OPORTUNISMO o PLANEAMIENTO
Los enfoques oportunistas y
planeados pueden verse fácilmente como los extremos, cuyos méritos respectivos
se cuestionaron durante años en la bibliografía empresaria: planear o lograr el
éxito sin la planificación, utilizar el “lado derecho o el izquierdo del
cerebro”, actuar de manera deliberada o evolucionar orgánicamente, etc.
Debido a las realidades complejas
del siglo XX, este argumento sobre el
extremo preferido es simplista, pues la realidad compleja y discontinua, así
como la velocidad del cambio hacen necesario predecir y planificar lo más
posible; sin embargo, la imprevisión también hace necesario arreglar los
defectos del planeamiento por medio de la evaluación y el aprendizaje
permanente de la realidad.
Así, es necesaria una síntesis de
los enfoques oportunista y planeado, la cual debe combinar las ventajas del
análisis racional con la sensibilidad y
responsabilidad hacia el ambiente imprevisible.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 171.
ÓRDENES
Todo animal tiene ideas, puesto que
tiene sentidos y combina incluso sus ideas hasta cierto grado: el hombre no se
diferencia del bruto en este aspecto más que del más al menos; y hasta ciertos
filósofos han ido más lejos, sosteniendo que hay más diferencia entre
determinados hombre y hombre que entre determinados hombre y bruto.
La naturaleza ordena a todo animal y
el bruto obedece.
El hombre experimenta la misma impresión,
pero se reconoce libre de acceder y
resistir.
En la conciencia de esta libertad es
donde principalmente se descubre la espiritualidad de su alma, por la física
explica en cierto modo el mecanismo de los sentidos y la formación de las
ideas; pero en la facultad de querer, o más bien de escoger, y en el sentido de
esta facultad, no se encuentran más que actos puramente espirituales, de los
que nada se no explica por las leyes de la mecánica.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 69.
ORGANIGRAMA
La estructura interna del Departamento de Estado es algo digno de
ver.
En el Ápice se encuentra el Secretario
de Estado, por cuyo medio se toman todas las decisiones; todas las
instrucciones y cables se emiten en su nombre.
No hay posibilidad de que él pueda leerlos a
todos. De esta forma elaborar con gran
decoro un cable firmado por el Secretario
de Estado sólo prueba que éste estaba en la ciudad, no que lo escribió él
mismo o tenía conocimiento del tema.
En mi época de secretario fui
asistido por un vicesecretario adjunto y tres subsecretarios (para Asuntos Políticos, Económicos y de
Asistencia de Seguridad).
Hay también un consejero, que es una
especie de asesor independiente, para ser usado en el papel que el secretario
encuentre más apropiado.
Mi consejero fue Helmut Sonnenfeldt, un distinguido
especialista en asuntos europeos y relaciones soviético-norteamericanas.
Estos funcionarios tienen sus
oficinas en el séptimo piso del Departamento
de Estado junto con la del secretario y sirven como su estado mayor, al
menos en teoría.
En el siguiente escalón están los
secretarios adjuntos: en mi período había cinco para diversos sectores del
mundo, uno para las organizaciones internacionales y siete para las áreas
funcionales como los asuntos económicos, educacionales y culturales,
oceanográficos y científicos públicos, relaciones del Congreso, administración y asuntos de seguridad y consulares.
Luego está el asesor legal, como así
también el personal de planeamiento político y la oficina de Investigaciones de Inteligencia, ambos
dirigidos por funcionarios con el título de director.
Además, la Secretaría de Estado tiene un
gran número de asesores especiales: para relaciones con la prensa,
asuntos de trabajo internacional, narcóticos, refugiados y derechos humanos, en
mi época.
Cada uno de estos funcionarios
teóricamente debían informar directamente al secretario de acuerdo a su
especialidad.
Pero ningún ejecutivo tiene la
posibilidad de dirigir a tantos individuos de modo personal. Es necesario que haya algún personal
intermedio.
De acuerdo con el organigrama, se
supone que los subsecretarios en el séptimo piso ayudan al secretario a
coordinarse con el sexto piso, donde los secretarios asistentes están ubicados.
Pero la realidad no es tan
ordenada. El organigrama que refleja
líneas reales de autoridad no ha sido inventado aún.
Por empezar, el papel del
vicesecretario depende principalmente de las personalidades de cada uno y del
propio estilo del secretario.
En épocas de Dean Rusk, él y George Ball
tendían a dividirse el mundo entre ellos.
Otros actuaron como jefes de estado
mayor, con todos los atributos como Walter
Bedell Smith hijo por Dulles.
Le asigné a mi vicesecretario la
supervisión general de la política económica exterior como así también la de
las oficinas funcionales.
Para los subsecretarios, su poder
varía. El subsecretario para asuntos
económicos tiene asignado un personal muy pequeño.
El subsecretario para lo económico,
debe tratar con toda la gama de política económica exterior, ayudado solamente
por un puñado de adjuntos y apoyado por una oficina, dirigida por un secretario
adjunto., que es demasiado pequeña y también de muy poco rango para tratar con
todos los departamentos y agencias poderosas del Gabinete, cuyos deberes
tropiezan con nuestra política económica exterior.
El cargo de subsecretario para la Asistencia de Seguridad fue creado
cuando la ayuda militar jugaba un papel más importante del que probó tener
luego.
De esta forma disponía de
responsabilidades más pequeñas que aquellas de algunos secretarios
adjuntos. Usé el cargo para manejar
nuevas crisis en desarrollos, como los primeros fracasos de las fallas de
energía en 1973.
El principal subsecretario es el de Asuntos Políticos, que es
tradicionalmente la posición más alta en decisiones políticas ocupadas por un
funcionario del Servicio Exterior de
carrera.
Su responsabilidad es la
coordinación interdepartamental en el campo político y sobre todo imponer
coherencia en algunas oficinas regionales.
En la práctica, dos factores vician
el cargo.
Primero, no es fácil encontrar un
funcionario con la garra suficiente y tenacidad capaz de hacer que oficinas
individualistas sigan una idea en común.
La tentación para la Subsecretaría de Asuntos Políticas, de
adueñarse de algunos sectores de responsabilidad operativa que han sido su
especialidad, es grande, agregando así un funcionario más a la multitud ya
existente que informa directamente al secretario.
Segundo, los secretarios adjuntos
generalmente se resistirán a contar con intermediarios entre ellos y el
secretario; tienden a insistir en entablar todos los días una entrevista.
Y tienen la habilidad técnica de
hacerlo así porque los funcionarios del séptimo piso no disponen de mucho
personal.
Con sólo uno o dos ayudantes
especiales, corren el riesgo de convertirse en prisioneros de las oficinas
inferiores a ellos, a menos que haya una clara distribución de obligaciones que
imposibiliten que los sobrepasen.
Estas tendencias responden a la
pastosidad y al ritmo lento con el que el Departamento
de Estado ha llevado tantos observadores externos a confundirse.
Dado que el Departamento de Estado amenaza con desintegrarse en feudos
autónomos, y eso ocurre bajo las órdenes de un secretario débil, se pierde
mucho tiempo en autorizaciones, significando que cada oficina tiene que ser
consultada en cualquier problema que remotamente compromete a sus
responsabilidades formales.
A ninguna oficina le gusta ser
dominada ni tampoco quiere realmente ganar, porque esto implica que podrá
perder la próxima vez.
De este modo todos los incentivos
son sesgados hacia los compromisos, los que reflejan el mínimo común
denominador y paralizan la imaginación.
Dejada a su propio parecer, la
maquinaria del Departamento de Estado tiene más a la inercia que a la
creatividad; está siempre al borde de convertirse en una máquina de mandar
cables.
Muy a menudo la política se filtra
desde abaja como respuesta a sucesos, quejas o litigios que se originan en el
exterior.
A cada país significativo se le
asigna un funcionario con el revelador título de “director del país”; en
verdad, algunos de estos funcionarios parecen más interesados en dirigir su
propio dominio que en dar forma a la política exterior de los Estados Unidos.
O tienden a identificar los dos,
convirtiéndose en interlocutores del que les fue asignado. El director del país escribe un cable para
responder a una situación específica.
Lo pasa para autorización a las
oficinas interesadas y los hacen subir a través de las diversas jerarquías a
veces con un memorándum explicativo, aunque frecuentemente no es así.
El memorándum en algunas ocasiones
está concentrado en el problema inmediato, es muy influido por el contexto
local y, si se digna a exponer opciones, lo hace de manera tal que representa
cualquier cosa menos las preferencias de la oficina.
Si se sobrepasa todos los
obstáculos, y si es uno de la minoría que trata sobre políticas especiales
importantes, el cable acaba en el escritorio del Secretario de Estado.
Él no sabe qué ideas fueron
eliminadas por el proceso de autorizaciones, que modificaciones se hicieron en
el cable hasta que llegó a sus manos o, a menos que haya estudiado él mismo el
tema, a qué propósitos lejanos quiere servir, si es que existe alguno.
Podrá volver a escribir el cable,
aunque rara vez tendrá tiempo o el conocimiento detallado para hacerlo así.
Puede rechazarlo, aunque si no es
extremadamente atento es muy probable que le vuelva el mismo cable en otra
versión un poco modificada.
En el verano de 1976 recibí tantos
cables esencialmente idénticos sobre un tema en particular que no quería actuar
sobre ese asunto hasta que se pudiera transferir las presiones del personal.
La labor más difícil para cualquier Secretario de Estado es imponer un sentido de dirección sobre la marea de papeles que en
cualquier momento amenaza con ahogarlo.
El sistema se presta a las manipulaciones.
Un jefe de oficina que no está de
acuerdo con el secretario puede llegar a triunfar nada más que produciendo una
demora.
Por ejemplo, en 1975 el secretario
adjunto, encargado de África, se las
arregló para retrasar mi trato con Angola
casi diez semanas debido a que se oponía a la decisión que él temía que yo
pudiera tomar.
Para despachar el memorándum que yo
había pedido, simplemente, usó la espléndida maquinaria en forma tan metódica
que éste tardó semanas en llegar hasta mí, cuando lo recibí estaba diluido de
toda sutileza.
Mi propio personal lo rechazó
repetidamente para lograr una mayor precisión, con lo cual servían más a los
propósitos del jefe de la agencia que a los míos.
Alternativamente, la maquinaria
puede permitir que un tema de un funcionario estratégicamente ubicado vaya de
prisa, atrayendo una inocente afirmación de un secretario fuera de tema con
todas las palabras clave e implicaciones.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
366-367-368.
ORGANIZACIÓN
El desmontaje de la organización
formalizada y el desplazamiento de los problemas de diseño hacia las fronteras
entre organizaciones se han convertido en el leí motivo de las nuevas
herramientas de gestión.
Se fue plasmando, progresivamente,
la organización transaccional, en la que la jerarquía y el control han sido
sustituidos en tanto mecanismos de coordinación por el contrato y la confianza.
Esta nueva forma organizativa surge
como la más apropiada para reaccionar con rapidez en una economía que plantea
exigencias de calidad y variedad simultáneamente.
Walter Jorge en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año VIII, Número 18, Junio de
2001, Pág. 34.
ORGANIZACIÓN ORGÁNICA
El pensamiento estratégico es la
iniciativa, el emprendimiento, la fuerza, el pique, la imaginación., lo
creativo, lo que genera la chispa del progreso, de la supervivencia, del
desarrollo.
En este punto las empresas se
clasifican en dos.
Por un lado las Verticales, mecánicamente
fraccionadas en compartimentos estancos.
Por otro lado, las verdaderas
organizaciones Orgánicas, tienen con estilo de clan, las que logran una
comunicación tan fluida entre sus miembros que la palabra más empleada es
nosotros, las que los objetivos son compartidos, aquellas a las que la
responsabilidad individual en el cumplimiento del trabajo que le corresponde a
cada uno surge de manera espontánea y natural.
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Las primeras son las empresas
Sistemáticas. Todos los días trabajan
denodadamente hacia adelante, sin saber qué hay ahí adelante.
Las segundas son las empresas
Sistémicas. Todos los días trabajan
evaluando las transformaciones en su relación con el mundo externo, promoviendo
los cambios imprescindibles, adaptándose, y evitando los cambios innecesarios,
integrándose.
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 53.
ORGANIZACIÓN RACIONAL
Las organizaciones “racionales”
(esencialmente pensadas y diseñadas; quizás con un lejano parecido a las
“orgánicas” o adaptativas de Mintzberg)
muestran características diametralmente opuestas a las Naturales (aquellas que
se forman sin elaboración analítica previa).
Algunas son:
(…)
.1. Descentralización de autoridad:
al ser buenos los procesos de planificación y control los gerentes pueden
delegar.
La autoridad es empujada hacia debajo de la organización hasta el punto
en que muchas de las decisiones importantes son tomadas por aquellos que
realmente ejecutan el trabajo.
.2. Interacción por comprensión y aceptación:
este es el principal signo de la madurez de la organización como sistema
humano.
.3. Los Staff son de soporte: queda
claro que los grupos staff son de soporte y no de reemplazo de la línea. La cultura más participativa hace que esta interacción
se optimice.
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 48.
ORGANIZACIONES
(…)El proceso es un reflejo del
abandona de las actitudes conformistas y del aflojamiento de las restricciones,
gracias a lo cual las organizaciones son ahora más flexibles, menos precisas y
más políticas.
Ello no se debe únicamente a la
evolución de las organizaciones sino también al mayor realismo de la teoría,
que ha abandonado ilusiones racionalistas aumentando y mejorando su capacidad
para observar, analizar y dar cuenta de la realidad, acompañando y favoreciendo
así la evolución de las prácticas.
A su término, esta evolución de la
teoría organizacional ha producido no solamente un enriquecimiento de los
estudios organizacionales propiamente dichos sino, además, una extensión del
razonamiento de los analistas organizacionales hacia otros campos, como la
economía, la administración y las políticas públicas.
Tanto en el caso de la “lean firm”, o firma aligerada inspirada
en el modelo japonés de gestión como en el caso de los “start-ups”; nuevas empresas; norteamericanas de alta tecnología en
computadoras, semiconductores, software y biotecnología, el tema central es la
ambigüedad (y provisoriedad) de cada comprensión.
Este problema se plantea en un nuevo
tipo de firma “federada” no jerárquica ni centralizada, en la que las
decisiones de las entidades de nivel más alto son crucialmente modeladas por
las decisiones de sus unidades constitutivas.
La nueva firma no es verticalmente
integrada sino abierta: los componente o servicios fundamentales para el
producto final que ella elabora puede ser provisto por compañías independientes
y externas, y los productores internos especializados de estas últimas pueden
proveer a las primeras de insumos esenciales.
Walter, Jorge; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IX, Número 18, junio de 2001,
Pág. 36.
PARADIGMAS ORGANIZATIVOS
Para precisar las características y
ventajas del nuevo paradigma organizativo recurriremos al texto der Frédéric Fréry (La Cadena y la Red, Vouivert, París, 1997, Pág. 23), en la
cual se refiere a la evolución reciente de la reflexión académica sobre la
estrategia de empresas.
Según este autor, el enfoque
adaptativo y reactivo de las teorías de la contingencia estructuras tuvo su
máxima expresión metodológica y conceptual en el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter, calificado genéricamente
como un enfoque out-in, fuera-dentro.
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Más que un portafolio de productos,
es concebida como un portafolio de recursos y competencias.
Su competitividad depende sobre todo
de la capacidad de creación, de selección y de desarrollo de ese portafolio.
Mientras el enfoque porteriano,
centrado sobre el poder de negociación, en consecuencia sobre la desconfianza, y
sobre la constitución de barreras de entradas, por lo tanto sobre la disuasión,
provoca naturalmente la creación de firmas cada vez más grandes e integradas,
capaces de erigirse en fortalezas inexpugnables y de negociar en una posición
dominante.
El enfoque fundado en recursos y
competencias estimula a cultivar algunas pocas competencias específicas sobre
las cuales fundar la ventaja competitiva apoyándose sobre cooperantes
especializados y complementarios para todo aquello que no constituye el corazón
estratégico de la firma.
Mientras el modelo fuera-dentro
parte del supuesto de una competencia ampliada en relación con los clientes,
con los distribuidores o con los competidores potenciales, el enfoque
dentro-fuera presupone alianzas y consorcios, y la cooperación por encima de la
competición con la finalidad de constituir redes de recursos y competencias que
una firma única, incluso monopolística, no puede mantener de manera durable,
eficaz y eficiente sin sufrir tarde o temprano de arrogancia, inercia y egocentrismo.
Las estrategias de tercerización y
de puesta en red son indisociables del enfoque dentro-fuera, a punto tal que
constituye una de las orientaciones mayores sobre la cual el management
estratégico no puede dejar de aportar algunos esclarecimientos.
La tercerización tiene ventajas de
costos y estructurales.
Entre las ventajas de costos
menciona la posibilidad de compartir gastos fijos, la “variación” de los gastos
fijos, la “directibilización” de los gastos indirectos, la transferencia de
cargas, la reducción del costo de evaluación de los costos.
Entre las ventajas estructurales
menciona la optimización de la cadena de valor, la especialización y
acumulación de competencias, la homogeneización de las tasas de rentabilidad y
cohesión estructural, los centros de costos y la estimulación por el mercado,
la distribución y la delegación de los riesgos, el incremento de la capacidad
de innovación.
Walter, Jorge; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IX, Número 18, junio de 2001,
Pág. 37.
PARADOJA y DISCRIMINACIÓN
Las compañías que emplean a jóvenes
judíos son mucho más tolerantes con las cualidades positivas que pueden
engendrar conflictos, tales como la inteligencia, la impetuosidad y otras.
Tengo la impresión de que lo que nos
quieren hacer entender es que estamos dispuestos a tratar de entendernos con
alguien que no encaje fácilmente en el cargo, a cambio de salir ganando en
espíritu creador, motivación e inteligencia.
También observo la paradoja que
algunas de las direcciones que parecen más democráticas en cuanto a emplear
minorías, dan la impresión de estar entre las más arbitrarias en el trato con
los subordinados.
Ponen menos cuidado en mantenerlos
informados y en pedirles opinión antes de tomar decisiones.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 53.
PARADOJA, EQUILIBIRIO y ORDEN
En nuestra búsqueda del orden, nos
aferramos al equilibrio y a su simplicidad.
Pero un mundo en equilibrio estable
permanente es un mundo muerto en el cual, entre otras cosas, el decidir no
tiene sentido (Shackle, George; Decisión
Orden y Tiempo, Ed. Tecnos, Madrid, 1966).
El mundo humano es el mundo del
desequilibrio que nuestras ciencias tradicionales han tratado de evitar a tal
punto que equilibrio parece ser sinónimo de bueno y desequilibrio de malo.
No es así: es necesario reivindicar
el desequilibrio.
No sólo porque es fuente de toda
originalidad y de toda creación sino simplemente porque es fuente de toda originalidad y de toda creación sino
simplemente porque es el estado normal del ser humano.
La gran paradoja es que buscamos
permanentemente ordenar el mundo para dominarlo y, en lo posible, liberar
nuestras estructuras para lograrlo.
Pero, por una parte tenemos nuestras
desestructuración (el miedo a la libertad) y por otra parte el orden máximo
lleva a nuestra propia destrucción.
Aborrezco por igual el caos
paralizador como el orden total, arbitrario, equivalente a la muerte.
Afortunadamente, localmente al
menos, nos encontramos en una franja intermedia entre el caos y el orden
absolutos.
No basta obtener un grado de orden
(un cierto nivel de entropía), debe ser relativamente estable (equilibrio),
deseado (optimalidad) y temporario (la reivindicación del desequilibrio).
Frente al ingenio del ser humano, su
inventiva, su audacia, su curiosidad de primate y su inconciencia infantil, las
leyes automáticas de la autorregulación son metáforas inaplicables a la acción
y vigentes solamente a un nivel macrofísico irrelevante para nuestro horizonte
de planeamiento.
Bienvenido el mundo semicaótico,
semiabierto, en equilibrio parcial e inestable que nos da la oportunidad de
ejercer nuestras cualidades y nuestros defectos antropoides, que nos permiten
jugar a la semiambiguedad y a la semiintervención.
Ni la ingeniería social ni la
dictadura de la picana: el campo intermedio en el cual nuestro ingenio, nuestra
perseverancia, nuestra ingenuidad, nuestra ferocidad y nuestro amor se entrelazan,
creando y destruyendo órdenes y semiórdenes.
Pavesi, Pedro; en Revista Oikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año I, Número 1, Septiembre de
1993, Pág. 31.
PARÁLISIS POR ANÁLISIS
El joven gerente desbordante de
ambiciones e ímpetu que está ansioso por destacarse, puede empezar por
descubrir que trepar pirámides constituye una experiencia exasperante.
En primer lugar, se encontrará
trabajando en medio de un sistema valores contradictorios.
Debe ser un competidor entusiasta,
según la tradición, pero al mismo tiempo, y esto es más importante, debe
demostrar que es un colaborador entusiasta.
Debe invertir buena parte de su
semana de trabajo específico en reuniones de comité y conferencias.
Una agencia consultora de empresa de
Nueva York, Executive Communications Inc.,
comprobó, después de realizar un estudio de las reuniones convocadas por las
cien empresas industriales del país, que la compañía promedio de este grupo
había estado realizando más o menos 2000 reuniones de empresas por año.
Además, quedó demostrado que el 90
por ciento de estas reuniones resultaron inútiles, y que muchas de ellas, si no
la mayoría, jamás deberían haber sido convocadas.
La conclusión fue que la difundida
práctica empresaria de depender de enfoques de grupo, producía una vasta
“parálisis deliberativa” (o parálisis por análisis).
Se sacó en limpio que la adopción de
decisiones y la creatividad están mejor encaradas sobre una base individual.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 32.
PARTICIPACIÓN
Una práctica común en la toma de
decisiones occidental consiste en centrarse en el fundamento, los méritos y las
desventajas de la decisión y poner poca atención en la forma de sentir y
reaccionar de los individuos que participan.
Por ejemplo, en una introducción
habitual de la planificación estratégica es necesaria, cómo los afectará
personalmente, que beneficios producirá y cómo debe utilizarse en el trabajo
diario de la dirección.
Tampoco se realiza un intento
específico para lograr que los directores que no participan en el proceso de
planeamiento comprendan y acepten sus resultados, aunque ellos sean la clave
para una implantación con éxito.
Además es común considerar a los
directores planificadores instantáneos (que pueden decidir sobre la marcha con
poca preparación previa) y darles formularios para que los llenen, sin
permitirles comprender la naturaleza del pensamiento estratégico (que los guía)
ni desarrollar sus habilidades en el análisis estratégico.
Un resultado habitual de este
descuido del aspecto humano del planeamiento es la impresión que tienen los
directores medios que participan en la planificación de que ésta se realiza
para ellos y para las oficinas generales (Casa
Central), que tienen poco que ver con sus propios problemas, que es un
ejercicio que consiste en llenar formularios y que los distrae de sus
responsabilidades diaria; de aquí deriva la resistencia y la falta de
compromiso.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 471.
PERSONALIDAD
Nunca en la reciente historia
norteamericana había existido acción más despreciable que la del presidente Eisenhower, cuando se vio enfrentado a
la agitación del senador Joe McCarthy,
pues, en los momentos culminantes de su campaña de difamación, McCarthy había considerado oportuno
acusar al general George Marshall de
estupidez, ineptitud y traición.
Los que conocían a los tres hombres,
Eisenhower, Marshall y McCarthy, esperaban que el presidente
saltara en defensa de Marshall (que
antes fuera Ministro de Defensa de
Franklin D. Roosevelt durante la II
Guerra Mundial).
Pero cuando llegó el ataque contra
su antiguo jefe, Eisenhower escurrió
el bulto para protegerse; no sólo se abstuvo de saltar en defensa de Marshall,
sino que eliminó de discursos ya mecanografiados toda referencia favorable a un
hombre que había sido el arquitecto de su gloria.
Michener, James A., Espacio, Plaza
& Janes Editores SA, Barcelona, 1983, Pág. 201.
PERSONALIDAD
«Inclínese hacia delante desde las
rodillas, NO desde la cintura.
Ofrezcan siempre el aspecto de estar
dispuestos asumir una tarea importante o a pegarle a alguien un puñetazo en la
nariz.
NO levanten desafiantemente la
cabeza. Eso indica indecisión.
Si tienen una barba insólitamente
oscura, aféitense dos veces al día, pero nunca, nunca, se aplique talco.
Los hombres de verdad usan jabón.»
(A continuación) especificó unos
cincuenta signos que otros hombres buscan cuando tratan de encontrar figuras
excepcionales, pero recordaron durante mucho más tiempo el consejo, menos
estructurado, dado por un hombre de Annapolis
que había abandonado para convertirse en presidente de una gran corporación:
Primero; los hombres de enjundia, y
eso es lo que el comité estará buscando llevan calcetines que llegan hasta la
rodilla.
Nada peor que ver a un ejecutivo enseñar veinte centímetros de pierna
desnuda.
Ni uno solo de mis ayudantes tiene un par de calcetines marrones o
zapatos marrones.
El trabajo del mundo es realizado por hombres que llevan zapatos negros
bien lustrados.
Y, por amor de Dios, si le invitan a cenar, cosa que estoy seguro que
harán, recuerde tres cosas.
NO tamborilee nerviosamente con la cuchara o el tenedor. Tómelos sólo para comer con ellos y, luego,
déjelos.
Segundo, si se encargan bebidas, NO
pida vino. Los hombres beben whisky, y
nunca ron, eso es para los exóticos, y ginebra sólo en los “Martini”.
Tercero, pude resultar eficaz comer al
estilo inglés, con el cuchillo en la mano derecha y el tenedor en la izquierda.
Eso le eleva a uno sobre el vulgo.»
Michener, James A., Espacio, Plaza
& Janes Editores SA, Barcelona, 1983, Pág. 231 y 232.
PERSONALIDADES FUNCIONALES
El psicólogo de Stanford, Thomas W. Harrel, también analizó a fondo los estudios
sobre las normas comunes de personalidad que se encuentran en distintos campos
funcionales.
Comprobó que los hombres de finanzas
tienen propensión a ser más críticos por naturaleza, y se inclinan a ser más
pesimistas que los directivos en general.
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Una de las mayores satisfacciones en
su vida consiste en crear el orden a partir del caos. En general, su nivel de creatividad e
imaginación es bastante bajo.
Harrel revela que los directivos de producción
manifiestan mayor interés por los objetos y los números, y están más cómodos en
las demostraciones de aptitud mecánica que en las de aptitud verbal, para las
que se muestran flojos tanto en compresión como en articulación,
Tienden a temer el fracaso y gozan
con la responsabilidad.
Un alto porcentaje se muestra
crítico y desconfiado del resto de la gente.
En cuanto a los directivos de
ventas, confirma su gran interés por la capacidad de persuasión y de expresión
verbal, que conduce a la locuacidad, y su elevada sensibilidad al nivel social.
Tienden a fallar en interés teórico
y a descollar en entusiasmo.
Es fácil provocar su optimismo. Casualmente están casi siempre al borde de
la enajenación.
Quizás lo más curioso es la
observación de que los directivos de ventas tienden a ser más imprecisos, más
masculinos y más dominantes que los directivos en general.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 155.
PLANEAMIENTO DESCENTRALIZADO
Al principio, parecía que la llegada
del planeamiento formal conduciría a la centralización del poder de decisión.
Los primeros diseñadores de sistemas
visualizaron que, eventualmente, todas las decisiones de planeamiento
importantes se realizarían en las oficinas generales (la Casa Central), con la ayuda de computadores muy veloces.
Rápidamente, esta solución probó ser
impracticable, pues cuando se llevó a cabo el planeamiento centralizado, el
proceso de planificación estaba separado de las realidades de la acción diaria,
los directores rechazaron y olvidaron los planes y la planificación se
convirtió sobre todo en un ejercicio académico.
Entonces, surgió un concepto de
planificación descentralizada, el cual establece que los planes deben
prepararlos los individuos que son responsables de su implantación; este
concepto produjo mejores resultados y se adoptó en la práctica general.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 338.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La información requerida normalmente
en la planificación estratégica para evaluar el impacto de las amenazas para
evaluar el impacto de las amenazas y oportunidades da la impresión de ser
imperfecta debido a las incertidumbres que existen tanto en la presencia como
en el curso probable de dichas amenazas y oportunidades.
Una observación más minuciosa
muestra que, aunque incierta, es una información muy rica en contenido; la
amenaza debe comprenderse de manera suficiente para determinar las posibles
consecuencias sobre el rendimiento y las respuestas deben desarrollarse a tal
grado que sea posible calcular sus costos y sus efectos contrarios sobre la
amenaza.
(Como las situación es discontinua)
en las etapas iniciales; con frecuencia, ni siquiera está claro si la
discontinuidad se convertirá en una amenaza o en una oportunidad.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 409.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El impacto sobre el “AEN-área
estratégica de negocios”, que ocurrirá en diez o quince años, puede convertirse
en una amenaza o en una oportunidad, pero es obvio que el impacto, posiblemente
será muy grave y que esta discontinuidad necesita estrecha vigilancia.
Por otro lado, los cálculos de
rendimiento para la oportunidad en la AEN, pueden deducirse dentro de un margen
estrecho tanto en su aparición como en su impacto.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 413.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(Una) estrategia de flexibilidad se
relaciona con la diversificación de la empresa en el ambiente de tal forma que,
por un lado, coloca a la empresa en la posición de participar en oportunidades
importantes que pueden surgir en “AEN-área estratégica de negocios” turbulentas
y, por el otro, reduce al mínimo el impacto de cambios catastróficos que pueden
ocurrir en un AEN.
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La flexibilidad interna se ocupa de
la configuración de recursos y capacidades de la empresa para permitir un nuevo
establecimiento rápido y eficiente de la posición en nuevos productos y
mercados, siempre que surja la necesidad.
Un elemento importante es la
flexibilidad de los directores, incluyendo la conciencia del ambiente, la
disponibilidad psicológica para enfrentar acontecimientos desagradables y
desconocidos, la habilidad para resolver problemas confusos y la creativas;
otro elemento es la flexibilidad de los sistemas y la estructura de la empresa
para permitir una respuesta rápida y (de adaptación a las nuevas circunstancias
o) al cambio.
A diferencia de la flexibilidad
externa, la flexibilidad interna ha recibido relativamente poca atención de los
planificadores; no obstante, la historia muestra que es un ingrediente muy
importante en la preparación de la estrategia.
En el área de la flexibilidad de la
dirección la preparación de los directivos para el pensamiento y la acción
estratégicos se reconoce ahora como un aspecto esencial y vital si la empresa
desea pronosticar y enfrentar la turbulencia creciente del ambiente.
La flexibilidad de los recursos
logísticos ha recibido incluso menos atención que la flexibilidad de la
dirección. Una razón importante es el
hecho de que la idea de flexibilidad es contraria al principio fundamental de
la era industrial, la cual sostiene que el rendimiento máximo debe obtenerse a
través de la especialización máxima posible de las instalaciones y la
maquinaria, así como por medio de ciclos de producción más largos (que son por
su naturaleza muy inflexibles).
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 414 y 415.
POBREZA
Cosa, pues, es cierta y manifiesta
que si se engendran muchos hijos y las posesiones y términos están de tal
manera repartidos, por necesidad habrá muchos pobres.
Aristóteles, Política, Tomo I,
volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 93.
PODER
El poder no es uno, no es macizo, no
es un proceso unidireccional entre una entidad que ordena y sus propios
súbditos.
Hay que admitir, en suma, que este
poder se ejerce más que se posee, que no es el privilegio adquirido o
conservado por la clase dominante, sino el efecto conjunto de sus posiciones
estratégicas, efecto que manifiesta y quizá reconduce la posición de aquellos
que son dominados.
Este poder, por otra parte, no se
aplica pura o simplemente, como una obligación o una interdicción, a quienes
“no tienen”; el poder les inviste, se impone por medio y a través de ellos; se
apoya en ellos, exactamente como ellos mismos, en su lucha contra él, se apoyan
a su vez en las presas que él ejerce sobre ellos.
Por poder yo no entiendo tampoco un
modo de sometimiento, que, por oposición a la violencia, tomaría la forma de
una regla.
Por último, tampoco entiendo un
sistema general de dominación ejercido por un elemento o un grupo sobre otro, y
cuyos efectos por sucesivas derivaciones atravesaría todo el cuerpo social.
Eco, Umberto citando a Foucault,
Michel en La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor,
Buenos Aires, 1987, Pág. 339.
PODER
(…) ¿Es preciso decir que
necesariamente se está dentro del poder, que no se puede huir de él, que no
hay, respecto a él, una exterioridad absoluta, porque se está indefectiblemente
sometido a la ley?
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Eco, Umberto citando a Foucault,
Michel en La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor,
Buenos Aires, 1987, Pág. 349.
PODER JUEGO DE
En el mundo de los negocios existe
un muy arraigado tabú que impide discutir la posibilidad de que la estrategia,
o la política, personal puede ser un factor de promoción. Tal discusión es contraria al credo
empresario de los Estados Unidos.
Cualquiera que se guiara por libros
de texto y por la mayoría de los periódicos empresarios, podría creen que sólo
el mérito prevalece cuando se estudia a los candidatos para una vacante.
Un directivo que ha aceptado el tabú
es Chester I. Barnard, ex presidente
de New Jersey Bell.
Según dijo: “El hecho de que el
joven ejecutivo dependa por completo para su promoción de la buena voluntad de
algunos de sus superiores no está aceptado en la cultura de los negocios.
Un vicepresidente de una empresa del
Medio Oeste me dijo que en las dos compañías medianas en las que había
trabajado, nunca vio un solo caso de “maniobreo” o juego de poder, o de un
hombre que progresase por alguna razón que no fuera su mérito.
Le mencioné la conversación a Robert McMurry, quién se encogió de
hombros y comentó: “No quiere ver las maniobras. Lo que usted oyó fue una impresión del
sistema de valores: la gente que es decente no maniobra”.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 249.
POLÍTICA
Foley y Mitchell, los líderes del Congreso
demócrata, ofrecieron a Clinton el
confort de lo familiar.
¿Por qué quieres correr riesgos
rechazándonos a nosotros, tus mejores amigos?
Quédate con nosotros. Quédate en el redil.
Te protegeremos. Te alimentaremos. Satisfaremos cada una de tus necesidades.
¿Para qué salir al frío? Entra, ponte cómodo, parecían decirle. Pero al aceptar su invitación, Clinton debió de darse cuenta de que, en
realidad, era una prisión.
Morris Dick, Los Juegos del Poder,
Editorial El Ateneo SA, 2003, Pág. 165.
POLÍTICAS Maniobras
Las maniobras políticas tienden a
hacerse más intensas cuando los contactos tienen mucha importancia para
establecer la posición del candidato; cuando se hace gran hincapié en la vida
social fuera de la empresa, entonces las esposas entran en juego; cuando buena
parte de las noticias importantes circulan como rumores; y cuando hay una falta
general de franqueza en las relaciones entre superiores y subordinados.
Las maniobras políticas parecen muy
tenues en las empresas nuevas, que crecen rápidamente; en las empresas que
seleccionan a muchos de sus ejecutivos entre hombres de ciencia e ingenieros
dedicados a investigación y desarrollo; y en los bancos, compañías de seguros y
empresas de servicios públicos, donde los directores no tienen tantas
motivaciones para progresar como en las empresas en general, y donde se sabe
que muchas promociones dependen en buena parte o por completo de la antigüedad.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 242.
POSIBILIDADES
Cuánto más ignorante se es, menos
preocupan las relaciones determinadas del objeto que se considera y más se es
llevado por esto mismo a lanzarse a toda especie de posibilidades vacías, como
ocurre, por ejemplo, a los oradores políticos.
Los hombres prácticos y prudentes no
se dejan seducir por lo posible, que no es sino un puro posible, sino que se
atienen a la realidad, bajo cuyo nombre no hay que entender, sin embargo, el
ser puramente inmediato y exterior.
En la vida ordinaria hay palabras
que muestran el poco caso que se hace de la pura posibilidad, por ejemplo
cuando se dice que “pájaro en mano vale más que ciento volando”.
Hegel, Georg Wilhelm Friedrich,
Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 58.
POSIBILIDADES
Se puede decir que la materia es
“imposible” porque es la unidad (unión) de la repulsión y de la atracción (en
cuanto a los componentes de la materia protones y electrones tienen signos
eléctricos opuestos).
(…) Que tal cosa sea posible o
imposible, dependen del contenido, es decir la totalidad de los momentos de la
realidad que, desenvolviéndose, se pone y afirma como necesidad.
Hegel, Georg Wilhelm Friedrich,
Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 58.
POSICIÓN COMPETITIVA Dirección de la
Un enfoque nuevo y probado en
investigaciones, denominado dirección estratégica, está ganando la aceptación
de las empresas, y consiste en dos sistemas de dirección complementarios:
.i. la dirección de la posición
competitiva y
.ii. la dirección de problemas
actuales.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 274.
POSICIONAMIENTO
El posicionamiento del AEN (área
estratégica de negocios) se lleva a cabo
por medio de pasos peculiares.
El primer paso consiste en
identificar las áreas estratégicas de negocios, es decir las combinaciones de
productos, mercados y tecnologías que subdividen al ambiente de la empresa en
diferentes áreas de oportunidades, amenazas, tendencias y turbulencia.
A continuación, se establece el
posicionamiento de las AEN en una matriz de dos dimensiones (McKinsey o BGC). La determinación de
las expectativas futuras se basa en pronósticos, señales, modificación del
ambiente, etc.
La posición competitiva futura de la
empresa se calcula por medio del análisis de las tendencias en la estructura
competitiva, las variables de éxito, la participación en el mercado, los grupos
de clientes, etc.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 178, 179, 180 y 102.
POSICIONAMIENTO en el modelo BCG
En los procesos como el
posicionamiento competitivo, en el cual intervienen las tres racionalidades,
los hechos, la lógica y la razón, serán sólo algunos factores determinantes del
resultado.
NO puede esperarse que los
directores de PERROS, quienes
enfrentan la pérdida de poder, prestigio e incluso de sus trabajos, sean
imparciales al calcular las expectativas y las posiciones competitivas futuras
de sus divisiones.
Los directores de VACAS LECHERAS quienes con frecuencia
poseen como antecedente un registro de éxitos recientes y notables, no
aceptarán fácilmente la conclusión de que su operación decae, y utilizarán el
argumento escuchado con frecuencia de que la recuperación del crecimiento de su
división “se encuentra a la vuelta de la esquina” como respuesta a la
invitación de realizar una inversión estratégica continua.
Los directores que están a cargo de INTERROGANTES, quienes no cuentan con un
registro de éxitos y no tienen una base de poder, son los probables perdedores
en el proceso de distribución de recursos, aun cuando sus divisiones sean
estrellas salvadoras del futuro.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 99.
PRECIO
(…) Un banquero suizo me declaró que los bancos
norteamericanos jamás podrían llegar a conquistar una parte significativa del mercado suizo
autóctono (¿o quizás una parte de cualquier otro mercado?)
¿Por qué? Respuesta: porque los bancos
norteamericanos tienen la manía de cambiar constantemente a su personal.
“¡Usted no creerá que los inversores
suizos vayan a confiar su dinero a alguien que no conocen!”
Descubrí así que, en Suiza, el depósito bancario no es
solamente una operación técnica, sino también un intercambio personal; y que el
mercado (…) opera menos en función de la comparación de tarifas –incluso en los
terrenos donde éstas son libres-, que según la comparación de los servicios
brindados.
En consecuencia, es un capitalismo
en el que el precio, el aspecto material de una cosa, se considera menos importante
que el servicio, es decir el conjunto de los elementos inmateriales, más o
menos subjetivos, y hasta afectivos que lo rodean.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 83.
PREDICCIONES
Lo que debemos hacer para resolver
este problema es preguntarnos: ¿cuál es la finalidad de la formulación de
hipótesis, y por qué construimos esos sistemas en primer lugar?
La respuesta consiste en que están
proyectados para permitirnos anticipar el curso de nuestras sensaciones.
La función de un sistema de
hipótesis es la de advertirnos de antemano cual será nuestra experiencia en un
determinado campo, la de permitirnos hacer predicciones correctas.
Las hipótesis, por lo tanto, pueden
describirse como normas que rigen nuestra expectación de la futura experiencia.
No es necesario decir por qué
exigimos tales normas.
Es claro que de nuestra capacidad de
establecer predicciones acertadas depende hasta la satisfacción de nuestros más
simples deseos, incluido el deseo de sobrevivir.
Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y
lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica
Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 117.
PLEGARIA y DIALOGÍA
Sócrates: ¿No conviene elevar una plegaria a estas
divinidades
Fedro: Desde luego.
Sócrates: Oh, PAN querido, y demás dioses de
este lugar, concédeme el ser bello en mi interior.
Y que cuanto tengo al exterior sea amigo de lo que hay dentro de mí.
Ojalá considere rico al sabio, y sea el total de mi dinero lo que nadie
sino el hombre moderado puede llevarse consigo o transportar.
¿Necesitamos pedir algo más?
Platón, El Banquete, Fedón y Fedro,
con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 372.
PREPARACIÓN PREVIA
“Además de una carpeta de discursos,
Nixon (Presidente de los Estados Unidos 1968-1974) tenía
voluminosos libros de información preparados para él por mi equipo y el Departamento de Estado (Ministerio de Asuntos
Exteriores).
Incluían un documento general
conceptual que explicaba nuestros objetivos, la estrategia para alcanzarlos, y
su relación con nuestra política exterior general.
Había además “puntos de
conversación” para cada país, en los que se discutían los temas que
probablemente surgirían, y material biográfico sobre los líderes a quienes
conocería.
En deferencia a las predilecciones
del presidente, los puntos de conversación trataban de convertir cada
encuentro, hasta el mayor grado posible, en una pieza con guion predeterminado.
Se dividían en los temas que
probablemente sacarían a colación las diversas personalidades: enumeraban las
respuestas sugeridas y advertían qué temas delicados debían ser evitados.
Yo había adquirido ya cierta
experiencia en la importancia que estos preparativos tenían para Nixon.
El encuentro con cualquier persona
nueva llenaba a Nixon de un temor
indefinido.
Sentía miedo a verse ante una
pregunta inesperada, algún tema no previsto o alguna línea de discusión para la
que no estuviera preparado, y que pudiera hacerle aparecer menos en control de
los acontecimientos de lo que requería la imagen que tenía de sí mismo.
Por lo tanto, insistía en recibir
papeles preparatorios que describieran en meticuloso detalle cualquier curso
posible de conversación.
Pero como Nixon no quería admitir que necesitaba ser orientado, se imponía la
extraordinaria disciplina de aprender de memoria esos memorándums.
Y para mostrar lo bien que lo hacía,
además de jugar a los jueguitos que tanto le deleitaban, se mantenía lo más
cerca posible del borde de lo que se le había aconsejado evitar.
A veces lo hacía muy bien, mientras
sus asesores cruzaban los dedos interiormente.
Nunca llegó a pasar el borde del
precipicio.”
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 68.
PREPARACIÓN PREVIA
Aunque Nixon (Presidente de los Estados Unidos 1968-1974) sobresalía en
discusiones conceptuales, era demasiado orgulloso para admitir ante los
visitantes que necesitaba la asistencia siquiera de un memorándum.
Como se ha señalado, conducía sus
encuentros diplomáticos aprendiendo de memora lo puntos de conversación
preparados para él, los cuales, en justicia, eran redactados para reflejar sus
puntos de vista tal como habían sido previamente discutidos entre nosotros.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 111.
PRESIDENTE
-Yo sé que usted no es así, Roger –sigue diciendo Andy-.
Por eso quiero que esté en este puesto. Usted es dinámico. Estoy seguro de que va a preparar un plan
ambicioso y luego se esforzará al máximo para cumplirlo. Y estoy seguro de que lo logrará, con ideas
grandes.
¿Idea grandes? ¡Cuáles?
Mi única idea grande era curarme en salud, es decir fijarme metas
deliberadamente mínimas, que luego sobrepasaba fácilmente, con lo que los
resultados superaban lo proyectado. Yo
sabía que ese modo no era correcto.
-Vamos, Roger, ¿cuál es su primera idea?
Miro al vacío, aparentado
meditación. Esto anima a Andy.
-Espero con mucho interés conocer
sus ideas, Roger. Tenemos que acelerar este negocio.
Silencio. Estiro la mano para alcanzar un emparedado.
Andy me mira esperanzado.
Más silencio. Alcanzo una diet Pepsi.
-¿Bien?
-Andy,
no quiero abrumarlo con un montón de grandes ideas todas a la vez. Déjeme escogerlas unos pocos días y
volveremos a conversar.
-Por supuesto. Deme un telefonazo. A más tardar mañana.
Entonces fue cuando comencé a
entender por qué los presidentes de las compañías no creen que les estén
pagando demasiado.
Enrico, Roger; Kornbluth Jesse; La
Guerra de las Colas, Editorial Norma SA., Bogotá, Pág. 77.
PRIVATIZACIONES
El manejo de una empresa de
servicios masivos monopólica es un negocio de esperable rentabilidad, de ahí la
significativa cantidad de interesados locales y del exterior –operadores y
bancos tenedores de títulos de deuda- en participar de las privatizaciones
argentinas.
El dilema que plantea la teoría
prevaleciente es determinar el precio por debajo del cual no habría interesados
en invertir en una industria, o se podría dar una retirada de esos “capitales”
hacia otros destinos más rentables.
Indudablemente no se puede
considerar racional establecer condiciones a los privados que impliquen operar
sin recuperar costos o con rentabilidades muy inferiores a la media de una
industria.
Pero otra cosa distinta es
asegurarles ganancias desproporcionadas, pactadas en condiciones económicas del
país muy desfavorables, con el pretexto de no dar “malas señales” a los
mercados.
Thwaites Rey y López, Mabel; en
Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año VIII,
Número 17, Noviembre de 2000, Pág. 23.
PRIVATIZACIONES
El control que ejercen los actores
oligopólicos del sector sobre las principales empresas de televisión por cable
no indica, necesariamente, que vayan a utilizar dicha infraestructura de
comunicación para prestar el servicio básico telefónico, pero sí que su
presencia en este segmento tenga un carácter “defensivo”, de elevar las
barreras a la entrada a la telefonía fija.
Ables, Martín, Forcinito, Karina,
Schorr, Martín; en Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la
UBA, Año VIII, Número 17, Noviembre de 2000, Pág. 87.
PROBLEMA ESTRATÉGICO
Un problema estratégico es un cambio
inminente, dentro o fuera de la organización, que “probablemente” ejercerá un
impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos.
Una empresa puede aceptar el
problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que es
posible aprovechar para obtener una ventaja, o puede rechazarlo, como sucede
con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el éxito
continuo o incluso su supervivencia.
Una dirección audaz y con espíritu
emprendedor puede convertir las amenazas externas en oportunidades, debido a
que las amenazas muestran las discontinuidades importantes que existen en el
ambiente; de hecho, esta habilidad es una de las características más apreciadas
en la historia de la gerencia norteamericana.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 392.
PROBLEMAS
Cité a mi gran predecesor, Dean Acheson, que decía que usualmente
el fracaso consiste en “responder a problemas serios, escarpados y exigentes
con medidas incompletas, tímidas y de corto alcance”.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
762.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos operativos
estándar (que nosotros denominamos “procedimientos administrativos”)
suministran un medio de
.1. adoctrinar a los nuevos miembros
en las pautas habituales de comportamiento organizativo,
.2. un medio para recordar a los
antiguos miembros pautas que se utilizan en medida tan infrecuente que nunca se
tornan totalmente habituales, y
.3. un medio para llevar pautas
habituales a plena luz, donde se pueda examinarlas, modificarlas y mejorarlas.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 47.
PROCESOS
Aristóteles creía que la historia de
las ideas epifaniza un proceso desde lo imperfecto a lo verdadero y perfecto:
la perfección teórica se hallaría en la doctrina del propio Aristóteles; los filósofos anteriores,
habiendo intentado describir la verdad, no dieron en el blanco.
Alegre Gorri; Antonio, en
Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del
Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 7.
PRODUCTIVIDAD
Por otra parte, se ha sostenido,
tanto en el plano teórico como empírico, que existe una relación sistemática
entre el incremento del producto y el incremento de la productividad, de la
cual se deriva como implicancia el crecimiento del empleo.
Por ejemplo, en la temprana
formulación empírica de esta relación por P.
J. Verdoorn, se postula y estima que es relación es positiva y lineal y no
homogénea, esto es que la asociación regular que existiría entre la variación
del producto y la variación de la productividad es positiva pero no
proporcional (como las “implicaciones” de Victor
Vroom).
Monza Alfredo en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año VIII, Número 18, Junio de
2001, Pág. 8.
PROFESIÓN en INSTITUCIONES DE BIEN
PÚBLICO
(Una) nota importante es que, para
que una profesión revista el carácter de profesionalidad, una parte
significativa de sus miembros trabajen a tiempo completo (en ella) y que la
mayor parte de los ingresos provengan de dicha actividad.
Además, es propio de todas las
profesiones, un (sector de la Tecnoestructura) exclusivo que permita la identificación, el
reclutamiento y la selección de los candidatos que pertenecen a ella, más aún,
cierto grado de fiscalización en el entrenamiento profesional.
Por ende, toda ocupación profesional
supone un mínimo de “autonomía” y de “autorregulación” para su propio
desempeño.
Todas estas notas son fácilmente
perceptibles al analizar el comportamiento de cualquiera de las profesiones más
o menos tradicionales, muchas de ellas organizadas a través de asociaciones
profesionales, colegios de graduados, etc., que determinan códigos de ética,
normas y reglas, derechos y deberes.
Tal como podemos inferir de nuestra
definición de instituciones de bien público, se observa que en ellas participan
miembros pertenecientes a ocupaciones con diferentes grados de profesionalización
y otros que desempeñan actividades semiocupacionales, muchas veces en carácter
de voluntarios.
Suárez, Francisco M.; en Revista
Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III, Número 9,
Diciembre de 1995, Pág. 48.
PROGRAMA
He tomado prestado el término
programa del oficio de la computación y lo interpreto en el sentido en que se
utiliza en ese caso.
Un programa es una detallada
prescripción o receta que rige la secuencia de respuestas de un sistema a un
ambiente complejo de tareas.
La mayor parte de los programas que
rigen la respuesta de una organización no son tan detallados o precisos como
los de las computadoras.
No obstante, todos tienen la misma
intención; permitir una respuesta adaptativa del sistema a la situación.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 43.
PROLOGO
Sin embargo presento esta conclusión
con reservas, pues las cifras anteriores son el resultado de simples cálculos
personales y no de una investigación científica, que supondría especialmente la
comparación del registro de los índices.
Además, esta conclusión no es más
que parcial, pues, si bien integra los movimientos de cambio, no tiene en
cuenta ni los dividendos, que son más altos en los países anglosajones, ni el
factor fiscal.
Sin embargo no carece de interés,
para tranquilizar a los pequeños accionistas, subrayar que el resultado es por
lo menos el de un empate.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 162.
PROPOSICIONES
Por otra parte, si la proposición
proyectada es de tal carácter que la admisión de su verdad o de su falsedad
está conforme con cualquier admisión relativa a la naturaleza de su
experimentación futura, entonces, en la medida en que la persona está
interesada, la misma es, si no una tautología, una simple pseudoproposición.
La frase que la expresa puede ser
emocionalmente significante.
Y respecto a las cuestiones, el
procedimiento es el mismo.
En cada caso, investigamos qué
observaciones nos impulsarían a formular una cuestión, de un modo o de otro; y
si, no puede ser descubierta ninguna, debemos concluir que la frase que
estudiamos no expresa, hasta donde nosotros estamos interesados, una auténtica,
proposición, aunque su apariencia gramatical pueda sugerir que lo hace.
Ayer, Alfred J., adaptado de
Lenguaje, verdad y lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen
44, Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 38.
PROPOSICIONES
En general la postulación de
entidades (como) no existentes es una consecuencia de la superstición, a la que
acabamos de referirnos, de que para toda palabra o frase que pueda ser el tema
gramatical de una oración tiene que haber, en alguna parte, una entidad real
correspondiente.
Porque, como en el mundo empírico no
hay lugar para muchas de estas “entidades”, se invoca un mundo especial no
empírico para alojarlas.
A este error debe atribuirse (…) el
predominio de problemas tales como los relativos a la realidad de proposiciones
y (conceptos) universales cuyo absurdo, aunque menos obvio, no es menos
completo.
Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y
lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica
Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 48.
PROYECTO
La señora Cappuccio, mi profesora de segundo grado, nos retó a que
escribiéramos los números del uno al mil, una tarea que nuestras regordetas
manos tardaron siglos en acabar.
Aquel ejercicio me ayudó a aprender
lo que comenzaba comenzar y acabar un gran proyecto.
Rodham Clinton, Hillary, Historia
Viva, Editorial Planeta SA, Barcelona, 2004, Pág. 36.
PRUEBAS
Todos estos hechos, de los cuales es
fácil suministrar pruebas concluyentes, no pueden asombrar más que a los que
están acostumbrados a mirar solamente los objetos que los rodean, ignorando los
poderosos efectos de la variedad de climas, alimentos y maneras de vivir, de
las costumbres en general y, sobre todo, la fuerza asombrosa de estas mismas
causas cuando obran continuamente en largas series de generaciones.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 71.
REALIDAD
Pero se tiene también el hábito de
hablar de la realidad en otro sentido, entendiendo así que una cosa es adecuada
a su determinación esencial o a su noción, como cuando se dice: ésta es una
ocupación real, o es un hombre real.
En estos ejemplos no se trata de una
existencia inmediata exterior, sino más bien del acuerdo de una existencia con
su noción.
Pero así concebida la realidad no
difiere de ese memento de la idea que vamos a conocer como ser para sí (en
definitiva, una “realidad” para cada uno según su criterio”).
Hegel, Georg Wilhelm Friedrich,
Lógica (1817), Primera Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 52,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 155.
REALISMO y CÁLCULO
Considerando la realidad de la
naturaleza humana, una paz perfecta sólo se consigue en dos lugares: en la
tumba y ante una máquina de escribir.
La paz perfecta sólo alcanza su
esplendor… en la letra impresa.
Forma la materia prima de la poesía
y de los artículos de fondo periodísticos de altos vuelos, cincelada con bellos
pensamientos y con hermosas palabras.
Por el contrario, una paz real será
consecuencia realista de un mundo asimismo real, conseguido por jefes realistas
y calculadores cuyo sentido de los intereses de sus propios países tenga la
dureza del diamante y sea incapaz de titubeos.
Nixon, Richard; La Verdadera Paz,
Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 15.
REFORMADORES
El político, apoyándose en la
autoridad, argumenta sutilmente para fundar sobre bases teóricas un praxis de
formación; el científico, a través de clasificaciones y diferenciaciones, trata
de volver a dar forma aún universo cultural que, como el universo grecorromano ha
estallado por exceso de originalidad y por la confluencia conflictiva de
aportes demasiado diversos: oriente y occidente, magia, religión y derecho,
poesía, medicina o física.
Se trata de demostrar que existen
unas abscisas del pensamiento que permiten recuperar a moderno y primitivos
bajo la bandera de una misma lógica.
Los excesos formalistas y la
tentación antehistóricas son los mismos que encontramos en las discusiones
escolásticas, así como la tensión pragmática y modificadora de los
revolucionarios, que entonces se llamaban reformadores o heréticos a secas.
Eco, Umberto, La Estrategia de la
Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 107.
RELACIÓN PERSONAL con El
Subordinado, CULTURA
No había mejor manera de aprender
acerca de la IBM que asistir cuando
mi padre visitaba una clase.
Algunas de las cosas que decía no
significaban gran cosa; sermoneaba mucho sobre la ”superación personal”, como
en las cartas que me escribía a Brown,
pero también contaba anécdotas para ilustrar sus principios
de administración.
La más importante de éstas se
refería a la manera como aprendió a vender cajas registradoras.
La Cash de Búfalo, Nueva York,
contrató a mi padre como vendedor, en 1896.
Durante las dos primeras semanas, no
pudo cerrar ninguna venta.
Al fin le rindió un informe a su
gerente de sucursal, un duro veterano llamado Jack Range, quién puso el grito en el cielo y lo reprendió tan
rudamente que mi padre dijo que él solo esperaba que terminara la diatriba para
renunciar.
Pero cuando a Range le pareció que ya lo había regañado
bastante, cambió súbitamente de tono y le ofreció muy amistosamente que
él mismo le ayudaría a vender unas cuantas máquinas.
“Iré con usted”, le dijo, “y si
fracasamos, fracasamos los dos”.
Cargaron en un carro una gran
registradora que era una fantasía, y ese mismo día la vendieron.
Range le enseñó a dar la nota precisa
cuando hablaba con hombres de negocios y cómo improvisar sobre el discursillo
enlatado que Patterson les exigía a
los vendedores que se aprendieran de memoria.
Lo llevó unas cuantas veces más para
que lo viera cerrar otras ventas, hasta que mi padre aprendió.
Esa lección la llevaba mi padre
hasta en los tuétanos.
Quería que sus gerentes acompañaran
a un novato tres o cuatro veces en visitas de ventas antes de decir que no
servía.
Y creía que todo empleado tenía
derecho a que los de arriba le ayudaran.
Solía decir: “Un gerente es un
asistente de sus subalternos”.
Esa relación personal entre el
individuo y el supervisor se convirtió en la IBM en el equivalente del contrato social.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 79.
RENTABILIDAD
Dentro de las varias categorías de
cálculo en una empresa, los cálculos de (rentabilidad) son los que se efectúan
con la mayor frecuencia.
Continuamente deben elegirse, entre
varias posibilidades, alternativas apropiadas para lograr un fin determinado; y
cada vez que se ha de proceder a una opción, hay que investigar cómo influye
ésta en el valor de capital de las corrientes de gastos (egresos) y de
ingresos, o, en cuanto se trata de una empresa que no persigue obtener
beneficios o no tiene fin de conseguir un tipo de interés interno positivo (TIR), tan solo de la corriente de
gastos.
Siempre debe realizarse, pues, un
cálculo de (rentabilidad).
Una sistematización de todas las
decisiones o disposiciones posibles puede hacerse en la forma siguiente:
.i. Decisiones referentes a la
magnitud de la empresa.
.ii. Decisiones referentes a los
medios de producción.
.iii. Decisiones referentes a los
métodos de producción.
.iv. Decisiones referentes a los
productos.
(…)
Por supuesto, existe entre estos
grupos una interdependencia, en el sentido de que decisiones pertinentes a un
grupo a menudo dan motivo a otras pertinentes a otro, o influyen sobre ellas.
Cuanto más amplio es el alcance de
una disposición, tanto mayor será, el esfuerzo necesario para la determinación
de las respectivas series (de egresos e ingresos).
Schneider, Erich; Teoría de la
Inversión, Editorial El Ateneo Pedro García SA, Buenos Aires, 1970, Pág. 82 y
83.
RENTABILIDAD Totalidad del concepto
Todo cálculo de rentabilidad tiene
en principio carácter de totalidad, en el sentido de que en el cálculo siempre
deben introducirse todos los ingresos y gastos, aunque se refieran solamente a
un proceso parcial.
Y así se plantea la pregunta: ¿en
qué modo influye una opción determinada, sobre la corriente íntegra de los
ingresos y de los gastos?
En razón de la interdependencia de
todos los procesos de una empresa, una modificación de un proceso, no solamente
provoca cambios en las series de gastos y/o ingresos pertinentes a este mismo
proceso, sino también en las series pertinentes a otros procesos parciales.
En el tratamiento del cálculo de un
problema de opción deben, pues, tomarse en cuenta todos los ingresos y gastos.
Schneider, Erich; Teoría de la
Inversión, Editorial El Ateneo Pedro García SA, Buenos Aires, 1970, Pág. 84.
RENTABILIDAD y Futuro
Es inherente a la naturaleza del
cálculo de rentabilidad el referirse solamente al futuro.
Son los ingresos y los gastos
esperados en el futuro, los que se incluyen en este cálculo.
El pasado tan solo interesa en
cuanto su flujo influye en las expectativas del inversor prevalecientes en el
momento del cálculo.
En cambio, los gastos efectuados y
los ingresos recibidos en el pasado carecen de importancia para el cálculo a
efectuarse .Los valores contables del equipo todavía no amortizado, existente
en el momento del cálculo, en tanto que representan una parte de los gastos
efectuados en el pasado, carecen de interés.
Por la misma razón, todas las cifras
de la contabilidad, no son generalmente utilizables para el cálculo.
Tales cifras pertenecen al pasado;
mientras el fundamente de un cálculo de rentabilidad está constituido por los
gastos e ingresos esperados en el futuro.
¿Cómo se estructura, de ahora en
adelante, la corriente de los ingresos y de los gastos, tomando ahora mismo
ésta o aquella decisión?
Esta es l pregunta central para cada
cálculo de rentabilidad.
Schneider, Erich; Teoría de la
Inversión, Editorial El Ateneo Pedro García SA, Buenos Aires, 1970, Pág. 85.
RENUNCIA A UN CARGO
No podía prescindir de preguntas que
le habían asaltado durante toda su carrera, y más a menudo en los últimos años.
¿Debería renunciar realmente?
Y si lo hacía, ¿tendría el coraje de
hacer declaraciones en contra de una política que no podía en buena conciencia,
poner en práctica o defender?
Hood no lo sabía. Sólo sabía que los funcionarios nombrados
por el presidente, como él, tenían que permanecer fieles a un código
inviolable. No hacer estrellar el
navío.
En privado, uno podía disentir tanto
como gustase antes que se tomase una decisión definitiva.
Pero una vez hecho esto, había que
aceptarlo.
Y si no lo hacía, debía abandonar el
gobierno, pero en silencio. Hood sabía
que muchos funcionarios lo habían hecho, y el ritual era casi siempre el mismo:
una carta al presidente alegando “urgentes cuestiones personales que requieren
mi atención”, y que concluía con una alabanza a la administración “a la que he
tenido a gran orgullo servir”.
Y la simultánea respuesta en una
carta del presidente expresando el “más profundo pesar personal” y la esperanza
de que “pueda continuar disfrutando de su consejo y de su guía en lo futuro”.
Salinger, Pierre; Con instrucciones
de mi gobierno, Editorial Planeta SA, Barcelona, 1973, Pág. 84.
REORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Siendo tan grande como era, la IBM carecía de casi todo lo que le
permite a una corporación evitar que los problemas pequeños se vuelvan grandes,
como, por ejemplo, una clara línea jerárquica, descentralización en gran
escala, un proceso de planificación o políticas mercantiles formales.
La manera de proceder nosotros
consistía principalmente en la sabiduría que tenían en la cabeza unas pocas
personas.
Si continuábamos creciendo y
pretendíamos administrar al azar un negocio de mil millones de dólares, la IBM
probablemente no sobreviviría.
Estallaría como una supernova y acabaría como una estrella enana.
De modo que Al y yo nos pusimos a pensar en cómo organizar la compañía en forma
más científica.
Recuerdo que lo primero que hicimos
fue echar por la borda el tabú que mi papá tenía contra los diagramas de
organización (organigramas).
Conseguimos grandes
pliegos de papel, los extendimos sobre una mesa y diagramamos todos los segmentos de la IBM tal como funcionaban bajo mi
padre. En épocas pasadas, él habría
despedido a cualquiera que encontrara haciendo semejante cosa. Quedamos abismados con el resultado. Aparecían 38 o 40 casillas (puestos,
oficinas o sectores) que dependía directamente de mi padre.
Luego hicimos otro diagrama que
mostraba a la IBM bajo Williams, LaMotte y yo (es decir en el
tiempo presente). Era casi el mismo
caos, con la diferencia de que el oficio de mi padre lo habíamos repartido
entre tres.
Por último, trazamos un nuevo
organigrama que mostraba como sería la IBM
reorganizada. Yo quería que el
personal de la sede quedara en libertad para concentrarse en computadores y en
máquinas perforadoras de tarjetas, y para ello convertimos las demás
operaciones (productos militares, máquinas de escribir, tarjetas perforadas y
relojes registradores) en divisiones autónomas (¡¡¡Finalmente, la IBM se transforma en una DIVISIONAL!!!), cada una con su propia fuerza
vendedora, personal de finanzas e investigación, y su propio gerente general,
que tomaría decisiones y cosecharía los triunfos y los dolores de cabeza.
Este fue el comienzo de un proceso
de reorganización que continuó todos los años que yo dirigí la compañía.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 275.
REORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Lo que realizamos no fue propiamente
una reorganización, sino más bien la primera organización de arriba abajo que
nunca había tenido la IBM.
Fue en gran parte obra de Dick Bullen, el joven a quien yo había
nombrado arquitecto organizacional el año anterior.
De acuerdo con su plan, tomamos las
divisiones de producto que ya habíamos creado, las justamos de manera que caja
ejecutivo tuviera su oficio claramente definido, y luego dejamos a las unidades
en libertad de funcionar con flexibilidad.
Estas eran los brazos y las piernas
de la IBM, por decirlo así. A la cabeza de la corporación, para
supervigilar los planes y las decisiones principales, colocamos un comité de
administración compuesto de seis personas que éramos Williams, LaMotte, mi hermano, Miller,
Learson y yo.
A cada uno le confié la
responsabilidad de una parte principal de la IBM, y me dejé en libertad para intervenir en toda la compañía.
Finalmente, superpusimos un estado
mayor corporativo compuesto de expertos en áreas como finanzas, fabricación
personal y comunicaciones (es decir que crearon los Staff de Apoyo).
Su tarea era actuar como una especie
de sistema nervioso y evitar que nuestra adolescente compañía tropezara y se
enredara como había ocurrido pocos meses antes, cuando se dio el caso de que
dos divisiones, sin saberlo, pujaran la una contra la otra en una licitación
por obtener un terreno para una fábrica.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 308.
RESISTENCIA AL CAMBIO
El concepto de capacidad ayuda a
explicar en parte el problema de la resistencia a la planificación que se
encuentra al introducir el planeamiento estratégico en la empresa.
Comúnmente, el nuevo trabajo
estratégico se relegaba hasta el final del trabajo operativo, el cual ya
ocupaba por completo el tiempo de los directores generales.
Como era frecuente, si la capacidad
de la dirección general era mínima en el momento de la introducción del
planeamiento estratégico, la carga de trabaja de ésta entraba en conflicto con
la carga de trabajo operativa.
Este conflicto se resolvía
generalmente en favor del trabajo operativo y la menor prioridad asignada al
trabajo estratégico se presentaba como resistencia.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 281.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio conduce con
frecuencia a una brecha entre el comportamiento de una empresa y las exigencias
del ambiente; la empresa continúa centrándose en el marketing a pesar de los
cambios políticos y tecnológicos, y sigue apoyándose en los acontecimientos
pasados cuando la experiencia ya no es una guía confiable para el futuro.
Dichas actitudes de la gerencia se
resumen en el dicho popular francés: “plus ça change, plus c’est la même chose”
(cuanto más cambian las cosas, más permanecen igual).
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 7.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Denominamos resistencia al cambio a
un fenómeno con múltiples aspectos, el cual introduce retrasos, costos y
variables imprevistas en el proceso de un cambio estratégico.
La resistencia se manifiesta a
través de un proceso de cambio, durante el cual puede ocurrir todo lo
siguiente:
.1. Retraso en el inicio del proceso
de cambio (mañana).
.2. Retrasos y deficiencias de
implantación inesperados que disminuyen la velocidad del cambio y6 aumentan su
costo más que el cálculo original (no tiene nada malo, ¿cuánto más?, gaveta)
.3. Intentos dentro de la
organización para sabotear el cambio o absorberlo dentro de la confusión de
otros prioridades (lo que quiere el jefe).
Después de la instalación del cambio
puede suceder lo siguiente:
.1. Que exista un retraso común de
rendimiento, ya que el cambio es lento para producir los resultados
pronosticados.
.2. Que la organización realice
intentos para contrarrestar los efectos del cambio y volver al estado previo
(volvamos).
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 431.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Existen muchos ejemplos en los que
la planificación estratégica, después de haber sido introducida por una
dirección entusiasta (Mc Namara), se
convirtió en un proceso de “parálisis por análisis” o sufrió un sabotaje
gradual y desapareció de la organización.
La razón es que la planificación
estratégica ataca comúnmente el orden de cosas tanto cultural como político; su
principal propósito es reemplazar el modelo histórico de la realidad y sus
implicaciones políticas consisten en incrementar la influencia y el poder los
niveles altos de la dirección general.
(…) Sin embargo, no todos los
gerentes son iguales; algunos muestran seguridad personal y otros tienden a la
ansiedad; algunos son orgullosos y otros lo son menos; algunos buscan
activamente el poder y el prestigio y otros son indiferentes a las trampas del
poder; algunos son líderes de nacimiento y otros aceptan ser seguidores;
algunos trabajan en formas establecidas y otros están abiertos al cambio y
desean aprender; así, la manera en que cada gerente reacciona al cambio depende
de la fuerza de su personalidad y de su flexibilidad personal.
Por lo tanto, para un cambio
determinado en la cultura y el poder, la resistencia que muestra un director
depende de la fuerza de sus convicciones, su preparación para defenderse, su
necesidad de poder y su predisposición para aprender y cambiar.
Las reacciones de los grupos hacia
el cambio pueden seguirse, en el último análisis, hasta los puntos de vista y
convicciones de los individuos; sin embargo, éstos pueden ser individuos que
dejaron la organización hace tiempo.
Así, la cultura y el poder de los
grupos tienen una existencia propia y más aún, poseen una estabilidad y una
permanencia que superan a las de la mayoría de los individuos.
Es mucho más fácil eliminar a un
individuo que sea un obstáculo importante que sea un obstáculo importante para
el progreso, que cambiar la cultura de un grupo o privar a éste del poder.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 434.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando apareció por primera vez la
resistencia hacia el planeamiento estratégico, se reconoció rápidamente la
necesidad de vencerla, llegando a la conclusión práctica, de que, para lograr
el éxito, el cambio de la estrategia debe contar con el apoyo sincero y la
atención de la alta dirección.
No obstante, en vez de utilizar este
poder para reducir la resistencia del comportamiento, se usó para imponer la
nueva estrategia sobre la empresa y, como resultado, la dirección tuvo que
mantener continuamente la presión y el apoyo hacia la nueva estrategia para poder
conservarla.
En muchos casos, después de varios
años de apoyo activo, la atención de la alta dirección se desvió hacia otros
asuntos urgentes, entonces, la oposición cultural y política surgió de nuevo,
logrando desplazar a la nueva estrategia o eliminando el nuevo sistema de
planeamiento estratégico.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 454.
RESISTENCIA AL CAMBIO e IMPLANTACIÓN
Una práctica común en la toma de decisiones
occidental consiste en centrarse en el fundamento, los méritos y las
desventajas de la decisión, y poner poca atención en la forma de sentir y
reaccionar de los individuos que participan; por ejemplo, en una introducción
habitual del planeamiento estratégico se dedica poco tiempo a explicar a los
participantes
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.i. por qué ese planeamiento es
necesario,
.ii. cómo los afectará
personalmente,
.iii. qué beneficios producirá y
.iv. Cómo debe utilizarse en el
trabajo diario de la dirección.
Tampoco se realiza un intento
específico para lograr que los directores que no participan en el proceso de
planeamiento comprendan y acepten sus resultados, aunque ellos sean la clave
para una implantación con éxito.
Además es común considerar a los
directores planificadores instantáneos y darles formularios para que los
llenen, sin permitirles comprender la naturaleza del pensamiento estratégico ni
desarrollar sus habilidades en el análisis estratégico.
Un resultado habitual de este
descuido del aspecto humano de la planificación es la impresión que tienen los
directores que participan de que ésta se realiza (sólo) para ellos y para las
oficinas generales (la Casa Central),
que tiene poco que ver con sus propios problemas, que es un ejercicio que
consiste en llenar formularios y que los distrae de sus responsabilidades
diarias; de aquí deriva la resistencia y la falta de compromiso hacia este
planeamiento.
Los resultandos anteriores son
comunes en casos en los que la planificación se considera un ejercicio
analítico únicamente para la solución de problemas; sin embargo cuando el
proceso se diseña para enfrentar tanto la solución de problemas como el
desarrollo del comportamiento, los resultados son totalmente opuestos, pues en
lugar de la falta de motivación y compromiso, los directores desarrollan una
nueva mentalidad una (mejor) comprensión de los problemas estratégicos para su
trabajo diario y el deseo de enfrentarlos, además, consideran al proceso de
planeamiento como la herramienta útil para resolverlos estos problemas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 471.
RESISTENCIA AL CAMBIO en los Grupos
Las reacciones de los grupos hacia
el cambio muestran lo siguiente:
.a. Los grupos de gerentes comparten
tareas y preocupaciones comunes, desarrollan después de un periodo de tiempo,
un comportamiento y una perspectiva general.
.b. Establecen normas y valores que
recompensan ciertos tipos de comportamiento y también sancionan otros; por
ejemplo, en algunas empresas y en las burocracias, el lema “no producimos
perturbaciones” tiene el poder de un edicto y en empresas innovadoras la norma
clave es “si no es nuevo, no es bueno”.
.c. Desarrollan un consenso en
información que es conveniente para su información y tareas comunes
irrelevantes; por ejemplo, existe una larga tradición en empresas lucrativas de
que los fenómenos políticos y sociales no son importantes para los asuntos
empresariales debido a que el “negocio de los negocios es el negocio”.
.d. Crean un consenso, denominado
por los sociólogos “modelo de realidad”, sobre cuáles comportamientos producen
resultados deseables y cuáles no; de esta forma, durante la primera parte del
siglo XX, existía el punto de vista predominante de que la forma aumentar al
máximo los beneficios era por medio de la manufactura del producto
estandarizado más barato.
.e. Desarrollan una lealtad hacia la
cultura común descripta anteriormente y la defienden en grupo contra la
invasión de la influencia de otras culturas.
Asimismo, los grupos pueden comportarse de las siguientes formas (que se
asimilan a las conductas de las constelaciones de trabajo):
.f. Se unen y actúan como centros de
poder dentro del resto de la organización.
.g. Tratan de acumular poder e
influencia.
.h. defienden sus posiciones de
poder.
Los grupos resistirán el cambio
dependiendo de si éste…
.i. viola valores y normas
aceptadas,
.ii. se basa en información
considerada irrelevante,
.iii. Se basa en un modelo de
realidad que difiere del modelo considerado válido por el grupo.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 435.
RESISTENCIA AL CAMBIO en los Grupos
Un importante ejemplo observado con
frecuencia es el comportamiento de las organizaciones que enfrentas una crisis
de supervivencia, cuando la resistencia cultural y política se elimina mientras
dura la crisis y todos reúnen sus fuerzas para asegurar la supervivencia de la
organización.
Algo igualmente bien documentado es
el restablecimiento de las presiones culturales y políticas una vez que la
supervivencia parece segura.
Denominaremos a este fenómenos
expresión de lealtad negativa a la organización, con la cual la resistencia
disminuye en proporción a la inminencia percibida de una crisis (de gran
magnitud que amenaza la vida de la empresa):
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 436.
RESISTENCIA AL CAMBIO y CLIMA DE
APOYO
Es posible llevar a cabo las
siguientes medidas para suprimir la
resistencia innecesaria, usando un mapa de (dicha) resistencia:
.1. Eliminar las falsas percepciones
y la exageración, explicando a toda la empresa la necesidad, la conveniencia y
las consecuencias benéficas del cambio para el rendimiento de la empresa; los
grupos e individuos que pueden presentar resistencia necesitarán atención
especial, pero toda la organización debe recibir información.
.2. Eliminar o reducir las dudas y
las ansiedades, explicando a los grupos e individuos el impacto positivo y
negativo que producirá el cambio sobre ellos.
.3. Utilizar la información política
(de poder) para crear una base de poder (nueva y distinta) en favor del cambio,
de la siguiente manera:
.a. En el grado posible dentro del
tiempo disponible, realizar cambios en la estructura de poder que incrementen
el poder (de aquellas personas o sectores que están) en favor del cambio.
.b. Formar un grupo integrado por el
personal que se beneficiará con el cambio; sobre todo, anotar en la lista a los
partidarios apáticos.
.c. Ofrecer recompensas por apoyar
el cambio.
.d. Neutralizar puntos clave de
resistencia potencial por medio de negociaciones laterales e incentivos
financieros.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 440.
RESISTENCIA AL CAMBIO y CLIMA DE
APOYO
(En cuanto a las características de
personas y sectores respecto a la necesidad de un cambio…)
.1. En el grado posible, excluir del
proceso a los individuos o grupos que continúen ofreciendo resistencia al
cambio.
.2. Incluir en la toma de decisiones
a todos los individuos que participen en la implantación del cambio.
.3. Los individuos responsables del
éxito de la implantación también deben ser responsables de tomar las decisiones
correspondientes.
.4. Prolongar el cambio durante el
mayor tiempo posible, adecuado para la urgencia de los desarrollos externos.
.5. Si el tiempo lo permite,
utilizar el enfoque de contagio:
.a. iniciar el cambio con grupos
comprometidos con el mismo.
.b. recompensar y manifestar
reconocimiento (a los grupos
comprometidos).
.c. después de su éxito iniciar,
diseminar el cambio a otras unidades.
.6. No suponer que los directores
poseen los conocimientos y las habilidades para resolver los problemas
novedosos para ellos.
Crear dentro del plan los programas de educación y capacitación
necesarios; esto no sólo producirá soluciones efectivas, sino que también
(contribuye a) eliminar las dudas y ansiedades, aumentando la aceptación.
(…) El grado de lealtad positiva o
negativa que presentan los individuos o grupos hacia la organización reduce el
nivel de resistencia; dicha reducción es proporcional a la contribución
percibida hacia la supervivencia o éxito de la organización, y la experiencia
muestra que tanto las amenazas a la supervivencia como las contribuciones al
éxito tienden a subestimarse.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 441 y 442.
RESISTENCIA y CAPACIDAD.
La Capacidad es el volumen de
trabajo que la dirección general puede manejar y se relaciona con el tipo de
respuesta utilizada; por ejemplo, el número de directores generales necesario
para el control del cambio por medio de la dirección por excepción es mucho
menor que para la producción de un cambio enérgico por medio del desarrollo
estratégico.
El concepto de capacidad ayuda
a explicar en parte el problema de la
resistencia al planeamiento que se encuentra al introducir la planificación
estratégica en la empresa.
Comúnmente, el nuevo trabajo
estratégico se relegaba hasta el final del trabajo operativo, el que ya ocupaba
por completo el tiempo de los directores generales.
Como era frecuente, si la capacidad
de la dirección erar mínima en el momento de la introducción del planeamiento
estratégico, la carga de trabajo de ésta entraba en conflicto con la carga de
trabajo operativo.
Este conflicto se resolvía
generalmente en favor del trabajo operativo y la menor prioridad asignada al
trabajo estratégico se presentaba como resistencia.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 281.
RESISTENCIA y PERCEPCIÓN DE LA
REALIDAD
En condiciones normales, es común
decir que la gente reacciona de acuerdo con lo que percibe; sin embargo,
durante los cambios que producen resistencia, la diferencia entre la percepción
y la realidad puede aumentar substancial e innecesariamente el nivel de
resistencia.
Los creadores y los partidarios de
un cambio están reaccionando a señales novedosas en el ambiente, cuyo impacto
es asombroso, pero incompresible.
Las respuestas alternativas son
difíciles de identificar y sus consecuencias se observan, cuando mucho,
vagamente en términos estratégicos amplios.
El compromiso de realizar un cambio
drástico (de lo hecho en el) pasado conocido y usualmente con éxito requiere
valor, una perspectiva general del problema y la convicción de que las
alternativas históricas convenientes no son la respuesta apropiada para el
reto.
Los individuos capaces de poseer
este tipo de valor y visión a largo plazo son raros; en el mundo de los negocios
se conocer como empresarios y en la vida política son estadistas, los cuales
pueden tomar la decisión debido a que saben que es su responsabilidad hacerlo y
tienen acceso a la mejor información disponible.
Normalmente, estos individuos se
encuentran en los niveles más altos de la jerarquía empresarial y se dedican a
deliberar y tomar decisiones momentáneas dentro de un pequeño círculo de
compañeros; sin embargo, la implantación de la decisión y la responsabilidad de
las consecuencias recaen en toda la organización.
El anuncio de la decisión llega en
general como una conmoción y una sorpresa para los directores que se encuentran
fuera del círculo privilegiado, pues no estuvieron una exposición previa a las
advertencias de la necesidad del cambio ni un marco de referencia importante
para evaluar su conveniencia y sus consecuencias.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 436.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Solo en los últimos veinte años (se
refiere a 1977) hemos comenzado a lograr una buena compresión científica de los
procesos de información que utilizan los seres humanos en la solución de
problemas y en la toma de decisiones no programadas.
Desde luego, se conocen desde hace
mucho tiempo algunas cosas acerca de la solución de problemas a partir de la
observación por el sentido común de lo que ocurre a nuestro alrededor, y
también en nuestras cabezas.
Por ejemplo, sabemos que la solución
de problemas suele implicar una gran dosis de actividad de búsqueda de un tipo
u otro, que a menudo se utilizan la abstracción y la imaginación, que pequeños
indicios pueden tener efectos espectaculares sobre la facilidad con que se
solución a un problema, etc.
Pero todos procesos fueron observados
sin darles trascendencia, especialmente las actividades de búsqueda y el uso de
indicios perceptivos relativamente evidente, parecieron tan simples que no se
creyó que pudieran dar cuenta de tan impresionantes resultados.
Los logros del proceso de solución
de problemas, los puentes que diseña, las organizaciones que erige y mantiene,
las leyes de la naturaleza que descubre; tienen un carácter impresionante,
fuera de toda proporción con los procesos a tientas, casi al azar, que
observamos en el solucionador de problemas mientras trabaja.
No es de extrañar que inventemos
términos como intuición, perspicacia y criterio, y los envolvamos en el
misterio de todo el proceso.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 60.
RESPUESTA A LA TURBULENCIA
Un ambiente frecuente de la década
de 1980 era un cambio del nivel histórico de la turbulencia en las “áreas
estratégicas de negocios” de la empresa; en dichos casos, el análisis de las
respuestas (posibles) produce una respuesta preferible dominante que es
distinta de la histórica.
Generalmente, el cambio es de la
respuesta histórica operativa (centrada en la reducción de costos, la división
del trabajo y la economía de escala) o competitiva (centrada en la innovación,
la predicción de tendencias y la introducción de nuevos productos) a la
respuesta innovadora o empresarial (centrada en la velocidad del cambio, la
flexibilidad de los recursos y la predicción de la discontinuidades), y la
acción indicada es cambiar la capacidad de la empresa a un perfil que apoye la
respuesta dominante.
Otro resultado frecuente es un
patrón de respuesta preferida que ya no muestre dominio; por ejemplo, todos los
tipos de respuesta tienen grados de prioridad muy alto.
Esto sucederá cuando la empresa si
diversifique a tal grado que sea posible esperar que varios de sus “áreas
estratégicas de negocios” contribuyan en forma similar a los beneficios (todos
aporten un porcentaje de ganancias e ingresos aproximadamente igual).
También ocurrirá esto cuando se
espere que la competencia se vuelva muy intensa en las “áreas estratégicas de
negocios” que aportan menor parte de los beneficios, lo cual significa que la
empresa no puede continuar siendo rentable en estas utilizando el patrón de
respuesta histórica.
En este caso, la empresa tiene dos
alternativas:
.1. Crear una empresa de capacidad
múltiple que pueda concertar simultáneamente diferentes tipos de respuesta de
acción, lo cual requiere un nivel elevado de flexibilidad y diversidad
estratégica.
.2. Diversificar la empresa de
algunas de sus “áreas estratégicas de negocios” de tal forma que se reduzca el
grado de respuesta necesaria para el éxito del conjunto.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 354.
RESPUESTA DE LA CAPACIDAD
EMPRESARIAL Tipos de
La experiencia ha mostrado que la “Respuesta Operativa” aumenta al máximo cuando las
operaciones de determina, (detallan lo más claramente posible), los gastos
generales se reducen, las decisiones se descentralizan al menor nivel posible y
el tamaño de la dirección se mantiene al mínimo, esto se conoce como el
Principio de descentralización máxima.
La “Respuesta
Competitiva” intenta optimizar el rendimiento a corto plazo de la
empresa por medio de la cooperación entre la producción y el marketing y la
respuesta rápida a las variaciones en la demanda y en las condiciones
competitivas.
Muchas de las decisiones se toman en
relación con diferentes punciones y deben realizarse rápidamente; además, las
líneas de comunicación entre el trabajo logístico y de dirección deben ser
cortas.
La meta de la “Respuesta de Innovación” es optimizar el desarrollo de
nuevos productos y estrategias de marketing de la empresa dentro de sus
“AEN-áreas estratégicas de negocios”.
La función principal es I&D,
pero la introducción efectiva de nuevos productos en los mercados requiere una
cooperación estrecha entra las diferentes funciones.
El trabajo innovador y generador del
potencial de rendimiento no reemplaza al trabajo operativo de obtención de
beneficios, sino lo complementa y, como resultado, los dos tipos de trabajo
compiten por el tiempo y la atención de las funciones tanto logísticas como de
dirección.
Las consecuencias estructurales son
la necesidad de proporcionar capacidad dedicada al trabajo innovador y de
organizar esta capacidad de tal manera que garantice la cooperación oportuna y
efectiva entre las múltiples funciones.
La solución común desarrollada por
las empresas es un sistema de dirección de proyectos.
La descentralización tiene un papel
distintivo en la respuesta de innovación y la experiencia muestra que esta
respuesta es mayor cuando los directores de proyecto tienen la autoridad y la
responsabilidad por el éxito de sus proyectos, así como un presupuesto que les
permita adquirir el apoyo necesario de las áreas funcionales.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 348 y 349.
RESULTADOS
Nos preguntamos que podríamos perder.
¿Qué podemos perder?
Incluso si Bill (Clinton entonces candidato a la presidencia de los Estados Unidos de Norteamérica), no lo
lograba, tendríamos la satisfacción de saber que lo habíamos intentado, y
sabíamos que no era sólo el hecho de haber intentado ganar, sino el de haber
intentado hacer algo que marcase la diferencia en Norteamérica.
Y ése desde luego, era un riesgo que
valía la pena correr.
Rodham Clinton, Hillary, Historia
Viva, Editorial Planeta SA, Barcelona, 2004, Pág. 160.
RESULTADOS
Si tienes éxito, nuestros amigos se
quejarán de que no hayas hecho incluso más.
Y nuestros enemigos dirán que has
hecho demasiado.
Si no logras nada, nuestros amigos
dirán: “Nunca debería haberlo intentado.”
Y nuestros enemigos dirán: “¡Lo
veis! ¡Es incapaz de hacer nada!
Rodham Clinton, Hillary, Historia
Viva, Editorial Planeta SA, Barcelona, 2004, Pág. 152.
SEGMENTACIÓN
Para poder vender su producto, el
(empresario) debe, cumplir dos condiciones: ser más barato que sus
competidores, y sobre un producto comparable, es decir tan igualado como sea
posible.
Para ser más barato, en cuanto a
costos de producción y de administración, hay que segmentar el mercado al
máximo.
Todos los recursos creativos de las
compañías son, por lo tanto absorbidos por la preparación de las mejores
trifas, perfeccionadas sin cesar.
El (…) que triunfa sólo tiene una
virtud, la de la hipersegmentación, que le permita encontrar la cadena de
precios de fuerte valor agregado, el crecimiento original de variaciones en la
que nadie había pensado todavía.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 90.
SENTIDO COMÚN
El sentido común es un juicio sin
reflexión alguna, comúnmente sentido por
todo un orden, por todo un pueblo, por toda una nación o por todo el género
humano.
Vico, Giambattista; Ciencia Nueva,
Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985,
Pág. 106.
SEÑALES DÉBILES
Otra fuente de señales débiles
externas son los individuos, tanto gerentes como trabajadores, dedicados a las
funciones de marketing, compras, asuntos legales, relaciones sociales e
I&D:
Una fuente de señales débiles
internas son individuos de Staff que tienen muchos contactos dentro de la
empresa, como profesionales encargados del desarrollo de personal y de
gerentes, planificadores estratégicos y de la organización.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 178, 179, 180 y 412.
SEÑALES DÉBILES
Cuando la turbulencia aumenta, el
desarrollo de amenazas y oportunidades importantes es tan rápido que, si la
empresa espera hasta que su impacto y consecuencias puedan calcularse con
exactitud, será demasiado tarde para iniciar una respuesta oportuna.
En dichos casos, es necesario
iniciar la respuesta mientras la información sobre la amenaza u oportunidad es
aún incompleta.
Dicha información parcial se conoce
como señales débiles.
(El sistema de dirección) por medio
de señales débiles requiere, en…primer lugar que los individuos que participan
en la detección de las señales sean sensibles y estén capacitados para mantener
su atención en éstas.
En
…segundo lugar, las señales
detectadas deben clasificarse de acuerdo con su etapa de conocimiento y deben
efectuarse los mejores cálculos de su impacto y del momento probable de su
aparición: cuanto menor sea el nivel de conocimiento, mayores serán los
cálculos del impacto y del momento de su aparición.
En cada etapa de conocimiento, es
posible utilizar las respuestas de señales débiles ya que preparan gradualmente
a la empresa para enfrentar la amenaza u oportunidad.
La ventaja de efectuar una acción
prematura es que permite a la empresa presentar respuestas puntuales a las
amenazas y oportunidades que podrían perderse si la empresa tuviera que esperar
a que éstas se desarrollaran completamente.
Además de iniciar prematuramente, la
empresa puede mejorar su puntualidad utilizando fuerzas de trabajo especiales.
La cuestión de si es necesario
responder y la forma en que debe presentarse la respuesta puede determinarse,
en primer lugar, comparando el
momento de aparición de la amenaza u
oportunidad con
el tiempo requerido para la
respuesta
y en segundo lugar, comparando la
ganancia de la empresa con
el costo de creación de la respuesta
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 425.
SEÑALES DÉBILES y SEÑALES FUERTES
Una variable de mucha importancia es
el tiempo restante antes que la empresa perciba el impacto total de una amenaza
u oportunidad ilimitada.
Para una amenaza, éste es el tiempo
restante antes de que ocurra la pérdida máxima de rendimiento; para una oportunidad, es el tiempo antes que
las respuestas competitivas de otras empresas evolucionen a tal grado que el
intento de un nuevo competidor para ingresar en la industria (de que se trate)
sufra la fatalidad de no tener éxito o de ser poco rentable.
El tiempo restante puede compararse
con el tiempo de respuesta requerido por la empresa para impedir la amenaza o
aprovechar la oportunidad.
Denominaremos problema de señales
fuertes al caso en el cual el tiempo de respuesta restante es suficiente para
una respuesta calculada y problema de señales débiles al caso en el que dicho
tiempo es insuficiente.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 410 y 411.
SHOCK DEL FUTURO
No conozco ninguna prueba de que el
colapso humano frente a la tensión del cambio haya alcanzado niveles más altos
durante ese período (el que media entre la Guerra
Civil de los Estados Unidos y la Primera Guerra Mundial) cuando un mundo
rural se convirtió en un mundo urbano que durante los períodos que lo
precedieron o lo siguieron.
Si no fue así, la hipótesis de que
en la actualidad padecemos un mundo que puede describirse con el “shock del
futuro” es errónea.
Si existe un shock del futuro en el
mundo de hoy es mucho más probable que se encuentre en
las naciones en desarrollo, donde aún se está realizando la gran
transición, que en un mundo desarrollado que ha dispuesto de 50 o 100 años para
digerirla.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 97.
SÍMBOLOS
Un símbolo que provoca en el
individuo iniciador del estímulo el mismo conjunto general de respuestas
internas (significado) que en el individuo que percibe el estímulo, se denomina
símbolo significativo.
Es por medio de símbolos
significativos que el ser humano aprende a manipular significados para sí mismo
(pensamiento) y en intercambio con otros (comunicación interpersonal).
El proceso de interacción simbólica
reviste una gran importancia.
La naturaleza y estructura del lenguaje
y los hábitos simbólicos y símbolos significativos de un pueblo dado
proporcionan un importante fundamente a su organización social.
De Fleur, Melvin; Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 136.
SIMPLICIDAD Principio de la
Theodore
Levitt,
quién en los años sesenta quien en los años sesenta (del siglo 20’) acusó a las
industrias ferroviarias y petrolera de percibir en forma exageradamente
simplista los límites de sus negocios respectivos, hizo un llamado elocuente en
favor del retorno de la gerencia a la simplicidad de las empresas.
(Sin embargo) la simplicidad no es
un bien gratuito, como dirían los economistas, y que el precio de la
simplicidad excesiva es la incapacidad para efectuar una respuesta oportuna y
efectiva a los retos y oportunidades ambientales.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 497.
SINERGIA
Hay que relacionar la interacción de
todos los componentes de la red (humanos, electrónicos, mecánicos y de
procedimiento) a nivel analógico o de juicio de valor si queremos lograr una
administración eficaz de todo el sistema.
Un sistema eficaz de elementos
interdependientes es más que la suma de sus partes.
Lawrence, Peter; La Pirámide de
Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1986, Pág. 201.
SISTEMA SOCIAL
Una de las diferencias más
importantes, es que el análisis de los sistemas sociales se ocupa de las pautas
de acción mostradas por los individuos o subgrupos que se relacionan entre si
dentro de tales sistemas, lo que para las antiguas analogías orgánicas
(aquellas que eran básicamente adaptativas) eran menos específicas.
Un sistema social es por tal causa
una abstracción, pero una abstracción no muy alejada de las formas de conductas
observables y empíricamente verificables de las personas que cumplen la acción.
De Fleur, Melvin L., Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 234.
SISTEMAS
La relación inmediata es la del todo
y de las partes.
El contendí es el todo, y está
compuesto de partes (la forma), lo contrario de sí mismo.
Las partes se diferencian una de
otras y constituyen un elemento independiente.
Y, sin embargo, no son partes sino
en la identidad de su relación recíproca, o en tanto que forman un todo por su
conjunto.
Pero el conjunto es lo opuesto y la
negación de las partes.
Hegel, Georg Wilhelm Friedrich,
Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 43.
SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones que sirven al
ambiente con éxito son sistemas abiertos, esta característica es necesaria por
dos factores:
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.1. la supervivencia continua de la
organización depende de su habilidad para asegurar las recompensar del ambiente
que provee los recursos consumidos en el proceso de transformación (lo que se
denomina agregar valor al cliente, o darle motivo para estar satisfecho y lo
predisponga a pagar el costo del producto o servicio) y,
.2. El mantenimiento continuo de la
legitimidad social de la organización.
Este último requisito surge del hecho de que, además de sus productos o
servicios, las organizaciones producen efectos colaterales en el ambiente, como
la contaminación ambiental o los desórdenes estudiantiles, que pueden ser
socialmente indeseables.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 259.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La experiencia de muchas
generaciones hizo creer a los directivos que, por un lado, “el negocio de los
negocios es el negocio” y, por otro, que la ideología de la libre empresa es
superior a todas las demás ideologías sociales.
El conocimiento y las habilidades de
liderazgo de los directores se centran en obtener beneficios y estimular sus
habilidades de influencia para asegurar un consenso dentro de una ideología
mutuamente aceptable dentro de la empresa o en explicar la superioridad de la
libre empresa a las personas que no pertenecen a ella.
El sistema de información utilizado
hoy en día por la dirigencia notifica sobre las tendencias económicas, la
tecnología, la competencia, las preferencias de los consumidores, la
rentabilidad, etc.
Este sistema no se diseñó para proporcionar
una comprensión de otras ideologías, sus percepciones sobre negocios, sus
estrategias, el proceso político por medio del cual se implantan estas
estrategias ni para rastrear tendencias sociales y políticas que ejerzan un
impacto sobre la empresa.
Algunas empresas, que están
conscientes de su deficiencia, comenzaron a utilizar el Sistema de Dirección de
problemas, para desarrollar una respuesta problemas sociales; otras empresas
(como Shell) desarrollaron situaciones sociales y políticas e incluso otras
(como General Electric) pusieron en
práctica técnicas de evaluación de riesgos políticos para inversiones en el
extranjero.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 226.
SISTEMAS
La perspectiva sistémica está basada
fundamentalmente en que el total es más que la suma de las partes (sinergia), y
que los individuos y sus problemas no pueden ser comprendidos fuera de ese
contexto.
Hasta los datos más concretos y los
mensajes más claros pueden producir interpretaciones diferentes.
Hay infinitas versiones de la
realidad, hasta algunas contradictorias entre sí, pero todas resultado del
proceso de comunicación humana y no el reflejo de verdades externas objetivas.
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 125.
SOCIEDAD
La sociedad moderna está compuesta
por masas en el sentido de que “ha surgido una vasta masa de individuos
separados y asilados, interdependientes de muchas maneras singulares, pero
carentes de algún valor o propósito importante que los unifique”.
El debilitamiento de los vínculos
tradicionales y el incremento de los vínculos tradicionales y el incremento de
la racionalidad y de la división del trabajo han creado sociedades compuestas
por individuos que sólo están unidos por lazos precarios.
En ese sentido, la palabra “masa”
sugiere algo que se acerca más a un agregado que a un grupo social
estrechamente entrelazado.
Selznick, Philip; Broom,
Leonard; Sociology, Peterson & Co., Illinois, 1958, Pág. 24.
SOCIOLOGÍA
La sociedad es vasta y organizada.
Parece asimismo evolucionar hacia
una complejidad cada vez mayor.
Estas dos observaciones elementales
fueron las bases sobre las que se desarrollaron los sistemas de pensamiento de
los fundadores de la sociología.
La naturaleza del orden social, sus
cambios, el camino a seguir para mejorarlo, son todos temas que han sido
abordados por los filósofos desde los tiempos más remotos.
Sin embargo, la fundación de la
sociología como disciplina sistemática dedicada específicamente al estudio de
los procesos sociales, recién tuvo lugar en la primera mitad del siglo XIX, más
o menos en la misma época en que Benjamin
Day comenzó a vender su periódico en las calles de Nueva York a un penique el ejemplar.
Es generalmente admitido que este
nuevo campo de conocimientos debe su nombre a Augusto Comte, quien asimismo recomendó la aplicación del método
científico positivo al estudio de la sociedad.
La importante contribución de Comte a la investigación científica de
los fenómenos sociales fue más de carácter filosófico que práctico.
Su voluminosa obra, incluye una
concepción orgánica de la sociedad.
La concepción de la sociedad como
organismo es anterior a Comte, pero
éste hizo de ella un postulado fundamental.
La idea es importante porque es
fecunda en consecuencias.
La sociedad puede ser concebida como
un tipo especial de organismo, como lo podríamos llamar un organismo colectivo.
Para Comte no se trataba de una burda analogía entre la organización de
un componente biológico individual, como
ser una planta o un animal determinados, y la sociedad humana.
Comte
pensaba que la
sociedad era un organismo por derecho propio.
Consideraba que ella poseía una
estructura, que sus partes especializadas funcionaban juntas, que el conjunto
era algo más que la suma de las partes y que estaba sujeta a cambios
evolutivos.
De Fleur, Melvin; Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 148.
SOCIOLOGÍA
La causa principal de la
superioridad que ostenta el organismo social sobre el individual consiste,
según una ley establecida, en loa señalada especificidad de las diversas
funciones desempeñadas por órganos cada vez más diferenciados, aunque
interconectado, de modo tal que la unidad de propósitos se combina cada vez más
con la diversidad de medios.
No podemos, por supuesto apreciar
con claridad un fenómeno que se desarrolla constantemente ante nuestros ojos, y
en el cual tomamos parte; pero si nos excluimos mentalmente del sistema social
y lo contemplamos como si estuviéramos situados a cierta distancia, ¿podemos
acaso concebir un espectáculo más maravilloso, en todo el cambo de los
fenómenos naturales, que la convergencia regular y constante de una innumerable
multitud de seres humanos?
¿Cada uno, una existencia distinta y
en cierto grado independiente, y se hallan sin embargo permanentemente
dispuestos, pese a todas sus diferencias de capacidad y de carácter, a
concurrir de muchos modos al mismo desarrollo general sin acuerdo previo y sin
que la mayoría, que cree seguir simplemente sus propios impulsos, tenga
conciencia de ello?
De Fleur, Melvin; Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 149.
SOLIDARIDAD
Hay que subrayar aquí que nada es
más indispensable para la competitividad de la economía nacional, para la lucha
contra el desempleo y para el progreso real de la solidaridad nacional que el
desarrollo de las jubilaciones complementarias por capitalización (el sistema
de AFJP hoy eliminado en Argentina).
(Esto) a condición, no obstante, de
que la administración de los fondos de pensión se inspire más en la prudencia
creadora característica del modelo alpino (posesión estable de acciones de los
inversores institucionales), que en la administración perturbadora del modelo
anglosajón (inversores institucionales inclinados a la función de especuladores
a corto plazo).
(…) El ir en contra de los objetivos
apuntados por la pura economía de mercado, la eficacia se ve comprometida por
la inestabilidad; la transparencia de las cifras esconde la mediocridad de los
servicios ofrecidos).
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 94.
SOLIDARIDAD ORGÁNICA
Así como la solidaridad mecánica se
basa en la homogeneidad, la solidaridad orgánica tiene por fundamento la
heterogeneidad.
En una sociedad en que la división
del trabajo se halla bien desarrollada, cada individuo que desempeña su tarea
especializada depende de otros cuyas actividades están coordinadas con la suya.
Spencer
describió con
extraordinario detalla las analogías entre los organismos y la sociedad,
considerados unos y otra como sistemas unificados cuyas partes funcionan en
dependencia recíproca.
Durkheim
advirtió la
dependencia mutua que produce la especialización y la consideró una fuerza
social que une a los miembros de la sociedad, formando un todo de
funcionamiento más o menos armonioso.
Pero el factor importante es que la
división del trabajo, que determina la solidaridad orgánica, aumenta también el
grado de individualidad y diferenciación social en la sociedad.
Durkheim sostenía que al aumentar la
división del trabajo se intensificaba la dependencia de cada persona
especializada respecto de las demás, pero sin que esa mayor heterogeneidad
condujera a la uniformidad del pensamiento.
Todo lo contrario: “Los individuos
desarrollan cada vez más su propia manera de pensar y obrar, y disminuyen su
sometimiento a la unión corporativa común.
De Fleur, Melvin L., Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 161 y
162.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La solución del problema avanza
.1. fijando objetivos,
.2. descubriendo diferencias entre
la situación actual y el objetivo,
.3. hallando en la memoria o por
búsqueda algunos instrumentos o procesos adecuados para reducir las diferencias
de estos tipos particulares, y
.4. Aplicando esos instrumentos o
procesos.
Cada problema genera subproblemas,
hasta encontrar uno que podemos resolver y para el cual ya disponemos de un
programa almacenado en la memoria.
Avanzamos hasta que, solución
sucesiva de tales subproblemas, logramos eventualmente nuestro objetivo global,
o abandonamos la tarea.
Puede considerar que la solución de
problemas como una forma de alcanzar decisiones no programadas reduciéndolas a
una serie de decisiones programadas
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 66.
STAFF DE APOYO
Probablemente, la actividad general
(centralizada o de Casa Central) más
antigua instituida dentro de la empresa fue la contabilidad, debido a que era
esencial tanto para la medición del rendimiento como para la evaluación de su
bienestar financiero; después de esta actividad siguió la creación de
departamentos de staff de mantenimiento, compras, personal, asuntos, legales,
relaciones públicas, finanzas, etc. (todos actualmente reconocidos como
formando parte del Staff de Apoyo
cuanto de la Tecnoestructura, los dos tipos existentes de Staff).
Todas estas actividades presentaban
dos características en común; proporcionaban entradas y apoyo importantes para
las funciones de línea logísticas y de dirección, no obstante su contribución
por unidad a la producción de la empresa era muy difícil de medir.
Esto se debió, en parte, a la falta
de medición y, en parte, porque las funciones de staff, que comúnmente tenían
una masa crítica, no podían aumentarse o reducirse tan fácilmente como los
gastos directos de la mano de obra incurridos en las funciones de línea.
Esto dificultó el control y la
dirección de los staff porque mostraban una tendencia hacia el crecimiento
desproporcionado (ante) las necesidades de la empresa, particularmente cuando
permanecían sin control.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 370.
STAFF DE APOYO
Durante los primeros años del siglo XX, las empresas crecieron en
tamaño y complejidad, y un nivel de dirección denominado “Staff” también
aumentó en tamaño e importancia.
Originalmente el papel del Staff (Staff de Apoyo) era controlar la
preparación de la toma de decisiones por medio de la recolección,
clasificación, análisis y registro de la información necesaria para la toma de
decisiones.
El papel del Staff consistía en
proporcionar insumos, pero SIN participar en las decisiones.
Los Directores de staff poseían
comúnmente habilidades generales en la toma de decisiones, de las cuales
carecían los gerentes de línea, y en vez de manifestar una capacidad
específica, representaban una extensión de la dirección general, es decir un
conjunto de órganos sensoriales.
Esta situación cambió rápidamente en
la segunda mitad del siglo, pues ingresó a la empresa un nuevo tipo de Staff formado por directores cono
conocimientos que no poseían los gerentes generales; éstos son especialistas en
procesamiento de datos y los especialistas en la solución de problemas
científicos, conocidos como científicos empresariales.
Los especialistas en procesamiento
de datos controlan las entradas de información en la toma de decisiones y los
científicos empresariales modifican el análisis de las consecuencias de la toma
de decisiones por medio de los modelos que eligen; de esta manera, para obtener
mejores entradas y análisis, el director general tiene que renunciar al control
de aspectos importantes del proceso de decisión.
Una consecuencia posible es la
renuncia de la gerencia general al control sobre las decisiones.
Algunos autores, como Kenneth Galbraith, argumentan que en
empresas grandes y complejas dicha renuncia es inevitable y que, de hecho, ya
se llevó a cabo.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 316.
STAKEHOLDER
(Los) vencidos en la última guerra
tienen en común la misma conciencia aguda de su propia vulnerabilidad.
En uno y otro país, la democracia
política y el bienestar económico son demasiado recientes como para no ser
frágiles.
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De ahí la facilidad con que se
impone una disciplina social específica, que es uno de los rasgos del modelo
renano.
La estructura del poder y la
organización de la Administración en ese modelo son, en efecto, tan
particulares como las del capital.
El reparto de responsabilidades es
allí mayor que en otras partes.
Eso es (…) bajo diversas formas, una
verdadera cogestión, que asocia en la decisión a todas las partes receptoras de
lo producido: accionistas, empresarios, ejecutivos y sindicatos.
Una cogestión que, en Alemania una ley que data de 1976 impone
a todas las empresas de más de 2000 empleados.
Y que define una palabra: la mitbestimmung,
que por otra parte debería traducirse estrictamente por corresponsabilidad, más
que por cogestión.
Esta corresponsabilidad está
verdaderamente presente en todos los niveles de la empresa.
En la cumbre de ésta se encuentran
dos instancias clave: el consejo de dirección, responsable de la (gestión)
propiamente dicha, y el consejo de supervisión, elegido por la junta de
accionistas y encargado de supervisar la acción de la dirección.
Estos dos órganos se consideran los
encargados de colaborar permanentemente para asegurar la dirección armoniosa de
la empresa.
Existe, por lo tanto, un sistema de
check and balance entre accionistas y dirigentes, que permite a cada uno
hacerse oír sin que por eso predomine.
A esta división de poderes en la
cumbre se añade la famosa cogestión –o corresponsabilidad- con el personal.
Desde la ley de 1976, referidas a
las empresas con más de 2000 asalariados, su número es igual al de los
accionistas.
Es cierto que el presidente del Consejo de Supervisión es
obligatoriamente elegido entre los accionista y, en caso de empate en una
votación, su voto será decisivo.
Eso no impide que la representación
y el peso de los empleados en uno de los órganos decisivos de la empresa sean
significativos.
En tales condiciones, el diálogo
social se percibe como un imperativo, sin el cual las empresas no podrían
funcionar.
(Aunque) los procesos de decisión
pueden parecer interminables, sin embargo es preciso comprobar que no traba de
ninguna manera el dinamismo de las empresas alemanas.
En cambio, refuerza el sentimiento
de pertenencia que hace de la empresa una verdadera comunidad de intereses.
A esta comunidad o colectividad de
compañeros, los sociólogos americanos la llaman hoy el stakeholder model, en
oposición al stockholder model.
Éste último sólo tiene en cuenta al
accionista, el poseedor de acciones (stock); el primero, por el contrario,
trata a cada uno como un verdadero compañero, depositario de responsabilidad
que lo comprometen (stake).
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 105, 106, 107.
SUPERIOR GENIALIDAD
Por otra parte, me asustó siempre el
empresario, o el gerente general, o el equipo gerencial, exitoso, que pudiera
pensar que si es palpable el éxito que ha obtenido, necesariamente debe ser
producto de su superior genialidad.
El poco exitoso almirante Tucídides reconocía que muchos mal
concebidos emprendimientos la suerte de ser triunfales porque el enemigo había
demostrado un nivel de inteligencia todavía inferior.
Pero además, ninguna cantidad de
años de éxito asegura el apogeo eterno de ninguna empresa, especialmente en
escenarios tan turbulentos como los actuales, de los que no se salva ninguna
activad: en palabras de Platón: “…sólo los muertos han visto el final de la
guerra…”
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 54.
TECNOLOGÍA
Como no se me había dado permiso
para formar el personal del Departamento
de Estado hasta que fuera tomado mi juramento, el discurso fue preparado
rápidamente en alrededor de treinta y seis horas.
Pasó por muchas versiones durante la
noche final mientras que el sostén del Departamento
de Estado y el personal de la Secretaría
recibían su primera exposición de mis métodos compulsivos.
Cuando todo estaba hecho, la
tecnología amenazaba con violencia nuestra presunción. Me hallaba parado en la puerta de mi oficina
en Waldorf Towers, impaciente por
salir para las Naciones Unidas del
otro lado de la ciudad, esperando el texto final de su discurso que había
mandado a fotocopiar para nuestro archivo.
Mi nueva secretaria, Jane Rothe, me informó con coraje que la
máquina recalentada había comido una página de la máquina sin poder ser
rescatada.
Afortunadamente, teníamos las
páginas manuscritas. Jane se sentó con
calma y tipeó nuevamente la página que
faltaba. No había forma de que la real
entrega de mi primera conferencia pudiera igual el drama de su preparación.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
374.
TERCER SECTOR
(…) Se observa que las
organizaciones comunitarias en situaciones de extrema carencia no sólo sirven
como medios para el logro de sus objetivos explícitos de satisfacción de
necesidades específicas, sino también para reafirmar la autoestima y para
desempeñar las mismas funciones de aquellas organizaciones de grupos sociales
que pueden estar en el otro extremo de la pirámide social.
Conclusiones semejantes arrojan los
trabajos sobre las organizaciones de colectividades de inmigrantes o de
minifundistas: sus objetivos son difusos, siendo más importante lo implícito
que lo explícito, lo latente que lo manifiesto.
Todo es reforzado por análisis
institucionales de organizaciones orientadas al pensamiento o a la acción:
tanto los centros académicos como las llamadas organizaciones no
gubernamentales de promoción forman parte de universos simbólicos y generan
imaginarios compartidos por sus miembros en los que los elementos referidos a
las identidades sirven para legitimar la organización, más allá de sus
eficiencias y eficacias relativas.
Por cierto, si bien existen
situaciones en el tercer sector en las que el medio es más importante que el
objetivo, éstas no sirven de justificación para abandonar la pretensión de
eficacia o eficiencia.
Como toda organización, las del
tercer sector están sometidas a la restricción de recursos, ya sea económicos o
motivacionales.
Por ello, esa pretensión (de
eficacia y eficiencia) es razonable para hacer el mejor uso posible de ambos.
Y más razonable aparece cuando se la
ubica en el contexto de una necesidad afirmada valorativamente e identificada
empíricamente.
Si lo que se pretende es el
fortalecimiento de la sociedad civil, la consolidación de la esfera pública, la
construcción del capital social o la vigencia de la comunidad, muchas
organizaciones deben surgir y las existentes deben hacerse más eficaces y
sostenibles.
Martínez Nogueira, Roberto; en
Revista Enoikos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III,
Número 9, Diciembre de 1995, Pág. 13.
TERCERIZACIÓN o VIRTUAL/ MATRICIAL
En el origen de la “nueva” Volkswagen Argentina hay una paradoja y
una restricción.
Decimos “nueva” pues la corporación
se había instalado en el país en el año 1980, tras la compra de Chrysler.
Y con la recesión de fines de esa
década se fusionó con Ford.
De la fusión surgió Autolatina, que duraría, cual “matrimonio
mal avenido” sólo siete años.
La idea había sido crear una nueva
organización, pero con gente “vieja” (no por edad, sino porque se recuperaría a
muchos gerentes de la Volkswagen
histórica).
El proyecto debió enfrentar una
seria restricción, pues la corporación (la Casa
Central), contribuiría con el asesoramiento experto pero no con inversión.
Se vio entonces la posibilidad de la
“fábrica virtual” que implicaba un salto en las modalidades de tercerización
existentes hasta el momento en el sector.
Se concibió la idea de generar un
proceso productivo través de una red de
“empresas asociadas” (cada una de las cuales contribuiría con porcentajes de la
inversión inicial mientras que el resto surgiría de préstamos locales).
La iniciativa era paradójica, pues
la organización venía de una experiencia frustrada de fusión y la propuesta
ponía en relación con un conjunto de organizaciones que complejizaba aún más la
trama productiva, con múltiples acoplamientos mancomunados entre unidades
diferentes.
Volkswagen pasó a ser una planta 100% montadora.
“No teníamos como en Autolatina planta de motores, ni de
estampado; entonces, hubo mucha gente que venía de esas actividades que tuvo
que empezar a hacer montaje, además de tener un montón de terceros trabajando
adentro”, dice el Gerente de Capacitación.
El frente, los laterales, la
pintura, las cerraduras, los tableros, pasaron a ser producidos por empresas
asociadas, incluso la logística de planta (consolidación de material y entrega
en los puestos de trabajo).
Lo novedosa para la industria
automotriz en general es que el personal de estas empresas comparte el
territorio bajo el “techo de Volkswagen”
y se inserta a través de una doble jerarquía, ya que si bien la unidad o célula
de trabajo es liderada por un monitor de su grupo y empresa correspondientes,
se integran al módulo bajo la supervisión de un hombre de Wolkswagen.
Este nuevo modelo productivo, ideado
en Alemania, es implementado en su
forma más acabada en la nueva planta de Volkswagen
de Rezende (Brasil), de la cual
NO es propietaria Volkswagen sino un
consorcio de subcontratistas responsables de los diferentes módulos de montaje.
Walter, Jorge; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IX, Número 18, junio de 2001,
Pág. 40.
TEST y PERSONAL Selección de
Tuve oportunidad de estudiar varias
hojas de puntaje utilizadas por personal de la empresa para calificar a un
ejecutivo, y hojas tipo sobre hombres que obtuvieron puntajes elevados y bajos.
Una experiencia reveladora consistió
en examinar todo el paquete de pruebas y formularios empleados por una de las
mayores empresas de comunicaciones del país para la evaluación periódica de sus
directivos en una zona determinada.
En el formulario de evaluación que
estudié, el directivo era calificado no solo por su desempeño sino, y esto era
más importante a juzgar por la atención que se le dedicaba, por factores
personales como “Modales”, “Aspecto Personal”, “Costumbres”, “Salud”,
“Carácter”, “Receptividad”, “Aceptación de ideas y reacción ante las críticas”.
Se instruía al examinador para que
pusiese “SI” o “NO” después de “Potencial par Posiciones de Mayor
Responsabilidad”.
La respuesta a este punto podía
decidir el destino del ejecutivo en el fichero de la empresa, in que nunca
supiese qué o quién le cayó encima.
Después pasé al formulario tipo que
explicaba cómo se debía efectuar la calificación.
El que cayó en mis manos se refería
a un gerente de planta que había sido recomendado como candidato para el
programa de dirección avanzada de la empresa.
Evidentemente era un hombre que
prometía; lo llamaremos “señor Blank”.
¿Qué clase de hombre era este
personaje ideal?
En “Actividades profesionales,
comunales, voluntarias y comerciales” se destacaba con obvia admiración que era
director de un banco local, actual presidente del United Fund Drive, ex
presidente de la logia local y tesorero de un country-club del lugar.
Indudablemente su vida extra
empresaria era sólida y activa.
Del renglón sobre “Desempeño
Personal” surgía que el señor Blank
era “excepcionalmente leal” a la empresa, pero que “debe superar su sequedad y
frialdad con los subordinados”.
Era “amplio para pedir ideas y
sugestiones” a los directivos de la casa central.
“Sin embargo, no pide ni acepta
ideas de su propio equipo”.
La receptividad del señor Blank se orientaba hacia las esferas
superiores.
En “Fallas de Desarrollo y
Sugestiones” el examinador manifestaba que el señor Blank no sólo necesitaba tornarse más “receptivo”, sino que además
debía dominar mejor sus emociones “en cuestiones relativas a cambios de
organización e irregularidades de trabajo”.
Las direcciones empresarias se
inclinan a admirar al hombre que no se altera por los trastornos que otros
crean en la compañía.
Tomé otro formulario.
Este explicaba cómo los superiores
pasaban a trazar un “Programa de Desarrollo” para nuestro hombre.
Sugería la forma en que se le debía
comunicar que se desempeñaba muy bien en algunos aspectos, pero que debía
corregirse en otros.
Se lo podía elogiar por el hecho de
que en el año transcurrido desde la última evaluación “ha avanzado mucho en su
propósito de cultivar modales menos reservados y más cordiales”.
En cuanto a las correcciones
pendientes, se le decía decir que necesitaba aprender a “responder en forma más
positiva, serena y realista los cambios
de organización e irregularidades de trabajo”.
De vuelta pues, a la impaciencia de
la empresa con el hombre que se muestra impaciente.
A nuestro ejecutivo en desarrollo
había que advertirle que debía contenerse “cuando se dispone a reaccionar en
forma negativa y emocional ante los problemas…”
Por fin había un ejemplar de un
formulario interesantísimo empleado para definir la “Especificación Humana”
ideal para cada cargo directivo de la división.
El ejemplar que vi correspondía a un
gerente encargado de compras de maquinarias.
En “Hábitos Personales”, la
especificación ideal reclamaba un hombre que “tenga hábitos convencionales y
personalidad agradable”.
En la “actitud” ideal, descubrí que
debía “mostrarse entusiasmado con la empresa y su trabajo. Muy dispuesto a cooperar…
Aceptar con criterio amplio las
críticas y fallas de trabajo”.
En síntesis, nuestro hombre ideal es
flexible, tratable, amable, convencional y de reacciones previsibles.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 100, 101,
102.
TRADICIÓN
No hay que negar abstractamente la
tradición, sino criticarla desde una actitud no simplista a partir del estado
actual de las cosas: tal es la forma en que el presente continúa el pasado.
Nada debe ser aceptado sin reparo
sólo porque exista y porque alguna vez haya tenido algún valor, pero nada
tampoco carece de él porque haya pasado: el tiempo solo no es criterio ninguno.
Ese gran depósito que forma el
pasado es insuficiente su inmanencia, a no ser que las obras correspondientes
se consideren en su tiempo y lugar concreto y en relación con la conciencia del
período correspondiente.
El correr del tiempo desenmascara
sus fallos, los fallos en sus cualidades objetivas, no los de los cambiantes
gustos estéticos.
Adorno, Theodor W., Teoría Estética
(1970), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 10, Hyspamérica Ediciones
Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 61.
TRANQUILIZAR
El éxito del movimiento residió en
parte en la fácil comprensión de las obras, puesto que exigía escaso esfuerzo
por parte del público, lo que explica que los principales cultivadores llegasen
a la fama.
Era un movimiento que tranquilizaba
al (público), cansado de las inquietudes y sobresaltos que le provocaba gran
parte de la (teoría entonces existente).
Albert Monserrat, La Música
Contemporánea, Biblioteca Salvat de Grandes Temas, Volumen 22, Editorial Salvat
SA, Barcelona, 1974, Pág. 87.
TURBULENCIA
Durante el período de 1950 a 1970 se
produjo un incremento importante de la turbulencia en el ambiente, lo cual
significó para la empresa un cambio de un mundo conocido de marketing y
producción a otro desconocido de nuevas tecnologías, nuevos competidores,
nuevas actitudes de consumo y nuevas dimensiones de control social y, sobre
todo, de cuestiones sin precedentes del papel de la empresa en la sociedad.
La expectativa para los años
(futuros) es un aumento constante de la turbulencia.
La manifestación de (China) como poder mundial, el desarrollo
económico de los países de la cuenca del Pacífico,
la instauración de Europa Oriental¸
la amenaza de la destrucción del ambiente por la contaminación, el problema
explosivo de la deuda mundial, así como el crecimiento y la proliferación
continuos de nueva tecnología son factores que determinarán que (esos) años
sean por lo menos tan turbulentos como los fueron los años ochenta.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 9.
TURBULENCIA
La discontinuidad estratégica
producida por el petróleo fue particularmente notoria ya que por ser dramática,
su impacto se diseminó; sin embargo, un análisis de los últimos treinta años
muestra una serie de innovaciones tecnológicas, acontecimientos políticos,
cambios en la estructura de los mercados y modificaciones del comportamiento de
los consumidores que consternó a las empresas, obligándolas frecuentemente a
responder a la crisis.
Como mostró nuestro análisis de la
turbulencia, existe un motivo para esperar que la incidencia de las discontinuidades
estratégicas aumente en el futuro.
Para algunos gerentes a quienes
agrada la toma de riesgos, estas discontinuidades representan una circunstancia
conveniente para obtener nuevas perspectivas y oportunidades; con todo, para la
mayoría de las empresas, las discontinuidades son un factor desagradable que
desorganiza el progreso y el crecimiento.
En los años noventa, esta mayoría de
empresas enfrentan el problema de la vulnerabilidad estratégica, que necesita
controlarse y reducirse.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 36.
TURBULENCIA
Una estrategia consiste en una serie
de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la
organización.
Existen cuatro tipos diferentes de
dichas normas:
.1. Criterios con los que se mide el
rendimiento presente y futuro de la empresa.
La calidad de estos criterios se conoce comúnmente como objetivos y la
cantidad deseada como metas.
.2. Normas para desarrollar la
relación de la empresa con su ambiente externo: qué tecnología de productos
desarrollará la empresa, dónde y a quién se venderán los productos, cómo
obtendrá la empresa ventaja sobre sus competidores. Esta serie de normas se denominan
estrategia de mercados y productos o estrategia empresarial.
.3. Pautas para establecer las
relaciones y los procesos internos dentro de la organización, las cuales se
designan frecuentemente como concepto de organización.
.4. Reglas por medio de las cuales
la empresa dirige sus negocios diarios, conocidas como políticas operativas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 46.
TURBULENCIA
En ambientes muy predecibles, el
cálculo más probable (la probabilidad de ocurrencia) tiene mucha posibilidad de
ocurrir y la gama de alternativas (disponibles) es relativamente reducida.
Esto significa que la empresa no
puede estar muy equivocaba al aceptar el cálculo probable como la base para la acción.
Más aún, debido a que las señales
son fuertes y las alternativas de acción, así como sus consecuencias (el
impacto), son claras, la gerencia puede crear una respuesta fuerte para la
posición más probable0.
En ambientes con turbulencia
elevada, la gama de alternativas posibles es amplia y la distribución de la
probabilidad tiende a ser plana, lo cual significa que la posibilidad de la
alternativa más probable no es significativamente mayor que las probabilidades
de otras alternativas.
Esto indica que la empresa puede
equivocarse si basa su estrategia en el caso más probable.
(…)La ausencia de los directores
clave del proceso de posicionamiento de cartera elimina los presentimientos y
la visión intuitiva que dichos directores experimentados utilizan en la
solución de problemas.
En un ambiente de turbulencia
estable, en el que la experiencia es una guía confiable para el futuro, dichas
percepciones “sutiles” o subjetivas de la realidad son con frecuencia menos
confiables y útiles que los datos analíticos “precisos” u objetivos; pero
cuando cambia el nivel de turbulencia o aumenta la complejidad del entorno, es
necesario visualizar nuevas posibilidades, construir nuevos modelos de la
realidad y formular nuevas percepciones.
En estas condiciones, tanto los datos
subjetivos como los precisos deben combinarse en el proceso de predicción del
futuro, y esto no sucederá a menos que los directores innovadores y creativos
participen en el proceso de posicionamiento estratégico.
En resumen, el posicionamiento
específico realizado por medio de un análisis del Staff es un enfoque útil cuando el nivel de turbulencia es estable
y el futuro puede predecirse; sin embargo, se vuelve menos efectivo, menos
útiles e incluso peligroso en ambientes muy turbulentos.
Las críticas básicas son dos:
.1. la inconveniencia de la
información para respuestas sutiles y efectivas y
.2. La ineficiencia de los papeles
del Staff en el proceso.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 103 y 104.
TURBULENCIA
Para un observador externo, los
problemas empresariales de la era industrial parecerían sencillos en
comparación con la nueva turbulencia.
El gerente dirigía toda su atención
hacia “el negocio de la empresa”, contaba con mano de obra deseosa de trabajar
(mientras el sueldo fuera adecuado), abastecía un consumidor receptivo y sólo
en forma secundaria se enfrentaba con problemas incomprensibles, como los
aranceles, las tasas monetarias de cambio, las tasas diferenciales de la
inflación, las diferencias culturales y las barreras políticas entre mercados.
La sociedad y el gobierno, aunque se
dedicaban cada vez más a luchar contra las tendencias monopolísticas y la
competencia desleal, eran sobre todo partidarios amistosos del fomento del
progreso económico.
Sin embargo, los gerentes
consideraban que los problemas de la era industrial dentro de las empresas eran
muy complejos, desafiantes y demandantes, ya que fuera de la empresa, el
gerente tenía que lidiar constantemente por ganar participación en el mercado,
predecir las necesidades de los consumidores, proporcionar una entrega puntual,
fabricar productos de excelente calidad, establecer un precio competitivo para
su productos y conservar la lealtad del consumidor.
Dentro de la empresa, tenía que
luchar constantemente para aumentar la productividad a través de una mejor
planificación, una organización más eficiente del trabajo y automatización de
la producción.
Además tenía que contender continuamente con las exigencias sindicales y
mantener aún el nivel de productividad, retener su posición competitiva en el
mercado, entregar dividendos que inspiraran confianza a los accionistas y
generar suficientes ganancias retenidas para satisfacer las necesidades de
crecimiento de la empresa.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 6.
TURBULENCIA Diagnóstico de la
El diagnóstico de la turbulencia
futura es, cuando mucho, un proceso poco
preciso; por tanto, aunque los pronósticos cuantitativos y las alternativas
múltiples pueden proporcionar un acceso útil para el diagnóstico, el cálculo
final debe basarse en el criterio de los directores que poseen mucha
experiencia en la “área estratégica de negocios-AEN (mercado)”.
.1. Para aumentar la confiabilidad
del criterio, el diagnóstico de la turbulencia lo lleva a cabo mejor un grupo
de directores que aportan al proceso una combinación de experiencias,
conocimientos y puntos de vista únicos.
Un equipo ideal podría estar integrado por un director de la “unidad
estratégica de negocios-UEN (división” de la AEN analizada y sus gerentes
funcionales calve de Investigación y Desarrollo, Marketing, financias,
Producción y Planeamiento Empresarial.
.2. En segundo lugar, el equipo no
debe tratar de lograr un consenso sobre el nivel preciso de turbulencia futura,
sino más bien sobre un intervalo dentro del cual probablemente incidirá la
turbulencia.
Así, el grupo debe obtener un consenso sobre los valores “menos
probables” y “más probables” de la turbulencia futura.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 288.
TURBULENCIA y Largo Plazo
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las empresas
controlaban al ambiente, la turbulencia era escasa, la capacidad de predicción
era elevada y tanto la respuesta deseada como la respuesta preferida continuaban
siendo las mismas.
Sin embargo, cuando las empresas
perdieron el control, la turbulencia aumentó y el ambiente se volvió
imprevisible.
El entorno determinó
progresivamente; por ejemplo la dirección de una empresa debe centrase en el
rendimiento a corto plazo, pero si una proporción significativa del rendimiento
de la empresa procede de un “área estratégica de negocios”, el olvido de la perspectiva
a largo plazo podría arriesgar la supervivencia de la empresa.
Por lo tanto, la gerencia
responsable no puede descuidar la creación de la respuesta requerida por sus
ambientes con turbulencia elevada.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 352.
UNANIMIDAD
La diferencia de un solo voto rompe la igualdad, un solo oponente rompe la
unanimidad; pero entre la unanimidad y la igualdad hay varias divisiones
desiguales, en cada una de las cuales se puede fijar ese número según el estado
y las necesidades del cuerpo políticos.
Dos máximas generales, pueden servir
para determinar esas relaciones: una, que cuanto más importantes y graves son
las deliberaciones, más cerca debe estar de la unanimidad la opinión vencedora;
otra, que cuanto más celeridad exige el asunto debatido, más se debe reducir la
diferencia prescrita en la división de las opiniones; en las deliberaciones que
hay que terminar inmediatamente, debe bastar la diferencia de un solo voto.
La primera de estas máximas parece
más conveniente para las leyes, y la segunda para los asuntos.
Como quiera que sea, las mejores
proporciones que se pueden dar a la pluralidad para decidir, se establecen
sobre la combinación de aquellas dos máximas.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 237.
UNIVERSIDAD
Los estudiantes protestan porque las
aulas están demasiado llenas y la enseñanza es demasiado autoritaria.
Los profesores quisieran organizar
el trabajo en seminarios con los alumnos, pero interviene la policía.
En una refriega, resultan muertos
cinco estudiantes (¡¡año 1200!!).
Se introduce una reforma que otorga
autonomía a profesores y estudiantes; el decano no podrá rehusar la licencia de
enseñanza al candidato propuesto por seis profesores (¡¡año 1215!!).
El decano de Notre Dame
prohíbe las obras de Aristóteles.
Los estudiantes, con el pretexto de
que los precios son demasiado caros, invaden y arrasan una hostería.
El jefe de policía interviene con
una compañía de arqueros, que hieren a algunos viandantes.
Desde las calles vecinas acuden
grupos de estudiantes, que atacan a la fuerza pública, arrojándole adoquines
que arrancan del pavimento.
El jefe de policía ordena cargar
contra ellos: caen muertos tres estudiantes.
Huelga general en la universidad,
atrincheramiento en el edificio, delegación al gobierno.
Profesores y estudiantes se dirigen
hacia las universidades periféricas.
Después de largas negociaciones, el
rey establece una ley que regula a bajo precio los alojamientos para
estudiantes y crea colegios y comedores universitarios (¡¡marzo de 1229!!).
(…) Al año siguiente, estalla una
violenta lucha entre estudiantes y policía, los docentes (adjuntos) suspenden
sus cursos por solidaridad, mientras los catedráticos (titulares) continúan con
los suyos (¡¡1253!!).
La universidad entre en conflicto
con el Papa, que se pronuncia a favor
de los docentes (adjuntos), hasta que Alejandro
IV, se ve obligado a conceder el derecho de huelga si la decisión se toma
por la asamblea de la facultad con mayoría de dos tercios.
Algunos docentes rechazan las
concesiones y son destituidos.
Los destituidos publican un libro
blanco titulado “El peligro de los tiempos recientes”, que es condenado por
“inicuo, criminal y execrable” por una bula de 1256.
Eco, Umberto citando a Gillette
Ziegler en La Estrategia de la Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor,
Buenos Aires, 1987, Pág. 97.
VALORES
En la medida en que reconozcamos y
vivamos en armonía con los valores básicos tales como la imparcialidad, el
servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza,
avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte, o bien hacia
la desintegración y destrucción por otra.
Los Valores son leyes naturales
evidentes, sin necesidad de demostración, que no requieren confirmación
externa. En realidad, el mejor modo de
darse cuenta de que un valor tiene esas características es tratar de imaginar
un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organización o familia eficaz y
duradera que se base en su opuesto.
Covey, Stephen R.; en El Líder del
Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard,
Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 179.
VENTAJA COMPETITIVA
Se ha definido el concepto de
ventaja competitiva como aquel atributo, o grupo de atributos, percibido por el
conjunto esperado como único de una marca.
Ese atributo percibido es la única
diferenciación de producto que puede ser considerada relevante en cuanto a
estrategia.
Esta es la tesis básica de lo que
aquí ha sido llamado propuesta sistémica.
En tanto y en cuanto el cliente no
percibe una ventaja competitiva en la forma de uno o más atributos distintivos,
toda característica incorporada a la estrategia, toda innovación tecnológica,
de conversión no es competitivamente útil en lo que a diferenciación o
posicionamiento se refiere.
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 244.
VERDAD
La verdad, al fin y al cabo, no es
más que “una especie de error que tiene a su favor el hecho de no poder ser
refutada, porque la lenta cocción de la historia la ha hecho inalterable”.
Foucault, Michel; Nietzsche, le
genealogía y la historia, en Microfísica del Poder, Madrid, La Piqueta, 1992,
Pág. 11.
VERDAD
En cada uno de los casos, el público
espera que la televisión cumpla con su deber:
.a. diciendo la verdad.
.b. diciéndola según unos criterios
de importancia y de proporción.
.c. separando la información de los comentarios.
Respecto a decir la verdad, sin
entrar en disquisiciones filosóficas, diremos que el sentido común reconoce
como verdadero un enunciado cuando, a la luz de otros métodos de control o de
enunciados procedentes de fuentes alternativas veraces, se confirma que
corresponde a un estado de hecho (si el telediario dice que ha nevado, dice la
verdad si el hecho es confirmado por la oficina meteorológica).
Eco, Umberto; La Estrategia de la
Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 202.
VERDAD
Sócrates: ¿Y no es un requisito necesario
para los discursos que han de pronunciarse bien y de una forma bella el que la
mente del orador conozca la verdad de aquello sobre lo que se dispone a hablar?
Fedro: Sobre eso, amigo Sócrates, he oído
decir lo siguiente: a quien va a ser orador no le es necesario aprender lo que
es justo en realidad, sino lo que podría parecerlo a la multitud, que es
precisamente quien va a juzgar; ni tampoco las cosas que son en realidad buenas
o malas, sino aquellas que lo han de parecer.
Pues de estas verosimilitudes procede la persuasión y no de la verdad.
Platón, El Banquete, Fedón y Fedro,
con traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 337.
VERDAD
La
Ética a Nicómaco
y la Política (de Aristóteles) son
dos momentos de un mismo proyecto.
Cuando Aristóteles escribe la genial frase «el hombre por naturaleza es un
animal político», quiere decir que el verdadero hombre lo es por su pertenencia
a la polis.
Si el hombre adquiere su verdad, es
decir, su esencia, a causa de su pertenencia a la polis, no se concibe una
moral individual disociada de la de la polis.
Alegre Gorri; Antonio, en
Aristóteles, Política, Tomo I, volumen N° 99, Colección Historia del
Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 7.
VERDAD
Los hombres que no saben la verdad
de las cosas, procuran atenerse a lo cierto, puesto que, al no poder satisfacer
el intelecto con la ciencia, al menos la voluntad descansa sobre la conciencia.
Vico, Giambattista; Ciencia Nueva,
Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985,
Pág. 105.
VIRTUD
Quede, pues, propuesto esto: que la
mejor vida, así para cada uno en particular como comúnmente para la ciudades,
es aquella que va regida y guiada por la virtud, en tanto grado, que pueda
ejercitarse en las obras y hechos virtuosos.
Aristóteles, Política, Tomo II,
volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág.
100.
VISIBILIDAD ESTRATÉGICA Principio de
la
El principio de descentralización
máxima es reemplazado por el principio de la visibilidad estratégica, el
que puede resumirse como: para cada
decisión estratégica importante, la autoridad y la responsabilidad deben
asignarse al nivel inferior de la organización en el que puedan observarse
todas las variables importantes para esta decisión.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 349.
VISIÓN
Los líderes que sepan desatar la
imaginación con una visión convincente de un fin deseable que nos haga llegar
más allá de lo que hoy se conoce y que puedan traducir eso en claros objetivos,
son los que nosotros seguiremos.
Un documento carece de pertinencia
si no ayudan a los lectores a formarse una visión, un resultado, a través de
unos objetivos claramente expuestos y de suma importancia.
Los buenos líderes empresariales
idean objetivos para llevar a cabo su visión.
Su compromiso con los objetivos y, por consiguiente, con la visión se
pone de manifiesto tanto por su actuación como por su repetida comunicación de
los que debe hacerse y por qué.
DeCrane, Alfred C.; en El Líder del
Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard,
Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 280.
VISIÓN
Warren
Bennis,
en “On Becoming a Leader (1989)”,
basó sus ideas sobre el liderazgo en “…la suposición de que los líderes son
personas capaces de expresarse plenamente…
Saben también qué quieren, por qué lo quieren y como comunicas a los
demás lo que quieren con el fin de conseguir su cooperación y apoyo…”
Además, al tener una definición
clara de la realidad actual y una visión clara acerca del futuro no deben
impedir escuchar a los demás y ser receptivo para negociar el lenguaje y los
razonamientos sutiles, tanto de la definición del presente como de la visión
del futuro.
Y debiera ser posible hacer esto sin
perder la centralidad de la visión.
Por supuesto, ello puede ser
necesario para conseguir la aceptación del cuadro global por quienes uno
trataría de liderar.
Meléndez, Sara E.; en El Líder del
Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard,
Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 325.
VOCABULARIO
Cuanto más elevada es la posición
del ejecutivo en la organización, más confinado a las palabras está su mundo.
Está aislado de la realidad por
representaciones y abstracciones simbólicas.
Las palabras se convierten entonces
en herramientas de primordial importancia para el ejecutivo en ascenso. Y los buenos ejecutivos parecen estar
correctamente equipados.
Johnson
O’Connor,
cuyo laboratorio de ingeniería humana han estado probando las aptitudes de
decenas de miles de personas, me explicó: “La característica ejecutiva más
importante de la que podemos sentirnos seguros y que estamos en condiciones de
medir con exactitud, es un vocabulario inglés vastos y preciso.”
Agregó que, cuando se los califica
por su léxico, los altos ejecutivos tienen un puntaje mejor incluso que el de
los profesores universitarios y abogados.
Además, señaló, cuanto más arriba
está el ejecutivo mejor tiende a ser su vocabulario.
En un estudio de personal superior
de 39 empresas, los presidente y vicepresidentes obtuvieron en la prueba de
vocabulario 236 puntos (sobre 272 posibles). Los gerentes promediaron 168, los
superintendentes 114, y los jefe de piso 86.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 100, 101,
102.
VOLUNTAD
El gran estratega inglés Sir. Robert Thompson describió cierta
vez de manera incisiva la fuerza de un país como potencial humano más recursos
aplicados, multiplicado por voluntad.
Poseemos el potencial humano.
Poseemos los recursos. Pero, ¿tenemos la voluntad para actuar como
una gran potencia con la visión de llevar al mundo hacia una paz verdadera?
Nixon, Richard; La Verdadera Paz,
Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 176.
VOLUNTAD
Debemos evitar una confianza
excesiva y acomodaticia. La historia
nos dice que no basta con figurar del lado bueno.
Las páginas de la Historia están
recubiertas por los despojos de civilizaciones superiores que fueron arrolladas
por bárbaros porque reaccionaron demasiado tarde a la amenaza, actuaron
demasiado tímidamente cuando quisieron trazarse una estrategia que la
contrarresta, y sufrieron fallos en su voluntad para realizar los sacrificios
necesarios para vencer.
Nixon, Richard; La Verdadera Paz,
Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 178.
VOTACIÓN
Diógenes
Laercio VI,
7, cuenta que Antístenes se levantó
un día en la Asamblea para proponer
que se llamara por votación “caballos” a los “asnos”.
Y ante el natural alboroto se
defendió alegando que también se podía ver a muchos que habían sido llamados
por votación “estrategos” sin que
supieran nada.
Platón, El Banquete, Fedón y Fedro, con
traducción de Luis Gil, Colección Historia del Pensamiento, Volumen N° 3,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, Pág. 338.
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