedro, con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 342.

ENTENDERSE con TODOS

En el Pentágono había muchos con quienes al principio no me llevaba bien, viejos oficiales a quienes sólo les interesaba construir imperios burocráticos.

Pero a medida que trataba más tipos distintos, comprendí que para triunfar uno tiene que entenderse casi con todos.

Si a uno no le gusta la gente con la cual trabaja, es mejor que no lo manifieste.

Aprendí que para ser un buen líder tenía que hacer un delicado equilibrio, presionando hasta cierto punto, un poco más allá de lo que presiona la mayoría, pero sin llegar a pasar por un alborotador.

Si un grupo había pasado por un periodo excepcionalmente duro de trabajo, yo ya sabía lo suficiente para aflojar un poco los tornillos e invitarlos a todos a nuestro apartamento con sus esposas a tomar unas copas.

También sabía que si hacía tiempo no tenía mucho que hacer, acogerían complacidos un período de intensa actividad.

Watson, Thomas J., Padre, Hijo & Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 126.

ENTREVISTAS

Los gobernantes acuden a entrevistarse con sus adversarios pretendiendo obtener buena prensa una vez de regreso a sus lugares de origen; buscando palancas que utilizar en sus relaciones con otros países, o esperando sacar partido de la debilidad o la irresolución de su oponente, y como resultado de ello, obtener determinadas ventajas.

Las relaciones internacionales no son como una comida en un club o una partida de golf con los amigos.

Se parecen más bien a entrar en un foso de serpientes donde si las buenas intenciones y los buenos modales son practicados con exceso frente a la malevolencia del adversario, sólo acarrearán considerables perjuicios.

Ningún gobernante se enfrentará a su adversario a menos de estar totalmente seguro de sus fuerzas y de sus debilidades, así como las de su oponente; a menos que sepa lo que quiere conseguir y lo que está dispuesto a dar, y a menos de estar preparado para contender con expertos.

Nixon, Richard; La Verdadera Paz, Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 30.

ENTROMETERSE

(El emperador romano Claudio hablando con uno de sus libertos que era secretario de guerra.)

-Jerjes el Grande tenía un ministro de guerra llamado Hermótimo, un eunuco como tú, y cada vez que se le permitía a Hermótimo solucionar por su cuenta un problema táctico, como por ejemplo la reducción de una ciudad inexpugnable o el cruce de un río invadeable, sin botes, el problema quedaba siempre solucionado.

Pero si Jerjes o algún otro trataba de entrometerse con consejos o sugestiones, Hermótimo solía decir que el problema se había vuelto demasiado complicado para él y pedía que lo excusaran.

Tú eres un segundo Hermótimo, y para congraciarme con la suerte te dejaré con tus propias artimañas.

Tu previsión en el caso del barco-obelisco e ha ganado mi confianza.

Entiende que espero grandes cosas de tus camellos y sus cargas.

Si me desilusionas me desagradará mucho…

Graves, Robert, Claudio El Dios y su esposa Mesalina, Alianza Editorial, Madrid, 1978, pág. 319.

ENTROPIA

En una visión del problema, que toma como puntos de partida la primera y segunda ley de la termodinámica, se ve la actividad económica como un sistema abierto a la entrada de energía solar, en el que la energía y los materiales son procesados y sufren una serie de transformaciones en sus estados.

Entran al proceso en una estado de baja entropía (como recursos productivos altamente útiles) y salen en un estado de alta entropía, esto es como residuos, que a su vez pueden ser de dos tipos: desechos materiales y calor disipado.

Si bien es cierto que mediante el reciclaje se pueden aprovechar gran parte de los materiales utilizados, la segunda ley de la termodinámica nos muestra que el reciclado nunca llegaría a una eficiencia completa (del 100%), porque parte de la energía disponible se degrada (y desaparece).

Girardín, Osvaldo; Valor y Precio en Enoikos Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, Año IV, N° 10, Mayo, 1996, Pág. 31.

EPISTEMOLOGÍA

Porque de una hipótesis empírica auténtica, yo exijo, no que en realidad, sea concluyentemente verificable, sino que alguna experiencia sensorial posible sea adecuada a la determinación de su verdad o de su falsedad.

Si una proposición planteada no logra satisfacer este principio, y no es una tautología (repetición inútil), entonces sostengo que es metafísica, y que, al ser metafísica, no es verdadera ni falsa, sino literalmente carente de sentido.

Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 33.

EQUILIBRIOS

Una república bien mezclada, debe parecer ser a la vez ambos regímenes, democracia y oligarquía, y ninguno, y conservarse por sí misma no porque sean mayoría los que quieren ese régimen, pues esa condición podría darse en un régimen malo, sino por no quiere otro régimen ninguno.

Vico, Giambattista; Ciencia Nueva, Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 15.

EQUIPO

Si bien tengo opiniones sólidas, siempre consideré esencial probarlas contra hombres y mujeres de inteligencia y carácter: aquellos que me hacen frente se ganan mi respeto, y a menudo se convierten en mis asociados más cercanos.

Si mi equipo iba a tener influencia decisiva en la orientación del planeamiento interdepartamental, tenía que compensar con calidad lo que le faltaba en cantidad.

Ciertamente, su reducido tamaño podía ser una ventaja, puesto que nos sería posible evitar las interminables negociaciones internas que entorpecen organizaciones más grandes.

De modo que busqué hombres y mujeres jóvenes, y los ascendí rápidamente en el razonamiento de que alguien bien avanzado en su carrera habría alcanzado su cota de rendimiento y sería improbable que rindiera mucha más en mi equipo que en su posición actual.

Recluté funcionarios profesionales del servicio exterior, del Departamento de Defensa, y de la comunidad de inteligencia, tanto para aprovechar su experiencia como para que me ayudaran a orientarme en el laberinto burocrático; contraté gente de talento del mundo académico.

Par equilibrar busqué representantes de tantos puntos de vista diferentes como me fue posible.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 30.

EQUIPO

El líder llegará a darse cuenta que, aunque sus responsabilidades en un proyecto pueden cumplirse y realizarse competentemente, el éxito no estará garantizado a menos que los demás miembros del equipo actúen también con competencia.

Esto se convierte en la fuente de un nuevo tipo de duda.

El proceso es análogo al de escalar una montaña.

Los escaladores de preocupan y se sienten indecisos en cuanto al nivel que está ante ellos, y sólo cuando han dominado ese nivel, tanto si es intelectual como si es estratégico empiezan a resolver sus dudas concernientes al nivel que tienen por delante (observar la analogía con la satisfacción de las necesidades que plantea Maslow).

Es verdad que algunas personas siempre se preocuparán y se sentirán indecisas acerca del pico más alto antes de haber dominado la primera etapa.

Los tienen que educar y animar a tales seguidores a centrarse en la tarea inmediata y esperar que los líderes de la organización se preocupen del pico más alto.

Bornstein, Steven M.; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 314.

EQUIPO y AISLAMIENTO

Pocas dudas pueden quedar de que el llamado equipo Nixon (presidente 37 de los Estados Unidos), nunca existió excepto en la Casa Blanca, y que aún allí se desintegró después, bajo las presiones.

Hubo varias razones para ello.

Muchos de los medios de difusión sentían antipatía hacia Nixon por su filosofía y sus antecedentes.

De esta forma se creó la tentación de atribuir el mérito de los acontecimientos más favorables a los asociados más admirados y cargarle a él la culpa de todo lo que fuera impopular.

Hubiera sido necesario que esos asociados tuvieran cualidades sobrehumanas de dedicación y contención para rechazar los laureles conferidos.

Ninguno, incluido yo mismo, llegaba a poseer esas cualidades.

Como resultado, se desarrolló una inversión de la práctica tradicional.

En la mayoría de las administraciones, las buenas noticias son anunciadas por la Casa Blanca y las noticias impopulares se dejan a los departamentos para que éstos las difundan.

En la administración Nixon, la burocracia adquirió una gran habilidad para dejar filtrar prematuramente las noticias buenas a fin de asignarse el crédito de las malas, y para revelar las malas noticias de forma que la culpa recayera sobre el presidente.

Esto, a su vez, reforzó la ya fuerte tendencia de Nixon a creerse rodeado de una conspiración que llegaba hasta sus colegas del gabinete; ello no hizo otra cosa que aumentar su ya marcada inclinación al retraimiento y al aislamiento.

La administración se convirtió en un conjunto de baronías presididas por señores feudales que protegían sus territorios lo mejor que podían de las incursiones de una autoridad central que arremetía periódicamente desde su fortaleza, llena de partidarios celosos de afirmar su poder.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 31.

EQUIPOS

El desplazamiento en la distribución del poder se manifiesta en forma clara en el creciente hincapié en el papel de los equipos.

Un equipo no es simplemente una “Task force”, es decir una agrupación temporal de personas con una misión específica, pues los miembros de las “task forces” son designados por sus superiores, los cuales definen su misión y fijan los criterios para juzgar su ejecución.

Un verdadero equipo, por el contrario, define sus objetivos y encuentra maneras de alcanzarlos integrando la concepción de las tareas con su ejecución.

Dado que en la organización basada en los conocimientos, los equipos fijan sus propios objetivos, también están en libertad de utilizar cualquier nueva información que se les presente para refinar sus métodos y objetivos a medida que realizan su trabajo.

De ese modo, los equipos autónomos permiten a la gene corriente organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnología de la información.

Helgensen, Sally; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 51.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

(Una vez determinado) el nivel mínimo de acometividad que la dirección necesita para efectuar un cambio oportuno; cuando la opción está disponible, los siguientes factores determinan el nivel de acometividad por arriba del mínimo:

.1. Estilo de Dirección:

Los directores autoritarios prefieren actuar en forma decidida y enérgica para reducir el proceso de cambio; los directores participativos prolongan la duración del proceso con el propósito de reducir la resistencia al mínimo.

.2. La incertidumbre:

La misma ejerce influencia sobre la elección.    Puede ser difícil calcular con precisión el momento adecuado para ingresar a un mercado con el fin de captar la demanda que surge o la ocasión para implantar una respuesta competitiva antes de que la empresa pierda su participación en el mercado; cuando el cálculo de la incertidumbre es grande, la dirección prefiere mucho poder y una duración del cambio corta.

.3. La propensión de la Dirección al riesgo empresarial:

También influye en la elección del método, sobre todo en el caso de oportunidades; existe generalmente un acuerdo entre las entradas tempranas en el mercado, que aseguran una posición de liderazgo para la empresa pero que pueden ser prematuros y costosos, y las entradas tardías realizadas por las empresas poco competitivas, que no puede esperar obtener el liderazgo pero que son menos propensas al fracaso.

Los directores innovadores eligen actuar más enérgicamente y los directores precavidos prolongan el cambio con el paso del tiempo.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 462.

ESTRATEGIA

Sólo la estrategia permite evaluar un resultado real, al hacerlo en confrontación con un objetivo.    Recién al poder disponer de un objetivo, podemos detectar un problema.

Recién detectado un problema, es posible descubrir una oportunidad.

Para esto existen los gerentes: en estado de certeza, no hacen falta.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 173.

ESTRATEGIA

Generalmente se habla de estrategia como la simple identificación y ulterior selección de cursos de acción alternativos “para llegar a objetivos y metas previamente establecidos”.

Es decir, los objetivo0s y metas eran los inputs iniciales del proceso de determinación de la estrategia.

Sin embargo, para que la estrategia sea realmente estrategia, deberá incluir necesariamente, como paso inicial, la determinación de sus objetivos y metas.

La estrategia es justamente estrategia porque es determinación de la Misión, el Vector de la Unidad de Negocio, y los Objetivos.

El hecho de definir esos propósitos es lo que la diferencia del nivel operacional (gerencial) y del nivel táctico (operativo)-

Configura entonces, el esquema de razonamiento de la Dirección del que surgen los planes, los programas y los presupuestos.

La Estrategia constituye el cuerpo de hipótesis de partida del que surgen, en un nivel inmediato inferior los planes.

Estos, a su vez, son las hipótesis empleadas como premisas en el nivel de los programas (gerencial), y estos las hipótesis de los presupuestos (operativos).

Por lo tanto, la estrategia es el “lenguaje” de la Alta Dirección”.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 36.

ESTRATEGIA

Traté de imponer coherencia en tres etapas.

Primero, intenté concretar lo que consideraba que era una de las responsabilidades principales del jefe de cualquier departamento: despertar en sus subordinados un tipo de funcionamiento del cual ellos mismos no supieran que eran capaces.

Insistí en la redacción de memorándums bien pensados.

Manejé mi personal sin piedad.    Muchos no pudieron soportar el ritmo o mi temperamento y renunciaron.

Ellos son el origen de muchas publicaciones nada amistosas relativas a mis métodos administrativos.

Aquellos que se quedaron, y fueron la mayoría, respondieron noblemente a las demandas, muchos se hicieron amigos personales.    El trabajo analítico del Departamento mejoró notablemente.

En segundo lugar, ascendí a posiciones encargadas de la planificación a largo plazo a ex ayudantes importantes a quienes había reclutado del personal del Consejo de Seguridad Nacional (una suerte de Ministerio de Estrategias para la Seguridad).    Estaban familiarizados con mis métodos y entendían mi insistencia en una estrategia.

Kissinger, Henry; Mis Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 368.

ESTRATEGIA

Los norteamericanos no se beben cada uno cincuenta galones (230 litros) de bebidas gaseosas al año porque tengan que tomárselos.

El agua es mucho más barata y el alcohol es más estimulante.

Pero toman una gaseosa, con más frecuencia hoy que un vaso de agua o cualquier otra bebida, porque las gaseosas se han vuelto parte de la vida norteamericana.

Y porque compañías como Pepsi y personas como yo dedican una gran cantidad de tiempo y energía para estimular al consumidor en ese sentido.

Lo hacemos con anuncios impresos; con cupones en los diarios, con letreros en los estadios y carteleras en las carreteras, con despliegues vistosos en los supermercados y las tiendas, con estribillos pegajosos en anuncios por radio.

Y lo hacemos en los comerciales de televisión.

Los comerciales de televisión se vuelven cada día más importantes.

Enrico, Roger; Kornbluth Jesse; La Guerra de las Colas, Editorial Norma SA., Bogotá, Pág. 19.

ESTRATEGIA

El 10 de mayo de l972 se formuló una declaración presidencial, una de una larga serie, expresando su confianza en la eficiencia de las guerras psicológicas; como era natural, Nixon insensatamente sobreestimó la capacidad de la CIA (Agencia Central de Inteligencia de los Estados Unidos) en ésta área.

Quería que se supiera que regimientos norvietnamitas enteros habían dejado de existir y que la moral norvietnamita estaba decayendo.

Nixon (presidente 37) pensó que la CIA presentaba “una total falta de imaginación” en estos asuntos.

El 13 de mayo llegó un memorándum reduciendo la brusquedad anterior de alguna forma, diciendo que los tres nuevos escuadrones de la Fuerza Aérea enviados a Vietnam del Sur deberían posibilitarnos acelerar el programa de retirada de tropas, permitiéndonos retirar fuerzas de apoyo adicionales.

El 15 de mayo Nixon propuso que acumuláramos todos los tanques en Vietnam del Sur para efectuar “por lo menos una ofensiva sorpresiva contra el enemigo” en alguna zona donde pudieran ser empleados en forma eficaz.

Él supuso –no sin razón-, que estas ideas no serían muy bien apreciadas por Moorer, Abrams, Haig ni por mí, pero recordó a Haig y a mí el esplendor no convencional de Patton y MacArthur e instó a que leyéramos el inspirador pasaje de Churchill.

Nixon correctamente, lamentó que las fuerzas armadas, utilizadas durante años por el liderazgo civil, demostraron ser incapaces de responder en forma imaginativa cuando se les daba carta blanca más amplia.

Alexander Haig “por cierto es una excepción”.    El 18 de mayo Haig fue adecuadamente premiado por una nota presidencial, que ordenaba que nuestro bombardeo continuara, mientras la delegación presidencial se encontraba en Moscú; Haig permanecería en Washington.

Nixon escribió que no cometería el mismo error que cuando limitó el bombardeo en conexión con su viaje a China.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 823.

ESTRATEGIA

Cuando la turbulencia en el ambiente empezó a alcanzar (niveles elevados), las empresas comenzaron a utilizar sistemas actuales denominados dirección estratégica de solución de problemas.

El sistema es fácil de implantar y utilizar y no interfiere la estructura y los sistemas existentes.

Los componentes de la dirección estratégica de solución de problemas, son los siguientes:

.1. Se establece una vigilancia continua sobre las tendencias ambientales, empresariales, tecnológicas, económicas, sociales y políticas.

.2. El impacto y la urgencia de las tendencias se calculan y presentan a la alta dirección como problemas estratégicos clave en juntas frecuentes y siempre que se percibe como una amenaza u oportunidad importantes.

.3. Entonces, junto con el equipo de planificación, la alta dirección clasifica los problemas en cuatro categorías:

.a. problemas muy urgentes con un efecto amplio y que requieren atención inmediata.

.b. problemas urgentes en forma moderada con un efecto amplio y que pueden solucionarse durante el siguiente ciclo de planificación.

.c. problemas que no son urgentes, que se producen un efecto amplio y que requieren una vigilancia continua.

.d. problemas que se constituyen en “falsas alarmas” y que pueden dejar de tenerse en consideración.

.4. Los problemas urgentes se asignan para su estudio y solución a las unidades existentes en la organización o, cuando se requiere una respuesta rápida en esta, a fuerzas de trabajo especiales (creadas al efecto).

.5. La alta dirección vigila el proceso de solución de problemas, buscando implicaciones estratégicas y tácticas.

.6. La alta dirección actualiza la relación de los problemas y sus prioridades por medio de una revisión periódica.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 20.

ESTRATEGIA

Una estrategia posee varias características distintivas:

.1. El proceso de formulación estratégica produce una acción que no es inmediata, sino que más bien establece las direcciones generales en las que la posición de la empresa crecerá y se desarrollará.

.2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos a través de un proceso de búsqueda.    El papel de la estrategia de búsqueda consiste, en primer lugar, en centrarse en áreas definidas por la estrategia y, en segundo lugar, en seleccionar y descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia.

.3. La estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinámicas históricas de una organización la conduzcan hacia donde esta desea llegar, es decir cuando el proceso de búsqueda ya se centra en las áreas preferidas.

.4. En el momento de la formulación de la estrategia no es posible enumerar todos los proyectos que se descubrirán; por tanto, la formulación de la estrategia debe apoyarse en información agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternativas.

.5. Cuando la búsqueda descubre alternativas específicas, la información más precisa y completa que se encuentra disponible puede hacer surgir dudas sobre la sensatez de la opción estratégica original; de esta manera, el uso con éxito de la estrategia requiere retroalimentación.

.6. Debido a que tanto la estrategia como los objetivos se usan para seleccionar proyectos, parecen ser similares, aunque en realidad son distintos, pues los objetivos representan los fines que la empresa intenta lograr, mientras que la estrategia constituye los medios para lograr dichos fines.

Los objetivos son normas para tomar decisiones de alto nivel; por tanto, una estrategi8a que es válida bajo una serie de objetivos puede perder su validez cuando se cambian los objetivos de la organización.

.7. La estrategia y los objetivos son intercambiables en diferentes periodos de tiempo y en distintos niveles de la organización; así, algunos aspectos del rendimiento (como la participación en el mercado) pueden ser un objetivo de la empresa

Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 46.

ESTRATEGIA

Jack Welch, director general de la General Electric Company, que es una de las empresas dirigidas hacia el ambiente con mayor éxito, describió brevemente dicho comportamiento explicando el proceso de planificación estratégica de sus empresas de la siguiente manera:

“Tratar de conocer donde nos encontraremos en el mundo del mañana y no dónde esperamos encontrarnos, evaluando dónde podemos  estar y decidiendo posteriormente donde deseamos estar.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 36.

ESTRATEGIA

Básicamente, una estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la organización.

Existen cuatro tipos diferentes de dichas normas:

.1. Criterios con los que se mide el rendimiento presente y futuro de la empresa.    La calidad de estos criterios se conoce comúnmente como objetivos y la cantidad deseada como metas.

.2. Normas para desarrollar la relación de la empresa con su ambiente externo: qué tecnología de productos desarrollará la empresa, dónde y a quién se venderán los productos, cómo obtendrá la empresa ventaja sobre sus competidores.    Esta serie de normas se denomina estrategia de mercados y productos o estrategia empresarias.

.3. Pautas para establecer las relaciones y los procesos internos dentro de la organización, las cuales se designan frecuentemente como concepto de organización.

.4. Reglas por medio de las cuales la empresa dirige sus negocios diarios, conocidas como políticas operativas.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 46.

ESTRATEGIA

Un ejemplo muy notorio e impresionante (del retroceso a un sistema de dirección previo), fue la experiencia del Secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara, quien implantó el SPPP (Sistema de Presupuestos Planificados por Programa) en su Departamento.

Hasta que McNamara fue capaz de vencer la resistencia a la planificación debido a su personalidad y al apoyo entusiasta de los presidentes Kennedy y Johnson, el SPPP se utilizó en todo el departamento aunque de forma renuente.

Tan pronto como McNamara partió, la inercia reprimirá y la resistencia comenzó a transformar la planificación en el proceso de presupuesto político previo.

Como resultado de estas dificultades, a diferencia de la planificación a largo plazo, la adopción de la planificación estratégica ha sido lenta y fue diez años después de su creación cuando comenzó a recibir mucha atención y a utilizarse en empresas lucrativas.

Mientras tanto, la experiencia de McNamara se repitió en muchas empresas lucrativas, en las que la planificación estratégica volvió al sistema de presupuesto a al planeamiento a largo plazo; por ejemplo, la principal empresa que practica planeamiento estratégico hoy en día, la General Electric Company en Estados Unidos, intentó utilizarla y volvió de nuevo a dicho sistema dos veces antes de que el proceso se estableciera con éxito como parte de la dirección general de la empresa.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178, 179, 180 y 264.

ESTRATEGIA

Considerando que son tantas las crisis en América Latina y en otras partes del Tercer Mundo instigadas o estimuladas por los soviéticos, un modus operandi que se basara únicamente en contender con las crisis dará a nuestro adversario la ventaja de tener siempre la iniciativa.

Nixon, Richard; La Verdadera Paz, Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 150.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son teorías, formular una teoría que relaciona varios conjuntos de hipótesis:

.a. Un conjunto de hipótesis sobre la interacción de las variables del entorno, su interrelación y su emergente sistémico.

.b. Un conjunto de hipótesis sobre el impacto de esas variables: oportunidades, amenazas y factores críticos de éxito, y la consiguiente viabilidad de la empresa que dependerá de su capacidad de cambio.

.c. Un conjunto de hipótesis sobre nuestros recursos de todo tipo: fuerzas y debilidades, y habilidades distintivas, de los que también depende la relación cambio-viabilidad.

.d. Un conjunto de hipótesis sobre el mejor camino entre lo que somos y lo que queremos ser.

Asimismo, las decisiones difieren por “complejidad”.

.a. El impacto de cada decisión sobre la viabilidad de la organización.    Si bien toda decisión es importante para alguien, unas pocas decisiones son vitales para el todo, son las que tienen que ver con la definición de objetivos para todo el sistema.

.b. La proximidad con el conflicto externo.    La mayor o menor distancia de una determinada decisión con respecto a los objetivos buscados en las distintas áreas competitivas y los de otros actores como los competidores, los proveedores, los distribuidores o el Gobierno (o sea los “participantes” del modelo de Simon).

La decisión estratégica es la de mayor complejidad, ya que:

.a. Es mínima nuestra capacidad de conocer las variables relevantes, sus valores, su interrelación y su emergente sistémico.

.b. Se localiza en el inicio de la “cadena de decisiones”, es decisión de “objetivos” de máxima jerarquía.

.c. El máximo su impacto sobre la viabilidad total de la organización.

.d. Es máxima la proximidad con el conflicto externo.

Por el contrario, la decisión táctica es, desde este punto de vista, la menos compleja, al ser las variables, sus valores, su interrelación y su emergente sistémico conocidas, o alimentadas por decisiones anteriores.

Además se localizan en el final de la cadena de decisiones, su impacto sobre la viabilidad total es menor y están alejadas de la conducción global del conflicto externo.

Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 179, 180, 181.

ESTRATEGIAS

Fines de 1970, corríamos el riesgo de que nuestra estrategia en Vietnam se transformara en un debate acerca del ritmo de nuestro retiro de tropas unilateral.

Aún dentro de la administración, se notaba un tremendo agotamiento.    Las presiones constantes que transformaban aún las menores acciones bélicas en tema de duda y discusiones, las interminables exposiciones ante los comités del Congreso, los inacabables ataques de los medios de información, que pasaban del escepticismo a la hostilidad, todo contribuía a minar cualquier estrategia coherente.

Simplemente, no existía ningún plan para negociar que pudiera resultante ante los imperturbables cerebros de Hanoi, a no ser que estuviera relacionado con algún cálculo del equilibrio de fuerzas.

Los críticos daban por descontado que éramos nosotros quienes debíamos hacer las concesiones, demostraciones de buena voluntad y flexibilidad.

Rara vez se le adjudicaba exigencias a la otra parte y nunca de manera persistente.

Pero cuanto más se degeneraba el proceso en un cúmulo de concesiones no reciprocadas, mayor era el incentivo de Hanoi para mantenerse en su posición, para ver que otro movimiento favorable les produciría nuestro cada vez mayor agotamiento psicológico.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 677.

ESTRATEGIA

Una estrategia posee varias características distintivas:

.1. El proceso de formulación estratégica produce una acción que no es inmediata, sino que más bien, establece las direcciones generales en las que la posición de la empresa crecerá y se desarrollará.

.2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratégicos a través de un proceso de búsqueda.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 47.

ESTRATEGIA e Historia

El planeamiento estratégico sistemático tuvo su origen en un ambiente rico en recursos.

Los planificadores se concentraron en la elección de mercados, tecnologías, áreas geográficas y líneas de productos que ofrecían las expectativas más atractivas para la empresa.

Entonces, convirtieron las estrategias elegidas en requisitos para recursos monetarios, humanos y físicos con la esperanza de que el tesorero, el gerente de personal y el gerente de compras no tuvieran ningún problema para cumplirlos.

Los sucesos posteriores plantearon dudas sobre la validez de esta perspectiva.

Primero, los estudios del Club de Roma proporcionaron al mundo una conciencia teórica de la limitación de los recursos naturales; posteriormente, la crisis del petróleo mostró cómo un aumento en los costos de los recursos puede deteriorar e incluso invalidar la estrategia de mercados y productos de una empresa (que era la de la “Matriz Vector de Crecimiento” de 1965).

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Después, la inflación persistente produjo escasez monetaria y detuvo el crecimiento de las empresas en las cuales el costo del capital excede al rendimiento que la empresa puede obtener.

Las expectativa futuras son la escasez y las limitaciones de los recursos inducidas tanto física como políticamente.

Como resultado, la tendencia actual es ampliar la perspectiva estratégica de la empresa para incluir recursos y oportunidades de mercado, ya que la disminución de los recursos impone límites en lo que la empresa puede hacer en el lugar de los mercados y los productos.

Para algunas empresas con recursos limitados, la secuencia práctica de la planificación es ahora de las entradas a los resultados, determinando primero la disponibilidad de los recursos y utilizándola después como una guía para la formulación de la estrategia de mercados y productos.

Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 178, 179, 180 y 61.

ESTRATEGIA, IMPLEMENTACIÓN y POLÍTICA DE MINISTERIOS

Para fines de 1970, corríamos el riesgo de que nuestra estrategia en Vietnam se transformara en un debate acerca del ritmo de nuestro retiro de tropas unilateral.

Aún dentro de la administración, se notaba un tremendo agotamiento.

Las presiones constantes que transformaban aún las menores acciones bélicas en tema de duda y discusión, las interminables exposiciones ante los comités del Congreso los inacabables ataques de los medios de información, que pasaban del escepticismo a la hostilidad, todo contribuía a minar cualquier estrategia coherente.

Simplemente, no existía ningún plan para negociar que pudiera resultar ante los imperturbables cerebros de Hanoi, a no ser que estuviera relacionado con algún cálculo del equilibrio de fuerzas.

Los críticos daban por descontado que éramos nosotros quienes debíamos hacer las concesiones, demostraciones de buena voluntad y flexibilidad.

Rara vez se le adjudicaba exigencias a la otra parte y nunca de manera persistente.

Pero cuanto más degeneraba el proceso en un cúmulo de concesiones no reciprocadas, mayor era el incentivo de Hanoi (ciudad capital de Vietnam del Norte, comunista) para mantenerse en su posición, (esperando) para ver que otro movimiento favorable les produciría nuestro cada día mayor agotamiento psicológico.

Una concesión unilateral ocasionada por presiones internas fue la aceleración de la fecha tope en el otoño de 1970.

Cuando el 20 de abril de 1970 Nixon anunció el retiro de 150.000 hombres en el término de doce meses, una de sus razones era mantener un máximo de flexibilidad en los plazos de los reales retiros.

La intención, confirmada en una directiva presidencial escrita, fechada el 22 de abril, era de no retirar más de 60.000 durante lo que faltaba de 1970; esto nos daría cierta protección durante la estación seca, que iba de octubre a mayor, dependiendo de la zona del país.

Era durante ésta época que Hanoi enviaba sus aprovisionamientos a través de la Ruta de Ho Chi Minh.

Las ofensivas comunistas tenían lugar a partir de febrero.

El presidente, siguiendo el consejo del general Abrams (comandante de las tropas norteamericanas “en el terreno”), había querido proponer el retiro de la masa de tropas hasta después de 1971 para evitar un nuevo Tet (ofensiva militar norvietnamita durante la fiesta del año nuevo lunar del año 1968 que casi resultó en desastre) y para poder conservar hasta el final una cantidad de efectivos para cualquier emergencia.

Pero las presiones del Congreso sobre el Pentágono (Ministerio de Defensa de los Estados Unidos) y la necesidad política de reducir las convocatorias de (nuevos servicios militares obligatorios de) ciudadanos, imposibilitaron el cumplimiento de la orden de Nixon.

El 20 de agosto Laird (Ministro de Defensa) me escribió que «continuamos estrechamente constreñidos» por (la falta de suficiente) presupuesto.

Por lo tanto, dijo, el general Abrams, nuestro Comando del Pacífico y los Jefes del Estado Mayor Conjunto «me ha recomendado» la redacción de un plan de retiro de tropas que comprenda 90.000 soltados durante el año 1970 y los restantes 60.000 hasta mayo de 1971.

 Le envié el memorándum al presidente el 27 de agosto, señalando sus «serias implicaciones».

Las cifras representaba exactamente lo opuesto a lo que el presidente había ordenado y prometido a Thieu el presidente de la República de Vietnam del Sur por cuya independencia se libraba la guerra).

Las «recomendaciones» de los Jefes del Estado Mayor Conjunto eran producto de preocupaciones fiscales, no respondían a una decisión estratégica.

«El repliegue acelerado propuesto, malgastaría todos los beneficios obtenidos en la Operación Camboya (un ataque a “santuarios” enemigos en territorio no ocupado de un país vecino no beligerante) al realizarlo, en lugar de utilizar estos posibles beneficios como argumento para lograr una paz negociada.»

En la primera ronda (de consultas con su gabinete) Nixon se mostró firme.

El 4 de septiembre le envié una nota Laird informando que el presidente insistía en el plan original.

Pero, era una batalla perdida.    En octubre era evidente que Laird actuaba de acuerdo a lo que le exigía el Fisco.

Siempre audaz, propuso anunciar el retiro acelerado en la reunión normal del Pentágono del lunes 12 de octubre.

En este momento, me di por vencido.

Thieu aceptó de buen grado nuestro cambio de actitud, pues había decidido de antemano que no había razón para debatir nuestras inexplicables rencillas domésticas.

Indicó que, para reemplazar las tropas norteamericanas que se retirarían tendría que empeñar en Vietnam una fuerza de tareas destinada a mantener las rutas expeditas en Camboya y complicar de ese modo el restablecimiento de santuarios comunistas en esa región.

Por lo tanto volcábamos sobre Saigón (antigua capital de Vietnam del Sur, ahora llamada Ho Chi Minh Ville) nuestros problemas internos y Saigón a su vez los pasaba a Phnom Penh (la capital del país vecino no beligerante de Camboya), que resultó al final la víctima de todas las frustraciones.

En este otoño de aparente calma, se hizo evidente la necesidad de determinar una estrategia para dar fin  la guerra.

En noviembre, ante el impacto de una disminución en los votos a su favor en las elecciones parlamentarias, Nixon insistió en su proyecto de anunciar un retiro casi total de las fuerzas para 1971, además de realizar el bloqueo de Vietnam del Norte y reanudar los intensos bombardeos.

Yo todavía no creía que ese intento de forzar una rápida terminación pudiera resultar.

El retiro repentino, aun cuando no diera por tierra con el gobierno sudvietnamita y los proyectos de vietnamización, mostraría a Hanoi una impaciencia tal, que ni el bloqueo ni los bombardeos servirían de nada.

Hanoi simplemente se replegaría y soportaría, contando con que nuestro descontento interno ante el nuevo despliegue militar haría ceder la presión.

Le dije al presidente que aún desde el punto de vista político, su problema era menos el retiro de las tropas en 1971 que evitar un colapso en Vietnam del Sur en 1972.

Nixon y yo pasamos mucho tiempo en noviembre de 1970 ideando una estrategia más práctica.

Debíamos poner fin a las continuas especulaciones acerca de porcentajes de retiro de tropas.

Yo propiciaba la idea de que cuando se completara el aumento del actual retiro en mayo de 1971, deberíamos anunciar otra sensible reducción, tal vez en el orden de 100.000 soldados en seis meses.

Con esto, aún podría mantenerse la seguridad en Vietnam del Sur, aun durante las elecciones presidenciales programadas para octubre.

Después de este hecho, cuando quedaran sólo 180.000 hombres, podríamos anuncias otras pequeñas y frecuentes reducciones hasta llegar a una fuerza residual de cerca de 50.000 voluntarios en el verano de 1972.

Estos permanecerían allí hasta que se lograra un arreglo.

En algún momento de 1971, dependiendo de la situación anunciaríamos el fin de la participación norteamericana en operaciones de combate terrestre.

También en algún momento de 1971, podríamos ofrecer a los norvietnamitas un retiro de tropas más rápido a cambio de un cese del fuego.

Si se lo rechazara, ya sabríamos que en 1972 tendríamos que enfrentar una ofensiva.

El resultado de la guerra dependería entonces de si Vietnam del Sur, ayudado solamente por el poder aéreo norteamericano, lograría detener el ataque.

La paz llegaría entonces, para fin de 1971 o fines de 1972, ya sea a través de negociaciones o como resultado de la caída de Vietnam del Sur.

Para que esta estrategia resultara, sin embargo, era imprescindible debilitar a los norvietnamitas lo más posible en este intervalo.

Las operaciones de Camboya habían demorado el reaprovisionamiento logístico de Hanoi por lo menos en quince meses.

Cada mes ganado, según nuestros cálculos, fortalecería a Vietnam del Sur.

Buscábamos formas de consumir los abastecimientos de Hanoi¸ posponer su alistamiento para operaciones ofensivas y de neutralizar el ataque, una vez que se produjera.

Si realmente pensábamos con seriedad en la vietnamización tendríamos que efectuar, a pesar de nuestras disensiones internas tres esfuerzos concurrentes hasta que Saigón lograra mantenerse por sí solo: el retiro de las tropas norteamericanas, el rápido fortalecimiento de las fuerzas survietnamitas y el progresivo debilitamiento del enemigo.

Una circunstancia que entonces no pudimos prever, fue el desastre de Watergate.    Fue este hecho el que finalmente decidió el destino de Vietnam del Sur, por el debilitamiento de la autoridad del Poder Ejecutivo¸ el estrangulamiento de Vietnam del Sur por las masivas reducciones de ayuda y las prohibiciones que se legislaron en contra de forzar arreglos pacíficos ante violaciones no provocadas realizadas por los norvietnamitas.

La Estrategia elaborada por Nixon y yo en noviembre de 1970 se llevó a cabo en 1971 y 1972, y resultó.

Logramos el retiro de todas nuestras fuerzas casi dentro del límite de un año de la fecha fijada por la ley McGovern-Hatfield (una ley de reducción presupuestaria).

Y lo logramos sin derrocar a un gobierno aliado.    Fue la aplicación de esta estrategia la que nos llevó a la operación de Laos (otro país vecino no beligerante con zonas soberanas ocupadas por Vietnam del Norte).

Resultaba evidente que tendríamos una nueva demostración de fuerza a través de las estridentes declaraciones públicas de Vietnam del Norte.

Por ejemplo, en la centésima reunión plenaria del 21 de enero de 1971 (reuniones diplomáticas de negociación para la paz “oficiales” que se celebraban simultáneamente en París, el negociador norvietnamita) Xuan Thuy ridiculizó nuestra propuesta de cese del fuego del 7 de octubre.

Repitiendo descaradamente las declaraciones de nuestros propios críticos de guerra (internos), práctica que era común, exigió que contestáramos afirmativamente a los ocho puntos de Madame Binh (propuesta considerada imposible por los estadounidense presentada por otra negociadora norvietnamita en París).

Al informar sobre una sesión plenaria del Comité Central (de su país), el diario norvietnamita Nhan Dan, hizo un llamamiento para intensificar el esfuerzo bélico, sin importarles que la guerra pudiera ser «feroz y prolongada».

Durante los últimos meses de 1970 solicité a los expertos del gobierno y a los de mi equipo que me presentaran sus evaluaciones acerca de las perspectivas políticas y militares de los próximos dos años.

A fines de 1970 resultaba evidente que Hanoi necesitaría la mayor parte de 1971 para proteger, aumentar y reconstruir su sistema de abastecimientos.

La gran ofensiva de Hanoi se esperaba para 1972, con el fin de que obtuviera el máximo impacto en nuestras elecciones presidenciales.

Una reunión del Grupo de Revisión, el 15 de enero de 1971, trató de predecir con más aproximación la situación que Vietnam del Sur enfrentaría en 1972.

Nuestros estudios determinaron que si el retiro de tropas norteamericanas y los preparativos para el reabastecimiento enemigo en Camboya y Laos, los survietnamitas contarían con ocho batallones menos de los que necesitaban para resistir.

Esto, en la jerga del sistema de análisis, se denominaba «el déficit de batallones».

Si Hanoi obtenía una victoria decisiva en Laos y Camboya, el déficit pasaría a ser de treinta y cinco batallones antes de la ofensiva de 1972.

La estrategia comunista dependía de una combinación de guerrillas y fuerzas regulares, denominada “fuerza principal”, que dividirían a la defensa.

Si concentrábamos nuestros esfuerzos en la guerrilla la fuerza principal del enemigo ocuparía vastos territorios de Vietnam del Sur.

Si atacábamos a la fuerza principal, la guerrilla ganaría terreno en el interior del país.

Cada vez que se lograba cortar el nexo de unión entre la guerrilla y la fuerza principal, permitiendo que Saigón se concentrara en una o la otra, Saigón cobraba rápida ventaja.

Después de la operación de Camboya la guerra virtualmente terminó en la mitad sur de Vietnam del Sur hasta bien entrado 1972, y aún después de esa fecha, nunca volvió a tener la misma intensidad.

Las divisiones norvietnamitas en Camboya estaban empeñadas en la reconstrucción y protección de los santuarios camboyanos; se limitaban a realizar breves escaramuzas a través de la frontera.

En las regiones del norte, se mantenía el nexo entre la fuerza principal y la guerrilla.

Las líneas de aprovisionamiento de Vietnam del Norte eran cortas.    El progreso de la pacificación era, por lo tanto, lento.

Fue aquí que se notó el déficit de las tropas en nuestras estadísticas.    Pero las cifras no reflejaban realmente la naturaleza del problema.    No era sólo cuestión de número sino de ubicación de las unidades.

El ejército de Vietnam del Sur estaba organizado sobre la base de dos divisiones para cada cuatro Regiones Militares, con una división aerotransportada, una división de Infantería de Marina y varias unidades de Rangers y Fuerzas Especiales que representaban la reserva estratégica.

Gracias al éxito de la operación Camboya, había exceso de tropas; en la jerga, batallones “surplus” del sector sur, para cualquier contingencia que pudiera surgir en las Regiones Militares 3 y 4 (un tercio del país), en el sur de Vietnam del Sur.

En las regiones del norte (dos tercios restantes desde unos ciento cincuenta kilómetros al norte del Saigón) esperábamos un déficit substancial a pesar del estancamiento en Camboya y Laos.

Pero no podíamos solucionar el problema moviendo tropas “surplus” del sector sur hacia áreas “deficitarias” en el norte.

Con excepción de la Reserva Estratégica, cada división estaba asignada a la Región Militar donde estaba estacionada.

Además, las divisiones del sur no se consideraban adecuadas para luchar en la zona montañosa del “centro-norte” y a lo largo de la “zona desmilitarizada” (o zona neutral de unos diez kilómetros de ancho que separaba Vietnam del Norte de Vietnam del Sur).

Había para ello varias razones.    Las divisiones estaban estacionadas donde se las reclutaba.    Los familiares de las tropas vivían en las proximidades de los vivaques; la experiencia nos había demostrado que si movilizábamos una división fuera de su zona natural, rápidamente aumentaban las deserciones y decaía la moral de las tropas.

Durante la ofensiva norvietnamita de 1972, la 21° División, que había tenido una notable actuación en el Delta del Mekong, fue trasladada al área de Saigón, a menos de setenta y cinco millas de distancia; su actuación allí fue patética.

Más aún: cada una de estas reubicaciones eran resistidas por los generales de las Regiones Militares afectadas.

Estos eran fuertes pilares del gobierno de Saigón.    Juzgaban, correctamente, que su influencia política en la capital guardaba relación con las tropas que comandaban.

Los comandante survietnamitas también se veían constreñidos por el número de bajas que podían soportar, especialmente en operaciones ofensivas que los familiares de las tropas que vivían cerca de ellas pudieran considerar innecesarias.

Por todos estos motivos, el análisis estadístico no coincidía con el problema estratégico.    En la práctica sólo contábamos con la Reserva Estratégica para cubrir el déficit en el norte.

Si este análisis era correcto, surgían dos conclusiones: para que la vietnamización (proceso por el cual se debía reemplazar soldados norteamericanos que volvían a su país por tropas equivalentes de origen sudvietnamita) tuviera una oportunidad de triunfar, había que evitar que el enemigo tomara Camboya y Laos.

Y deberíamos retardar el reaprovisionamiento logístico del enemigo, realizado en la estación seca, o de ser posible, interrumpirlo totalmente.

Una solución obvia hubiera sido mantener una División de Combate norteamericana adicional en el país, durante la estación seca de 1972.

Detrás de esta defensa, se podría haber acelerado la pacificación en las Regiones Militares 1 y 2 (el norte), liberando unidades survietnamitas para que resistieran un ataque de la “fuerza principal” en 1973.

Pero esto no podía ni siquiera considerarse, debido a nuestra situación interna.    Nuestro problema era, entonces, cómo cubrir el déficit de ocho batallones ya sea reforzando a los vietnamitas del sur, o debilitando a los del norte, especialmente interfiriendo en su reabastecimiento logístico.

Es por esto que pasamos a pensar en una ofensiva aliada en la temporada seca, que desbarataría el aprovisionamiento comunista, reduciría el déficit que se esperaba para 1972, y aumentaría el incentivo de Hanoi para negociar.

El invierno de 1971, asimismo, sería el último año en que estarían disponibles tropas norteamericanas de combate.

A pesar de que el repliegue de nuestras tropas y nuestra situación interna impedían el empleo de tropas norteamericanas en operaciones ofensivas, nuestras fuerzas podían ejercer funciones estáticas de seguridad y de esa manera dejar en libertad a las tropas sudvietnamitas para enfrentar posibles ataques.

Yo propiciaba entusiastamente el concepto de una ofensiva en la estación seca de 1971, ante la indiferencia general de los distintos departamentos que se debatían en rencillas domésticas.

Nunca hubo quejas acerca de prerrogativas burocráticas cuando la Casa Blanca asumió la responsabilidad ante la planificación sobre Vietnam.

Los departamentos se mostraban más que satisfechos de poder cargar a la Casa Blanca con toda la responsabilidad, ante las inevitables críticas.

Yo consideraba que mi obligación, como asesor de seguridad, no era aguardar pasivamente a que se sucedieran los desastres o simplemente esperar que se produjera la hipótesis más favorable.

El esfuerzo logístico de Hanoi se estaba produciendo al doble de la velocidad que el año anterior.    Una campaña destinada a debilitar la capacidad de Hanoi para atacar por el mayor tiempo posible, nos daría un margen de seguridad.  Enfrentado con la perspectiva de ofensivas deteriorantes anuales, Hanoi podría preferir negociar.

Originalmente pensé que el mejor lugar para una ofensiva en la estación seca era Camboya.    Mi idea era empeñar la reserva estratégica de Saigón y una de las divisiones que cuidaban la frontera para anular el reaprovisionamiento de los norvietnamitas y las fuerzas en Camboya para destruir la infraestructura comunista en Camboya que estaba en constante crecimiento.

Esto eliminaría todo resto de peligro que pudiera amenazar al sector meridional de Vietnam del Sur; ahogaría al Kmer Rojo (guerrilla comunistas de Camboya) que todavía estaba en ciernes y tal vez permitiera al gobierno de Lon Nol controlar la mayor parte de su país.

Thieu podría movilizar su reserva estratégica hacia el norte para repeler el ataque comunista en 1972 o tal vez para montar otra ofensiva deteriorante antes de que las preparaciones logística de Vietnam del Norte hubieran seguido su curso el año siguiente.

Hasta hubiera sido posible mover una de las divisiones regulares hacia el norte con propósitos de ´pacificación.

La ventaja de la operación Camboya era que tenía total posibilidad de éxito.    Las fuerzas norvietnamitas en Camboya estaban ocupadas casi por completo en contener a las fuerzas de Lon Nol.    Los comunistas camboyanos todavía no estaban suficientemente fuertes como para actuar por sí solos.

Prácticamente no había reservas norvietnamitas disponibles.    En Camboya, las unidades norvietnamitas no podían esconderse entre la población, como hacían en Vietnam.

Camboya estaba al final de la línea de aprovisionamiento de Vietnam del Norte, y no se podía reforzarla de manera significativa.

Un éxito palpable aumentaría la confianza de los vietnamitas del sur en sus propias fuerzas y sería un refuerzo psicológico valioso para el enfrentamiento casi inevitable en 1972.

El inconveniente de mis planes era que soslayaban indirectamente nuestra mayor preocupación estratégica para 1972: un posible ataque de los norvietnamitas en la zona montañosa central y a través de la zona desmilitarizada.

El presidente Nixon estuvo de acuerdo con mis recomendaciones.    Con su aprobación envié a Alexander Haig y un equipo del Consejo Nacional de Seguridad a Vietnam, a estudiar las posibilidades.    Haig retornó con el informe de que Bunker, Abrams y Thieu consideraban imprescindible una ofensiva durante la estación seca.

No obstante, recomendaron un plan mucho más audaz que el mío.    Proponían desbaratar el aprovisionamiento logístico del enemigo de un solo golpe, cortando la ruta de Ho Chi Minh (senderos escondidos en la selva utilizados para reaprovisionamiento) en Laos, cerca de la zona desmilitarizada.    De esta manera se beneficiaría la seguridad en todo Vietnam del Sur.

En las densas junglas del sur de Laos, en el terreno de un estado soberano cuya neutralidad Hanoi había reconocido formalmente en los acuerdos de Ginebra de 1962, los norvietnamitas habían construido durante casi una década, un complicado sistema de rutas a través de las cuales enviaban sus tropas y aprovisionamiento a Vietnam del Sur.

La ruta de Ho Chi Minh era manejada por cera de 40.000 o 50.000 tropas logísticas norvietnamita, juntamente con las fuerzas de seguridad.    Operaba todos los años desde octubre hasta mayo, cuando la aparición de la estación de las lluvias hacía imposible su utilización.    En ese momento, las tropas norvietnamitas por lo general se replegaban hasta la próxima estación seca.

Entre 1966 y 1971 los comunistas habían utilizado dicha ruta para infiltrar en Vietnam del Sur por lo menos 630.000 soldados, 100.000 toneladas de alimentos, 400.000 toneladas de armas y por lo menos 50.000 toneladas de munición.

Desde el derrocamiento del príncipe Sihanouk (rey de Camboya hasta su destitución en 1970) y la clausura del puerto de Sihanoukville, Hanoi había quedado dependiendo casi totalmente de la “ruta” para sus esfuerzos logísticos destinados a Vietnam del Sur.

El general Abrams opinaba¸ según nos informó Haig que si pudiera obstaculizarse la “ruta” a los comunistas o impedirles el paso de manera efectiva aún durante una sola de las estaciones secas, disminuirían sensiblemente las posibilidades de Hanoi de realizar operaciones ofensivas de proporciones en el sur y en Camboya, si no eliminadas por un período indefinido.

Por lo tanto Abrams propuso un plan audaz.    Las fuerzas norteamericanas harían un bloqueo a lo largo de la zona desmilitarizada en Vietnam del Sur, hacia el oeste y la frontera de Laos.

Durante el proceso se volvería a ocupar el importante nudo caminero y el campo de aterrizajes de Khe Sanh, escenario de un duro sitio de los norvietnamitas durante la ofensiva de Tet, y que luego abandonaron.    La artillería norteamericana se trasladaría hacia la frontera de Laos.    La sobresaliente Primera División sudvietnamita cruzaría entonces hacia Laos por la Ruta 9 y se dirigiría a Tchepone, construyendo bases de fuego defensivas en su expuesto flanco norte.

Cuando estuviera a mitad de su objetivo, la División Aerotransportada tomaría el aeropuerto de Tchepone, y se uniría a una columna de tanques que vendría avanzando.    Toda la operación llevaría cuatro o cinco días.    El resto de la estación seca se utilizaría interrumpiendo la “ruta” y destruyendo los complejos logísticos que se presumía la bordaban, especialmente cerca de Tchepone.

Una campaña con éxito nos representaría por los menos por lo menos dos años de ventaja, puesto que el enemigo necesitaría un año para reconstruir su estructura logística; tal vez más si luego se producían ofensivas por parte de los sudvietnamitas.

En cuanto a Camboya, Abrams propuso una operación más modesta en la que yo ya había pensado anteriormente.    Utilizaría una de las divisiones vietnamitas de la Región Militar 3 para cruzar la frontera hacia la plantación de caucho de Chup, donde los norvietnamitas estaban instalando una nueva base aérea.

Como la Región Militar 3 estaba comandada por el general Do Cao Tri, considerado el mejor de los sudvietnamitas, el más audaz, y casualmente el más corrupto, Abrams pensó que lograría un máximo de interrupción de la estructura logística de Hanoi en Camboya.    Estos planes contaron con el apoyo de los Jefes de Estado Mayor Conjunto.    Era un proyecto espléndido en los papeles.

Su mayor inconveniente era, según demostraron los acontecimientos, que de ninguna manera concordaban con la realidad vietnamita.    La divisiones sudvietnamitas jamás habían llevado a cabo operaciones ofensivas importantes en contra de determinado enemigo fuera de Vietnam y sólo rara vez dentro de él.

Esta vez deberían actuar por sí solos, sin consejeros norteamericanos que estaban prohibidos por la enmienda Cooper-Church (una ley de reducción presupuestaria).    La misma enmienda proscribía la actuación de los oficiales norteamericanos que guiaban nuestros bombardeos tácticos, reduciendo de este modo radicalmente la eficiencia de nuestro apoyo aéreo.

Washington no comprendía que las unidades vietnamitas prácticamente no tenían controles de tierra entrenados que hablaran inglés; se perdía un tiempo excesivo mientras el pedido de apoyo aéreo iba y venía por toda la cadena de comando de ambas partes.

Las divisiones sudvietnamitas simplemente no eran suficientemente capaces de llevar a cabo una operación tan compleja como la de Laos.

El Comando Superior Sudvietnamita tampoco estaba preparado ni contaba con suficiente experiencia como para empeñarse en dos operaciones importantes al mismo tiempo.    Finalmente se ubicó a Tchepone en el punto preciso en que Hanoi podía reforzarlo con más facilidad.

Su ubicación estratégica hizo posible mover tropas tanto en Vietnam del Norte como en Vietnam del Sur.

(…) Nos dejamos llevar por concepciones audaces, por la unanimidad de ideas de los encargados de los planes tanto en Saigón como Washington, por el recuerdo del éxito de Camboya y por la perspectiva de un vuelco decisivo.

Las energías se diluyeron rápidamente, no en el análisis cuidadoso sino en el manipuleo interdepartamental a través del cual tomaba sus decisiones la administración de Nixon.

Nixon estaba decidido a no presentarse por sí solo frente a sus críticos como lo hiciera el año anterior acerca de Camboya.    Esta vez comprometía a los miembros clave de su gabinete, para forzarlos a participar luego de la inevitable crítica pública.    Pero esta determinación no llegó al punto de enfrentar a Rogers y Lair (sus ministros de Relaciones Exteriores y de Defensa respectivamente) al mismo tiempo.

Para vencer su renuencia a darle órdenes a sus subordinados y juzgando que Rogers era el más recalcitrante, Nixon decidió convencer primero a Laird para que propusiera lo que él mismo prefería y luego permitir que su secretario de Defensa presentara el plan dentro del Consejo Nacional de Seguridad.

Por lo tanto consideró tiempo muy bien empleado el que pasó presidiendo una serie de reuniones que trataban todas exactamente el mismo tema.

A cada reunión se agregaba un participante, alguien cuyo punto de vista Nixon o al que consideraba potencialmente hostil.    La teoría era que cualquier recalcitrante se mostraría más dispuesto a seguir una moción que contaba con el consenso del presidente que en un debate libre.

Para fines de enero, yo había escuchado la misma exposición por lo menos tres veces y estaba al borde de una “neurosis de combate”.    Nixon estaba sacando buenos puntos por sus condiciones de actor.

Escuchaba muy atento, con los ojos muy abiertos, como si oyera el plan por primera vez.    Sus preguntas, siempre las mismas, eran una mezcla adecuada de escepticismo, fascinación y aprobación dedicadas a que el nuevo candidato creyera que su jefe se mostraba interesado y bien dispuesto.

Puesto que todos los demás ya habían demostrado estar de acuerdo, se necesitaba un individuo con mucha personalidad para oponerse a todos.    Nadie lo intentó.

De esta manera, primeramente Haig le informó al presidente acerca de su viaje a Indochina en mi presencia.

Luego Nixon agregó a la reunión a Tom Moorer, Jefe de Estado Mayor Conjunto, para asegurarse de que compartiría la misma idea.    El 23 de diciembre Haig volvió a presentar el mismo informe a Nixon, en presencia de Mel Laird; Moorer, sin dar muestras de que ya estaba en antecedentes, apoyó el plan de Laos.

Nixon indicó que estaba a favor de las operaciones en la plantación de Chup en Camboya y que también consideraba adecuado cortar la Ruta de Ho Chi Minh.

Le pidió a Laird que estudiara las posibilidades durante un viaje que había proyectado hacer al sudeste asiático a principios de enero.

Lair, como siempre, se mostró complejo.    Era consciente de las presiones internas contra la guerra pero también apoyaba las mociones que reducirían los riesgos de un retiro de tropas.    Probablemente también se habría enterado, por otros canales, sobre lo que opinaban Moorer y Abrams acerca de la operación Laos-Camboya.    Cualquiera fuera la razón que lo asistía, Laird aprobó el concepto de cortar la Ruta de Ho Chi Minh, argumentando que nos representaría por lo menos un año de ventaja.

Pensaba que la primera operación ofensiva mayor del ejército vietnamita del sur sin ningún apoyo terrestre norteamericano, sería clara evidencia del éxito de la vietnamización.    Visiblemente aliviado, Nixon aprobó en principio ambos planes, sujetos a revisión luego que Laird regresara de su proyectado viaje.

Ningún alto funcionario fue informado del plan, que continuó en Saigón y el Pentágono mientras Laird realizó su viaje, que comenzó el 5 de enero de 1971.

A su regreso, Nixon convocó a otra reunión en la Oficina Oval para el día 18 de enero.    Los participantes eran los mismos del 23 de diciembre, más Rogers y Helms.    Como antes se presentaría ante Rogers un frente unido de todos sus colegas.

La opinión de Helms no tenía mayor importancia puesto que como director de la CIA no se esperaba de él que presentara recomendaciones políticas.

Nixon también consideraba, por experiencia previa, que Helms, después de exponer sus puntos de vista, no los apoyaría públicamente.    El pretexto para la reunión fue el informe de Laird luego de su viaje.

Laird cumplió con su papel a la perfección.    Empleó gran parte del tiempo explicando los aspectos técnicos de la vietnamización, las próximas elecciones presidenciales en Vietnam, la actuación de las fuerzas de Tailandia en Laos, la necesidad de recomendar entrega de equipos a Camboya.    En efecto, cubrió todos los tópicos posibles, menos la ofensiva de la estación seca.

Luego de que la audiencia estuvo anestesiada, Laird se refirió al tema de las operaciones en la estación seca, con respecto a su efecto en la intensificación del retiro de nuestras tropas, tema que se suponía contaba con la aprobación de Rogers.    A lo largo de toda la exposición, Nixon hizo exclamaciones alentadoras, formulando preguntas con fingido asombro mientras llevaba la conversación a su determinada conclusión.

Pero Laird no descubrió todo su plan al mismo tiempo.    Introdujo a Rogers en el concepto de una campaña durante la época seca con respecto a su efecto en la intensificación, describiendo una operación menor en Camboya por parte de los sudvietnamitas, implicando cerca de 4.000 infantes de marina para abrir la Ruta 4 de Phnom Penh (la capital de Camboya) hacia el mar.

De allí pasó a describir el plan de Vietnam del Sur de destruir las bases en la plantación de Chup, que adecuadamente comparó como similar a la incursión a Camboya del año anterior.    Ninguno de los presentes formuló ninguna objeción, una vez que Laird dejó en claro que no habría tropas norteamericanas comprometidas en la operación.

Habían transcurrido más de dos horas antes de llegar al meollo de la cuestión.    En un momento, Nixon ordenó un cuarto intermedio de quince minutos, tal vez para saborear la poco común armonía reinante entre sus consejeros.

Al reanudarse la reunión, Lair, finalmente presentó el concepto del ataque a Tchepone, con ayuda de mapas.    Indicó que la primera fase, el movimiento de tropas norteamericanas para realizar el bloqueo de la Ruta 9 dentro de Vietnam del Sur y para reocupar Khe Sanh como base adelantada, debería comenzar el 29 de enero.    La Fase II, el avance de unidades vietnamitas por la ruta 9 hacia Laos, se produciría para el 8 de febrero, aproximadamente.

Este era el momento en que el único alto funcionario que no había participado en la planificación previa, debía dar su opinión.    La reacción de Rogers fue casi un calco de la de Laird, cuatro semanas antes.

Después de asegurarse que no habría un aumento significativo de las bajas, apoyó el plan tal como lo presentara Laird.

Insistió en que era crucial que la operación fuera un éxito; Laird y Moorer afirmaron vehementemente su confianza total, Helms, que tampoco participara anteriormente, pero cuya opinión no era decisiva para Nixon, resultó el único que formuló preguntas serias.

Señaló que la operación propuesta había sido considerada frecuentemente en el pasado, y que siempre se había descartado como demasiado difícil.    Más tarde me enteré que cuatro años antes, el entonces Comandante de nuestras tropas en Vietnam, general William Westmoreland, pensaba que tal operación requeriría dos cuerpos de tropas norteamericanas.

A pesar de que ahora era miembro del Estado Mayor Conjunto, no hizo conocer esa opinión a la Casa Blanca.

Todo estaba listo.    Nixon dio su aprobación inicial para que se procediera.    Yo programé reuniones del Grupo de Consulta y Apoyo a partir del 19 de enero, para realizar una cuidadosa planificación por primera vez en base al trabajo entre las diferentes agencias.

La fuerza de todo este elaborado proceso radicaba en que Nixon, enfrentado a un análisis descarnado de su opción estratégica, tuvo el coraje de enfrentar la realidad de que, salvo que se interrumpiera de alguna manera la escalada de los norvietnamitas, situación de Vietnam del Sur al año siguiente sería decididamente precaria.

El concepto de una ofensiva durante la estación seca era correcto; Nixon actuó con audacia al ordenarla.    No obstante pronto se hizo evidente el fallo en el método de administración de Nixon.

Se empleó tanto tiempo, esfuerzo e ingenio en tratar de obtener el consenso de los principales asesores que quedó poco tiempo para considerar los defectos del plan o para imponer disciplina al resto del gobierno.

En cada reunión, Nixon, para atraerse la complacencia de algún posible recalcitrante, ofrecía tantas modificaciones al plan original que éste quedaba totalmente desvirtuado.

Puesto que todos los miembros del Gabinete se preocupaban de la reacción interna por el empleo de tropas norteamericanas, Nixon trataba en cada reunión de reducir la participación de las mismas y poner nuevas trabas a su acción.

Cada uno de estos pasos puede haber sido mínimo; el impacto acumulativo era consideraba en la práctica pero, por sobre todo psicológicamente.

Esta sensación se filtraba a todos los niveles de comando, y llevaba la sensación de duda a los comandantes en operaciones; estos a su vez se veían obligados a concentrarse tanto en las restricciones como en su tarea principal, que era mantenerse en el campo de batalla.

Un presidente no puede alterar el curso de una decisión dilatando su ejecución,    La utilización de las fuerzas militares es una decisión difícil que siempre debe hacerse recordando el profundo aforismo de Bismarck: «Cuidado con el estadista cuyas razones para entrar en una guerra no parezcan tan reales al fin de ella como al comienzo».

La decisión principal que debe tomar el líder, es si debe aprobar la utilización de la fuerza.    Si se decide a hacerlo así, su única salvación estará en el éxito.    Sus dudas no son justificativos para el fracaso; las dilaciones, serán una dádiva para el contrario.

No hay recompensas para los que pierden con moderación.    Una vez tomada la decisión de utilizar la fuerza, el presidente no tiene otra salida que llegar hasta las últimas consecuencias e insuflar el mismo ánimo en todos los que participan en el conflicto.

Las naciones no deben emprender acciones militares o iniciativas diplomáticas importantes que no estén decididas a llevar hasta el fin.

El método de gobierno de Nixon funcionó bien mientras el problema militar era relativamente directo y podía llevarse a cabo mediante un golpe de audacia, como en Camboya.

También era efectivo en la diplomacia independiente y no muy definida, en manos de un colaborador de confianza que trabajara con un pequeño equipo.

Las dificultades surgían cuando era preciso un esfuerzo militar sostenido, como en Laos o cuando la diplomacia era demasiado compleja como para manejarla desde la oficina del asesor de seguridad (el que relata, que además, como asesor no puede dar órdenes directas al personal de “línea”), como en la crisis entre India y Pakistán o algunas veces en Medio Oriente.

En estos casos se notaba la ausencia de consenso y aún de entendimiento, que impedía la coherencia y el comprometerse.

Los departamentos excluidos de las decisiones clave, sentían la tentación +de efectuar aseveraciones de orden burocrático.    Cuando sólo un grupo muy pequeño sabía las intenciones del presidente y sólo una parte de ese grupo estaba de acuerdo con ellas, se perdía una enorme cantidad de tiempo en reyertas, disociaciones o intentos, casi siempre en vano, de imponer disciplina.

Lo que sucedió en 1971 fue que el consenso gubernamental de las reuniones del 23 de diciembre y el 18 de enero, comenzó a evaporarse en cuanto Rogers quedó expuesto  la apasionada oposición de sus expertos.

En las reuniones el subsecretario Alex Johnson comenzó a presentar objeciones que no alteraban la decisión pero retrasarían indefinidamente su puesta en marcha, maniobra burocrática en la que Johnson era muy destacado.

(…) Antes de la reunión del 25 de enero, revisé el planeamiento militar con el almirante Moorer.    Le presenté, tal vez demasiado tarde, varias preocupaciones.

¿Cuántas bajas podíamos arriesgar que se le infligieran a los sudvietnamitas?    ¿Cuánto tiempo podrían sostener las operaciones?    Dada la inmovilidad de las divisiones sudvietnamitas ¿de dónde provendrían los reemplazos?

¿Cómo reaccionarían estas divisiones privadas por primera vez de asesores norteamericanos y los controles aéreos durante los peores combates en que se enfrentarían?    Y ¿estábamos seguros de que nuestro apoyo aéreo sería adecuado y sería adecuado y oportuno bajo estas nuevas condiciones de comando.

Si el objetivo era tan importante, ¿no deberíamos aumentar nuestro poder aéreo?    Le presenté a Nixon un memorándum con interrogantes de este tipo para plantear a Moorer y concerté una entrevista entre ambos para el 26 de enero.

En realidad, Nixon no efectuó las preguntas con la claridad que yo había sugerido sino en su manera indirecta, pero tocó todos los puntos.    Moorer se mostró enfático en sus aseveraciones.

Si el enemigo presentaba combate, como probablemente lo haría, el poder aéreo norteamericano aislaría el campo de batalla y le infligiría graves pérdidas que serían difíciles de reponer.    Resumiendo, era posible obtener resultados “decisivos”.

Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 677, 678, 679, 680, 681, 682, 683, y 685.