ABORDAJE SISTÉMICO
Con la eliminación de los velos sucesivos, el
investigador percibe progresivamente las características de Salomé, la
complejidad de la empresa también aumenta.
En las últimas etapas, al aparecer pequeños
detalles y variaciones, el investigador puede dejar de percibir la forma y la
gracia de la bella bailarina, debita a su preocupación por los detalles
anatómicos (o cualquier otra clase de detalles que se hacen evidentes al
penetrar más y más en el sistema).
Así, hasta cierto punto, un aumento de la
complejidad (la eliminación de los velos) produce una alteración funcional; en
otras palabras, el investigador ya no puede ver lo esencial.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en
la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág.
496.
ACADÉMICO y ESTADISTA
Cuando asumí mis funciones, llevaba conmigo una
filosofía formada en dos décadas de estudio de la historia.
La historia no es, desde luego, un libro de
cocina que ofrece recetas ya probadas.
Enseña por analogía, no por aforismos.
Puede ilustrar las consecuencias de las acciones
en situaciones comparables; empero, cada generación debe descubrir por sí misma
que situaciones son, en realidad, comparables.
Ninguna disciplina académica puede aliviarnos de
la carga de las decisiones difíciles.
He escrito un libro y varios artículos sobre la
diplomacia del siglo diecinueve.
Mi motivación era comprender el proceso por el
cual Europa¸ después de las guerras
napoleónicas, estableció una paz que duró un siglo; también quería saber por
qué esa paz se derrumbó en 1914.
Pero nunca llegué a concebir que los esquemas y
estrategias de períodos anteriores pudieran aplicarse al presente al pie de la
letra.
Al asumir mis funciones, estaba convencido de
que el pasado nos enseñaría algunas lecciones importantes.
Pero también era consciente de que entrábamos en
un período para el que no había precedentes; en la capacidad de destrucción de
las armas, en la velocidad de difusión de las ideas, en el impacto global de
las políticas exteriores, en la posibilidad técnica de realizar los
antiquísimos sueños de mejorar la condición de la humanidad.
Si algo enseña la historia, es que no puede
haber paz sin equilibrio, ni justicia sin contención o moderación.
Pero yo creía, igualmente, que ninguna nación
podía enfrentar, o siquiera definir sus opciones, sin una brújula moral que
marcara un rumbo a través de las ambigüedades de la realidad y diera, de esa
forma, significado a sus sacrificios.
La disposición a caminar sobre esta fina línea
marca la diferencia entre la percepción de la moralidad que tiene el estadista
y la que tiene el académico, o cualquier otro extraño.
Este último piensa en términos absolutos; para
él, lo correcto y lo incorrecto están definidos en su concepción.
El líder político no puede darse ese lujo.
Puede, muy raramente, alcanzar su meta sin
hacerlo por etapas; cualquier paso parcial es inherentemente imperfecto en lo
moral y, sin embargo, sin él es imposible aproximarse a la moralidad.
La prueba del filósofo es el razonamiento detrás
de sus máximas; la prueba del estadista es no solamente la concreción de sus
objetivos, sino la catástrofe que evita.
La humanidad nunca sabrá de lo que se ha librado
a causa de riesgos evitados o de acciones tomada que impidieron consecuencias
desastrosas, por lo menos porque una vez evitadas, las consecuencias no pueden
ser demostradas.
Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House
Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 51.
ACCIÓN Clara línea de
¿Y qué se hace cuando se enfrenta con la “alegre
confesión” de que estaba robando dinero efectivo de los ingresos a la caja
registradora porque “es lo que hace todo el mundo”?
¿Aceptamos en silencio que está simplemente
tratando de lograr el número uno de acuerdo con el más reciente manifiesto de
la sociedad, o luchamos contra el remolino, llevándola de nuevo al antiguo
terreno más firme, en el que todos tenían responsabilidades y los individuos
con la sociedad?
Las respuestas no son tan sencillas, y si uno
reúne en el equipo de estudio en torno a una mesa, son pocas las probabilidades
que se levante de ella con una clara línea de acción, y muchas que reúnan seis rumbos distintos.
Con la expansión de nuevas fronteras en el
estilo de vida, perdemos la seguridad de haber establecidos unos linderos
claros y, a menos que vayamos señalando alguna especie de límites, nos
encontraremos como Hansel y Gretel¸
tratando de seguir una pista de migas de pan, completamente desorientados.
Uno siempre puede avanzar en la misma dirección
naturalmente, y como el Gato de Cheshire
explicaba a Alicia, seguro que llega
uno a alguna parte con solo que camine durante el tiempo suficiente, siempre
que, como a Alicia, no le importe a
uno mucho cual sea el sitio a que acabe llegando.
Pietropinto Anthony y Simenauer Jacqueline;
Maridos y Mujeres, Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1981, Pág. 401.
ACTITUD DIRECTIVA
En la misma medida que los ejecutivos demuestran
su dedicación a los problemas de su mundo particular, muchos de ellos no sólo
se desentienden de la sociedad en general, sino que además ignoran o están
previsiblemente mal informados acerca de los problemas nacionales y mundiales.
En test sobre temas de actualidad, los
ejecutivos se desempeñan aproximadamente igual que los estudiantes que pasan de
la escuela superior a la universidad.
Su actitud hacia la literatura, la música, el
arte y los estudios sobre la naturaleza del hombre tiende a ser despectiva o
indiferente.
Hablan con orgullo de la fabulosa cantidad de
material que leen por día. Es cierto
que hojean los papeles apilados sobre sus canastos. Y leen sus publicaciones especializadas, y
hasta cierto punto los diarios y revistas.
Sin embargo, una prueba más realista de su
entusiasmo por la lectura apuntaría hacia los libros, y en especial los libros
serios que leen.
En éste aspecto su interés decae en forma
notable.
Packard, Vance, Los Trepadores de la Pirámide,
Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 249.
ACTITUDES
Llegué a las altas funciones en un período
especialmente complejo de nuestra vida nacional.
En la vida de las naciones, como en la de los
seres humanos, a menudo se llega a un punto donde las posibilidades
aparentemente ilimitadas de la juventud se reducen súbitamente y hay que
aceptar el hecho de que ya no todas las opciones están abiertas.
Esta noción puede inspirar un nuevo ímpetu
creativo, menos inocente quizás que la ingenua exuberancia de los primeros
años, pero más complejo y al final, más permanente.
Nunca es fácil el proceso de aceptación de los
propios límites.
Puede terminar en desesperación o en rebelión;
puede producir un odio a uno mismo que convierte las transacciones inevitables
en una sensación de falta de adecuación.
Kissinger; Henry, Mis Memorias (White House
Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 52.
ACUERDOS
Luego de haberse firmado un acuerdo, los grandes
personajes especularán inevitablemente sobre quién ganó y quién perdió.
Más para que un convenio de control de
armamentos contribuya a una paz verdadera, no deberá haber perdedores sino sólo
ganadores.
Si el convenio no se suscriben en beneficio
mutuo, será políticamente imposible que el bando del perdedor lo cumpla.
A menos que ambos bandos reciban beneficios, el
sistema fallará.
Nixon, Richard; La Verdadera Paz, Editorial
Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 73.
ADAPTACIÓN
La primera (parte de este estudio) se basó en
una hipótesis de éxito estratégico especulativo que declara que el rendimiento
de una empresa es óptimo cuando su estrategia externa y su capacidad interna se
adaptan a la turbulencia den entorno externo de la empresa.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La
Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. XIX.
ADAPTACIÓN e INTEGRACIÓN
Cuando la organización, se adapta a los
mercados, se diferencia, se estructura de acuerdo a las realidades de cada
mercado dentro de la misma compañía, por ejemplo en distintas divisiones,
estamos hablando de Adaptación.
Mientras que, por otra parte, hace falta una
función centralización, de integración (homogeneización), de consolidación y
eso pasa cuando la organización apunta hacia la optimización de los recursos.
Es un proceso de Integración.
Adaptación implica promover los cambios
imprescindibles, mientras que Integración implica evitar los cambios
innecesarios.
Levy, Alberto; La Rutina y la Ruptura, Editorial
Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 121.
ADAPTACIÓN ORGÁNICA
Las empresas y otras organizaciones que no
sufren crisis estratégicas sí pasan cambios estratégicos discontinuos.
Esto sucede debido a la acumulación gradual de
cambios progresivos que, durante un largo periodo de tiempo, transforman la
cultura, la estructura de poder y la capacidad.
Este proceso, denominado adaptación orgánica, no
es controlado por la alta dirección y ocurre en respuesta a estímulos
ambientales sucesivos, al rendimiento poco satisfactorio de la empresa o, más
raramente, se lleva cabo por medio de fuerzas creativas dentro de la empresa.
Las adaptaciones sucesivas se producen
usualmente por medio de un proceso de prueba y error.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección Estratégica en
la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág.
457.
ADHOCRACIA
El trabajo experto es más difícil de dividir
(con el criterio de los “Clásicos”).
En lugar de estar compuesto de acciones
reiterativas, consiste en un diálogo entre el individuo y los datos.
Las descripciones de los puestos de trabajo, la
base de la organización industrial (tradicional), se hizo tan general como para
poner en cuestión las categorías de trabajo y los tramos de retribución.
Esta es una razón por la que el trabajo experto
lo realizan a menudo equipos transfuncionales.
En dichos equipos, es corriente capacitar a la
gente para que se haga experta en diferentes tareas, lo que erosiona todavía
más el esquema de puesto de trabajo.
Además, tales equipos son, por su propia
naturaleza, inconstantes en cuanto a su forma. El liderazgo pasa hacia atrás y hacia
adelante (o hacia arriba o hacia abajo), de persona a persona a medida que las
fases de proyecto se suceden unas a otras y las diferentes destrezas resultan
críticas.
Los recursos necesarios para terminar el
proyecto también cambian, por lo que las personas van y vienen con cada
necesidad.
Y con cada cambio de personal, las
responsabilidades se reconfiguran sutilmente a sí mismas.
Bridges William, en El Líder del Futuro (1996), compilado
por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos
Aires, 2005, Pág. 43.
ADHOCRACIA
Si creásemos menos organismos y nombrásemos más
equipos especiales para tareas concretas, podríamos evitar que continuase el
actual ritmo de escalada burocrática.
Un equipo especial nombrado para
resolver un problema específico para una fecha determinada tiene menos
posibilidades de engendrar intereses propios, y aunque así ocurra, el equipo
queda disuelto cuando se cumple su plazo y se publican sus conclusiones (…y se
acaba el dinero presupuestado).
Lawrence, Peter; La Pirámide de
Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1986, Pág. 176.
ADHOCRACIA y Organización
Transaccional
¿Hay algún punto en común entre la
reingeniería, el dowsizing, la tercerización y entre éstos el jit-justo a
tiempo, la gestión integrada de la cadena de abastecimientos, la ingeniería
simultánea, el benchmarking, y las alianzas estratégicas…?
El desmontaje de la organización
formalizada y el desplazamiento de los problemas de diseño hacia las fronteras
entre organizaciones se han convertido en el leitmotiv de las nuevas
herramientas de gestión.
Se fue plasmando, progresivamente,
la organización transaccional, en la jerarquía y el control han sido
sustituidos en tantos mecanismos de coordinación.
Esta nueva forma organizativa surge
como la más apropiada para reaccionar con rapidez en un economía que plantea
exigencias de calidad y variedad simultáneamente.
Walter, Jorge; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IX, Número 18, junio de 2001,
Pág. 34.
ADMINISTRACIÓN
La Administración no es una
ciencia. Es un proceso demasiado
humano pasa eso.
Como construíamos máquinas de negocios
muy avanzadas, la gente pensaba en la IBM
como un modelo de orden y lógica, una organización totalmente aerodinámica en
que desarrollábamos planes racionalmente y los llevábamos a cabo con absoluta
precisión.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 324.
ADMINISTRACIÓN
(La Administración se debate en el
presente por superar unos conceptos decimonónicos que los condenan a ser (como)
un templo sacrosanto y abstracto, un ente inútil en esta época eminentemente
práctica.
La toma de conciencia de esta
situación ha dado lugar a (una cierta), crisis que viene acompañada de un
propósito de superación que no ha de tardar en cumplirse.
En este panorama ¿cuál es la
posición de las (universidades)?
Sin temor a una excesiva
generalización podría decirse que éstas se encuentran todavía en una fase
previa a la comprensión de la crisis que afecta (a esta ciencia).
Y ello es grave, por cuanto que los
signos de crisis son inequívocos.
Monreal, Luis, adaptado de; Los
Museos en el Mundo, Biblioteca Salvat de Grandes Temas, Volumen 26, Editorial
Salvat SA, Barcelona, 1973, pág. 104.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
En la compañía Hewlett y Packard (HP) se destaca el concepto de Dirección por
Objetivos.
Con esto quiere decir que, en tanto
sea posible, cada individuo en cada nivel de la organización, debe formular sus
propios planes para lograr los objetivos y las metas de la compañía.
Después de recibir la aprobación de
su gerente, cada individuo debe disponer de un amplio grado de libertad para
trabajar en el marco de las limitaciones impuestas por esos planes y por las
políticas generales de la empresa.
Finalmente, el desempeño individual
debe ser juzgado sobre la base del logro de esos objetivos y metas.
La Dirección por Objetivos tiene dos
sentidos.
Cada gerente debe asegurarse que
cada individuo comprenda los objetivos de su superior y los objetivos y
políticas de la empresa.
Por lo tanto, la comunicación y el
entendimiento mutuo es una responsabilidad prioritaria.
Del mismo modo, los empleados deben
tener suficiente interés en su trabajo como para querer planificarlo, como para
proponer nuevas soluciones a viejos problemas y como para estar dispuestos a
participar cuando tienen algo en que contribuir.
La Dirección por Objetivos se opone
a la Dirección por Directivas en cuanto ofrece la oportunidad de libertad y de
contribución individual, pero también impone a cada uno la obligación de
ejercitar la iniciativa y el entusiasmo.
Levy, Alberto; La Rutina y la
Ruptura, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990, Pág. 36.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
El sistema no tiene un nombre
establecido.
Lewin utilizó una palabra lógica para
describir este enfoque: democrático.
Pero democrático no es el término
más adecuado para atraer el interés de los autoritarios de la vieja guardia
respetuosa del orden que conducen la mayoría de las grandes empresas del país.
Quizás huele en exceso a un
desaforado caos de intelectuales.
McGregor la llama simplemente Teoría Y para contraponerlo a su Teoría X, que engloba el concepto
tradicional de la motivación basada en la zanahoria que cuelga frente al
caballo.
El espíritu de la Teoría Y reside en que “el hombre
ejercerá la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos a los
que está dedicado”, y en que en el mundo moderno de los negocios, la sola
promesa de dedicación total puede ser una importante recompensa por sí misma.
Barrington
& Company
utiliza la frase “libertad dentro de la ley” para describir el proceso de
dirección empresaria a través del cual tiende a lograrse la verdadera
dedicación.
Otros lo llaman “Dirección de
Empresa por medio de Objetivos” (o Administración por Objetivos, APO.)
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 370.
ADMINSITRACIÓN POR OBJETIVOS
Cada hombre se reúne con su superior
y define su área de responsabilidad.
Se ponen de acuerdo sobre los
objetivos y las reglas básicas coincidente con los fines de la empresa.
A continuación, se le dice al
hombre: “Esta es su criatura” Y él
sabe lo es (también significa “éste es su problema ahora…”)
No se trata de la acostumbrada
“Delegación”, tan difundida, después de la cual el subordinado debe seguir
informando (a su superior de la marcha del asunto delegado).
Este hombre goza de verdadera
libertad para actuar.
Tiene responsabilidad sin
limitaciones.
Los defensores de éste sistema están
convencidos de que cualquier ejecutivo razonablemente inteligente y
equilibrados, que trabaje sobre una base de autocontrol, merece mucha más
confianza y se dedica mucho más a su tarea que el ejecutivo que trabaja por
control remoto impuesto desde afuera (o desde arriba).
El doctor Charles A. Myers, director de la sección de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Massachusetts,
comenta haber pedido a muchos ejecutivos que citasen al jefe para el que mejor
habían trabajado en sus vidas.
Comprobó que cuando se les
preguntaba por qué habían mencionado a ese hombre en particular, nueve de cada
diez respondían: “Me concedía responsabilidad. No estaba siempre vigilándome y espiando
por encima de mi hombro”.
Entonces el doctor Myers acostumbraba inquirir: “Y bien, si el método daba tan
buen resultado con usted, ¿por qué no trata a sus propios subordinados en la
misma forma?
Y Agrega: “Entonces veían la luz.”
Algunos escépticos argumentan: “¿Y
si un subordinado equivoca una decisión?
¡Esto no hace más vulnerable a la empresa?”
La réplica es que en la práctica
resulta más seguro dejar las decisiones dentro del área convenida de competencia
especial de un hombre, y no pasar el problema por varios estratos de autoridad
hasta que llegue a un generalizados de la cúspide que debe actuar sobre la base
de una información de cuarta mano.
Además, si los resultados del
desempeño de éste directivo responsable son negativos, se lo puede relevar
enseguida porque, desde el principio, él se comprometió a alcanzar ciertos
objetivos.
Los casos asilados de directivos
incompetentes no parecen presentar problemas serios.
Estos son eliminados con mucho más
rapidez que en una estructura más paternalista, donde la peor incompetencia es
tolerada frecuentemente en aquellos que no hacen más que demostrar su lealtad y
deferencia.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág. 367.
ADVERTENCIA
El proceso de vigilancia del
ambiente debe ser sensible hacia señales de advertencia de problemas que
surgen; además, la (dirección) general y otros participantes necesitan
desarrollar una actitud de aceptación del cambio, un comportamiento de toma de
decisiones que admita riesgos poco conocidos y un enfoque para la solución de
problemas que renuncie a la confianza en la experiencia a favor de un nuevo
aprendizaje.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 23.
ADVERTENCIA
(…) Advierto al lector que este
capítulo debe ser leído despacio, y que yo no conozco el arte de ser claro para
quien no quiere prestar atención…
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 197.
AGENDA
El cargo de Len Garment; consultante especial de Nixon, era importante, pero sin un área específica de control, no
tenía un acceso regular a él ni un horario determinado.
(Más) por regla general, la
influencia en la Casa Blanca no debe
juzgarse por el trabajo asignado.
Muchos incautos neófitos entran en
servicio mediante promesas de un constante contacto con el presidente.
Pero la influencia en las decisiones
presidenciales depende de mandatos sustantivos, antes que de acceso teórico al Despacho Oval.
Cualesquiera sean las intenciones
del presidente (de los Estados Unidos),
su agenda está siempre sobrecargada.
Inevitablemente, se enfrenta con
problemas que requieren todo su tiempo, y es por ello que conversaciones no
relativas a su agenda, por muy estimulantes e instructivas que sean, pronto
resultan pesadas.
Si el consejero se acomoda a la
burocracia, su mediación perderá fuerza; si está en desacuerdo con ciertas
decisiones, y aún si lograse convencer al presidente de la exactitud de sus
puntos de vista, deberá pensar en la manera de obtener el apoyo burocrático (de
los ministerios u gerencias involucradas por la naturaleza de lo que se trate)
para concretar sus sugerencias.
No puedo recordar ninguna excepción
a la regla que establece que el resto del personal mantiene eventualmente en la
periferia a los consejeros que carecen de un área de control definida.
A quienes preparan las entrevistas
del presidente les resulta difícil encontrar un lugar en su agenda.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág. 70.
AISLAMIENTO y ASEDIO
Según toda la sabiduría
“convencional”, la carrera política de Nixon
estaba terminada.
Su empecinada lucha por llegar a la
presidencia estaba convirtiéndose en un chiste nacional (Johnson, el presidente previo, lo ridiculizó como un “campañista
crónico”).
No había recompensas prontas ni
obvias, ni siquiera para quienes apostaban a largo plazo, en permanecer junto a
tan improbable aspirante.
Solamente perdedores congénitos lo
hubieran arriesgado todo en una empresa con tan pocas posibilidades.
Era casi seguro que esos hombres y
mujeres se sentirían sitiados; inherentemente, carecía de capacidad para
proyectar.
Tampoco carecía esta actitud de una
base en los hechos: la paranoia no necesita de ser justificada para ser real.
Cuando Nixon se trasladó a Nueva
York en 1962, fue dejado de lado por personas cuyo respeto él pudo esperar
en su condición de ex vicepresidente.
Nunca fue invitado por las que él
consideraba las mejores familias.
Esto exacerbó y consolidó su ya
fuerte tendencia a sentirse rodeado de enemigos.
Sus asociados compartían esta
sensación de aislamiento y resentimiento.
El equipo de Nixon dispuso sus carretas a su alrededor desde el comienzo; estuvo
asediado “in mente” mucho antes de estarlo de hecho.
Esta mentalidad de fortaleza, que
tendría un efecto tan corrosivo sobre la administración se revelaba de muchas
formas.
El equipo era temperamentalmente
incapaz, por ejemplo, de explotar las oportunidades que brindaba la vida social
de Washington para aceitar las ruedas
de la política nacional.
Washington es una ciudad de una sola
industria, donde el trabajo es un estilo de vida.
Todos en los más altos niveles de
gobierno se encuentran constantemente en interminables conferencias por medio
de las cuales el gobierno se ejerce a sí mismo; después encuentran a las mismas
personas en las primeras horas de la noche, junto con una constelación de
periodistas veteranos, figuras de sociedad, miembros poderosos del congreso y
los pocos integrantes del «establishment» permanente de Washington.
Para todos los propósitos prácticos
no hay otro tópico de conversación excepto el gobierno, y eso, en Washington, generalmente no significa el
propósito nacional, sino las relaciones entre una y otra de las personalidades
clave de la administración del momento: quien, en cualquier momento dado, está
«arriba» y quien «abajo».
Los criterios de esta vida social
son brutales. Están substancialmente
encadenados al poder, a su ejercicio y a su declinación.
Una persona es aceptada ni bien
entra en los círculos fascinantes de los que tienen el poder.
Con rarísimas excepciones, es
descartada cuando termina sus funciones, deja de publicarse su columna o cesa
de pertenecer al congreso.
Es inútil gastar esfuerzos para
romper este círculo encantado; la afiliación, o, por lo menos su
disponibilidad, es casi automática; pero también lo es la exclusión final.
En Washington, por lo tanto, la apariencia de poder es casi tan
importante como su realidad; de hecho, la apariencia es frecuentemente su
realidad esencial.
Puesto que el tema de quien “está”
arriba y quien abajo lo absorbe todo, a veces se libran luchas nada más que
sobre abstractas designaciones burocráticas.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 28.
ALIANZAS
En las empresas donde es común la
lucha por un cargo, los ejecutivos próximos a la cima se toman sus “vacaciones”
en varios períodos de pocos días.
Creen que deben estar en guardia
contra una maniobra de desplazamiento.
En estas compañías los ejecutivos
acostumbran seleccionar para sus equipos inmediatos a subordinados más débiles
o menos agresivos que ellos mismos.
Naturalmente, como lo señala el
doctor McMurry, la empresa pasa a
correr el riesgo de que entre en juego la ley de la competencia decreciente.
“Cuando este tipo de selección de
subordinados más débiles se ha repetido varias veces…, el hombre que está al
pie de la jerarquía resulta en muchas oportunidades verdaderamente débil”.
En estas compañías también se
manifiesta la tendencia a crear cerca de la cúspide un sistema bastante abierto
de alianzas defensivas.
Algunas de estas alianzas pueden
incluir al presidente en persona y a miembros del directorio.
El político de oficina puede armar
una serie de alianzas limitadas, no sólo para protegerse a sí mismo sino
también para multiplicar el alcance de sus ojos y oídos, y poder saber así que
planean sus adversarios.
En general, tratará de no aliarse
con nadie que tenga una personalidad más dominante que la suya.
Como buen político, también hará
todos los esfuerzos posibles para ayudar a sus aliados a lograr sus objetivos,
siempre que éstos no entren en conflicto con los suyos propios.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 249.
ALTERNATIVAS ABSURDAS
Además, la fuerte inclinación de
todos los departamentos es reducir el alcance de la decisión presidencial, no
extenderlo.
Están organizados para desarrollar
una política preferida, no una gama de opciones.
Si se lo obliga a presentar
opciones, el departamento típico presentará dos alternativas absurdas como
espantajos, rodeando como dos paréntesis su opción preferida, que habitualmente
aparece en el medio.
Un tomador de decisiones totalmente
ignorante podría satisfacer a sus departamentos eligiendo ciegamente la opción
2 de cualesquiera tres elecciones que le sean sometidas.
Todo departamento, finalmente,
siente terror a un veto del presidente; todos tienen por lo tanto, un fuerte
incentivo para oscurecer sus diferencias.
Las opciones tienden a desaparecer
en un consenso vacío que al final del día permite a cada agencia o departamento
una máxima elasticidad para seguir su preferencia original.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 43.
AMBIENTE
Las organizaciones que sirven al
ambiente, como la empresa, se encuentran en interacción constante con el
contexto; obtienen una serie de recursos, aumentan su valor y los devuelven al
entorno en forma de bienes y servicios.
La actividad de la organización
consiste en flujos temporales de los distintos recursos, amortiguados por
reservas (acciones, dinero, personal, información) que ayudan a equilibrarlos y
mantenerlos; los flujos no son unidireccionales, pero están unidos por una
retroalimentación tanto positiva como negativa.
Las organizaciones que sirven al
ambiente con éxito son sistemas abiertos; esta característica es necesaria por
dos factores:
.1. la supervivencia continua de la
organización depende de su habilidad para asegurar las recompensas del ambiente
que provee los recursos consumidos en el proceso de transformación y
.2. El mantenimiento continuo de la
legitimidad social de la organización.
Este último requisito surge del hecho de que, además de sus productos y
servicios, las organizaciones producen efectos colaterales en el ambiente, como
la contaminación ambiental o desórdenes estudiantiles, que pueden ser
socialmente indeseables.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 178, 179, 180 y 259.
AMBIGUO Y PARADOJAL
El mundo clásico de las ideas sobre
el liderazgo está limitado por las respuestas correctas.
Las destrezas de liderazgo están
individualmente expuestas y “empaquetadas” de manera que el individuo pueda ser
más eficaz.
En el complejo mundo del futuro, los
límites han de ser eliminados y los líderes deben aprender a vivir con
paradojas persistentes y dominarlas.
Las paradojas se producen cuando dos
exigencias en competencia tiran de alguien en direcciones al parecer opuestas.
Se espera que los líderes
satisfagan los clientes y a los
empleados, que reduzcan los costos y aumenten el negocio, que innoven con
nuevos productos y aumenten la cuota de los productos antiguos, que sirvan a
las necesidades del mercado local y respondan a condiciones del ámbito mundial,
que determinen una visión y creen acción.
Aprender a servir a múltiples
personas interesadas (stakeholder) en la empresa y a manejar las paradojas
continuas será el nuevo reto de los líderes futuros.
Estos tendrán que aprender a
convivir con la ambigüedad y a equilibrar las demandas en competencia.
Ulrich, Dave; en El Líder del Futuro
(1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones
Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 243.
AMBIGUO Y PARADOJAL
Las complejidades del liderazgo son
paradójicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y estabilidad, hace uso
de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales, convierte
las visiones y los resultados en hechos, honra el pasado y existe para el
futuro, gestiona las cosas y lidera a las personas, es transformacional y
transaccional, sirve a los empleados y a los clientes, requiere aprendizaje y
“desaprendizaje”, se centra en los valores y se ve en los comportamientos.
Ulrich Dave; en El Líder del Futuro
(1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones
Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 239.
AMENAZAS y ESTILOS DECISIONALES
Un número creciente de empresas
utilizan el pronóstico tecnológico sin extrapolación, el pronóstico económico
estructural, las situaciones, etc., los cuales de dedican específicamente a la
identificación de amenazas y oportunidades planteadas por las discontinuidades
estratégicas; estos procedimientos proporcionan información, y en principio,
permiten las respuestas previsoras antes del hecho.
Dado un límite de tiempo
suficientemente lejano, dichos pronósticos permiten a la empresa completar su
respuesta antes de que la amenaza pueda producir algún daño.
Sin embargo, la experiencia muestra
de nuevo que en muchas empresas dichos pronósticos continúan sin recibir
atención y el retraso puede durar hasta después de que la amenaza se convierte
en una realidad lamentable; por ejemplo, los estudios recientes sobre el
comportamiento posterior a la Crisis del
Petróleo (la Tercera, de 1979) muestran que la presencia pronosticada de
una situación OPEP frecuentemente no
producía ninguna diferencia, ya que las respuestas se presentaron después del
hecho, aun cuando los pronósticos de la crisis estaban disponibles para la
gerencia.
La empresa debe iniciar su respuesta
tan pronto como el pronóstico identifique con precisión una amenaza inminente.
Pero, curiosamente, el retraso que
se encuentra en la dirección reactiva y está ausente en la dirección decidida,
surge nuevamente en el comportamiento planificado; los mismos factores
contribuyen, pero por diferentes razones.
El retraso de los sistemas es menor
en la dirección planificada que en los otros casos.
A diferencia de la dirección
reactiva, en la que la información de segunda mano procede de datos que
intentan medir el rendimiento pasado, el pronóstico de amenazas y oportunidades
se basa en el cómputo de primera mano; comúnmente cuando se hacen estos
pronósticos los individuos que los realizan no se encuentran bajo la presión
causada por otras actividades e informan a los directores responsables la
identificación de las amenazas directamente o a través de una pequeña cadena de
mando.
Compensar los retrasos menores del
sistema produce retrasos potencialmente mayores debido a la verificación, la
resistencia política y el rechazo a lo desconocido.
El hecho de que la información para
el inicio de la respuesta sea hipotética y no se base en experiencias
lamentables, como sucede con la dirección reactiva, refuerza y proporciona una
justificación para las tendencias naturales hacia el retraso.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 284.
ANÁLISIS CRUZADO
Un procedimiento complejo,
denominado análisis de impacto cruzado, puede utilizarse para calcular la
probabilidad de la aparición simultánea de varios acontecimientos o tendencias;
este análisis produce grupos de acontecimientos y tendencias que posiblemente
ejercerán en conjunto un impacto sobre la empresa.
Permite, entre otras cosas, la
identificación de situaciones de desastre futuras, en los que la empresa puede
sufrir daños causados por una serie de amenazas y puntos débiles, así como de situaciones
de oportunidades futuras, en las cuales la empresa disfrutará de una serie de
oportunidades y puntos fuertes atractivos.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 400.
ANÁLISIS EXTERNOS
Cuando la empresa se desplaza hacia
el extranjero, su dirección espera encontrar otros competidores y nuevas
dinámicas competitivas, sin embargo, además de las variables competitivas, el
éxito en nuevos mercados puede determinarse de la misma manera por otros
factores que permanecen en el olvido, y que se dan por supuestos, mientras la
organización centra su atención en los mercados internos.
Un grupo de dichos factores es el
económico.
El ambiente extranjero puede diferir
del interno en el nivel de desarrollo económico de los países respectivos, el
tamaño del mercado total para los productos de la empresa, el grado de
saturación del mercado, etc.
Otro grupo de factores es el
cultural.
El “AEN-área estratégica de
negocios” extranjera puede diferir en los gustos de los consumidores, los
hábitos de compra, la distribución de los presupuestos de consumo, la habilidad
de los consumidores para usar productos tecnológicamente complejos, etc.
Un tercer grupo de factores es el
político, pues la ideología del gobierno en el nuevo país puede diferir del
interno; como consecuencia, las actitudes hacia los negocios serán distintas,
así como las regulaciones, limitaciones e incapacidades con las cuales la
empresa debe operar.
Una combinación de diferencias
económicas, políticas y culturales puede ser tan importante en el nuevo mercado
como los factores competitivos.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 229.
APARIENCIAS Y DIRECCIÓN
Mi padre me había enseñado que un
buen hombre de negocios tiene que ser un actor.
Tiene que aparentar enfado más bien
que enfadarse realmente; tiene que aparecer más preocupado de lo que en
realidad está cuando quiere estimular a alguien para que resuelva un problema.
Mi padre era un maestro en esta
exageración teatral y yo seguí su ejemplo siempre que se me presentó la
oportunidad.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 368.
APRENDIZAJE no Dirigido
Se ha argumentado que en un ambiente
complejo, el aprendizaje adaptador no dirigido es el único método factible para
cambiar las organizaciones complejas, debido a que la organización carece de
inteligencia para comprender el mundo que le rodea.
Los estudiosos de la empresa
lucrativa están de acuerdo en que la adaptación no dirigida también puede
observase en algunas empresas con direcciones “fatigadas”, en las que la
dirección general dejó de dirigir, o en empresas grandes y complejas, en las
que la dirección se volvió esclava de la “tecnocracia” (Tecnoestructura).
Tales empresas funcionan en general
de manera mediocre y sólo sobreviven en ambientes no competitivos (muy
regulados por los gobiernos, de servicios públicos que no pueden sustituirse,
fuertemente concentrados o monopólicos).
La intensificación de la competencia
(por caso las privatizaciones de servicios públicos) o de las discontinuidades
ambientales produce una crisis que sigue un cursos muy similar al de las
empresas no lucrativas.
El directivo no experimentado
consideraría dicho comportamiento no dirigido como un ejemplo que se debe
imitar y pocos analistas de seguridad financiera recomendarían a sus clientes
que invirtieran en una empresa no dirigida.
Las razones son sencillamente que
las empresas no dirigidas son poco rentables y tienden a (ser víctimas de) las
sorpresas estratégicas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 500.
ASCENSOS
Los directivos de empresa que
estudian los diagramas (organigramas) también se preocupan por los “puestos
bloqueados”.
Si se considera que un puesto brinda
una preparación valiosa para cargos superiores, y el hombre que lo ocupa es lo
bastante bueno como para ser calificado de “satisfactorio”, pero no tanto como
para que se lo califique de “merecedor de ascenso”, ese hombre aparece
bloqueando el progreso de otros y tendrá que ser sacado del paso de alguna
manera.
Generalmente las grandes empresas no
se desprenden del ejecutivo que no tiene méritos para ser ascendido, sino que
lo trasladan a un desvío situada fuera de los canales principales de promoción,
un cargo de asesor, por ejemplo, y quizás incluso le darán un aumento para que
no tenga oportunidad de pensar en lo que ocurrió verdaderamente con sus
proyectos.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 110.
ASESORES
En la administración Nixon, el prominente papel de Secretario de Estado (Ministro de Relaciones
Exteriores), fue imposibilitado por la desconfianza de Nixon, la burocracia del Departamento
de Estado, por su relación con Rogers
(el Secretario), y por su inexperiencia.
La comprensible insistencia de Rogers sobre las prerrogativas de su
cargo complicaron el problema y tuvieron la irónica consecuencia de debilitar
su posición.
Los presidentes escuchan a los
asesores cuyas opiniones creen necesitar, no a los que insisten en ser
escuchados debido al organigrama.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 35.
ATUENDO, Traje y Corbata
Cuando Carter Burguess, el alto y jovial presidente de American Machine & Foundry me
recibió en su oficina, apareció sonriendo, con un cigarro en la boca… y
diciendo: “¡Cielos, qué día!”.
Su indumentaria me llamó mucho la
atención.
Usaba un traje azul oscuro, camisa
blanca, corbata de seda azul con lunares, zapatos negros en punta… y medias
largas.
El doctor Eugene Jennings, de la Escuela
Estatal de Administración Empresaria de Michigan, que estudió a los
ejecutivos en forma continuada durante muchos años, me comentó:
“Hay algo que se destaca en el
aspecto de todos los altos ejecutivos: siempre usan medias largas”.
Supongo que consideran poco digno de
permitir que sus subordinados vean la piel de la pierna cuando las cruzan.
Sin embargo, el cigarro de Burguess no era más típico que el del
magnate gordo que acostumbraba fumarlo en las caricaturas.
Observé que si bien los empresarios
independientes son con frecuencia fumadores de cigarros, el ejecutivo de gran
empresa se limita, por lo general, a fumar ese cigarro casi de ceremonia que
está pulcramente permitido después de un banquete.
Las grandes empresas valoran la sobriedad, la respetabilidad y los gustos
conservadores, y en consecuencia ven con desagrado que en los niveles
superiores se usen corbatas de moño, así como trajes cruzados, corbatas
pintadas a mano, chalecos chillones y otras muestras de gustos exóticos.
La corbata de moño desentona
particularmente en la rama productiva de las empresas, pero es tolerada en los
niveles inferiores entre los hombres de los departamentos de personal,
relaciones públicas y ventas.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 130.
AUTOMATIZACIÓN
Encarado como un recurso de
producción, un hombre es un par de ojos y de oídos, un cerebro, un par de
manos, un par de piernas y algunos músculos para aplicar una fuerza.
La automatización avanza de dos maneras:
.1. Suministrando medios mecanizados
para llevar a cabo algunas de las funciones que anteriormente realizaba un
hombre,
y
.2. Eliminando algunas de estas
funciones.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 20.
AUTOMATIZACIÓN
Los directivos se ocupan en gran
parte de:
.1. Supervisar,
.2. resolver problemas bien
estructurados y
.3. resolver problemas mal
estructurados.
La
automatización de la solución de
problemas bien estructurados avanza con suma rapidez; la automatización de la
solución de los problemas mal estructurados lo hace en forma moderadamente
rápida, y la automatización de la supervisión con mayor lentitud.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 29.
AUTOMATIZACIÓN
Adquirir la capacidad técnica de
automatizar la producción tan plenamente como lo deseemos, o como lo consideremos
económico, significa que nuestra capacidad de producción per capita alcanzará
un punto en que no quedará ninguna justificación oculta para la pobreza o la
privación.
Contaremos con los medios para
apartad la escasez como primer problema de la humanidad y atender otros más
graves.
Al decir esto, no ignoro la aparente
insaciabilidad de los deseos.
No obstante, podemos establecer
distinciones morales entre la indigencia de un campesino indio y las
necesidades de una familia norteamericana de la clase media poseedora de un
solo automóvil.
Tampoco ignoro la contaminación
ambiental o la escases de energía que pueden ser engendradas por el uso
irreflexivo de nuestras capacidades productivas.
La automatización no es la causa de
tales problemas, y la negativa para seguir adelante con ella no las aliviaría.
(Por ello) estimo que tres
(cuestiones), en especial, recibirán una creciente atención a medida que avance
la automatización:
.1. el desarrollo de una ciencia del
hombre,
.2. el encuentro de alternativas
para el trabajo y la producción como objetivos básicos de la sociedad, y
.3. la reformulación de la
concepción del hombre y de su lugar en el universo.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 32.
AUTORIDAD
El ejercicio de la autoridad es uno
de los fenómenos más penetrantes de la vida de las organizaciones.
Se ejerce autoridad cada vez que una
persona permite que sus decisiones sean guiadas por premisas de decisión que
les son proporcionadas por alguna persona, o por una computadora.
Como en las organizaciones modernas
existe una gran dosis de división del trabajo en el proceso de toma de
decisiones, así como en los procesos de acción, continuamente se general
premisas de decisión en un determinado lugar de la empresa para ser comunicadas
a otros lugares donde influyen en las decisiones.
Cada una de tales instancias
representa un ejercicio de autoridad.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 92.
AUTORIDAD
En nuestra sociedad se ha producido
un cambio amplio y continuo en la naturaleza delas relaciones autoridad no solo
en las organizaciones formales, sino también en las relaciones entre padres e
hijos, maestros y estudiantes, esposos y esposas, ministros del culto y
congregaciones, y la lista podría extenderse de una manera casi indefinida.
En su mayoría nosotros, por el hecho
de ser productos de nuestra propia cultura, si no por alguna otra razón,
consideramos estos cambios como beneficiosos.
Ahora las relaciones más antiguas
nos parecen autoritarias, como sin duda alguna lo es respecto al escenario
actual.
Si pensamos que las consecuencias de
este cambio han sido, en su conjunto, deseables, no se infiere de ello que las
consecuencias de una continuación indefinida de la tendencia sean igualmente
deseables, o deseables en absoluto.
A menudo una excesiva preocupación
por las relaciones de autoridad constituye un síntoma de necesidades excesivas
de poder y control.
Y pensar demasiado en la vida de una
organización como en una lucha por el poder conduce a pensar demasiado poco en
ella como un medio de expresar los impulsos creativos del hombre y satisfacer
sus necesidades.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 95.
AUTORITARIO
En cuanto a la autoridad paternal,
de la que muchos han hecho derivar el gobierno absoluto y toda la sociedad, sin
recurrir a las demostraciones contrarias de Locke
y de Sidney, basta con observar que
nada hay del despotismo que lo benigno de esta autoridad, que mira más a la
ventaja del que obedece que a la utilidad del que manda; que por la ley
natural, el padre no es dueño del hijo sino en tanto que su auxilio es
necesario; que más allá de ese término son completamente iguales, y que
entonces el hijo, por completo independiente del padre, le debe respecto y no
obediencia, porque el agradecimiento es deber que importa cumplir, pero no
derecho que pueda exigirse.
En lugar de decir que la sociedad
civil deriva del poder paternal, es preciso decir, al contrario, que de la
sociedad se deduce este poder; un individuo no fue considerado padre de muchos
hasta que éstos permanecieron reunidos en derredor de él.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 118.
AUTORITARIO
Los reyes quieren ser absolutos, y
de lejos se les grita que el mejor medio de serlo es hacerse amar por sus
pueblos.
Esta máxima es muy bella, y hasta
muy verdadera en ciertos aspectos.
Desgraciadamente, siempre se burlarán
de ella en las cortes.
El amor que proviene del amor de los
pueblos es sin duda el más grande; pero es precario y condicional, jamás los
príncipes se contentarán con él.
Los mejores reyes quieren poder ser
malos si les place, sin dejar de ser los amos.
Por más que un sermoneador político
les diga que, siendo la fuerza del pueblo su propia fuerza, su mayor interés es
que el pueblo sea floreciente, numeroso, temible, ellos saben muy bien que esto
no es verdad.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 208.
AUTORITARIO
El gobierno monárquico es
evidentemente preferible a cualquier otro, porque es indiscutiblemente el más
fuerte, y para ser también el mejor sólo le falta una voluntad de cuerpo más
conforme a la voluntad general.
(…) Estas dificultades no han dejado
de verlas nuestros autores pero no se paran en ellas.
El remedio es, dicen obedecer sin
murmurar.
Dios, en su cólera, da los malos
reyes, y hay que soportarlos como castigos del cielo.
Este discurso es, sin duda,
edificante; pero no sé si no sería más adecuado en el púlpito que en un libro
de política.
¿Qué diríamos de un médico que
promete milagros y cuyo arte no consiste sino en exhortar a su enfermo a la
paciencia?
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 211
y 212.
AUTORITARIO
No se debe nunca suspender el poder
sagrado de las leyes, a no ser que se trate de la salvación de la patria.
En estos casos, raros y manifiestos,
se atiende a la seguridad pública mediante un acto particular que confiere la
misión al más digno.
Esta misión puede encomendarse de
dos maneras según la clase de peligro.
Si, para remediarlo, basta aumentar
la actividad del gobierno se concentra éste en uno o dos de sus miembros.
De este modo no es la autoridad lo
que se altera, sino solamente la forma de su administración.
Si el peligro es tal que el aparato
de las leyes resulta un obstáculo para conjurarlo, se nombre un jefe supremo
que reduzca al silencio todas las leyes y suspenda por un momento la autoridad
soberana; en semejante caso, la voluntad general no es dudosa, y resulta
evidente que la primera intención del pueblo es que el Estado no perezca.
De esta manera, la suspensión de la
autoridad legislativa no la suprime; el magistrado que la hace callar no puede
hacerla hablar, y la domina sin poder representarla; puede hacer todo, excepto
leyes.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 249.
AUTORITARIO BENEVOLO o EXPLOTADOR
El “autoritario benévolo o
explotador” (dice tirano) no se ha de mostrar como tal sino como padre de la
república y persona de condición real para con los súbditos, no tirando de las
cosas para sí, sino mostrándose como tutor de todos, tratando en su vida con
moderación y no con gastos excesivos.
Además de esto, atraer su
familiaridad a la gente principal y a la gente común, tratarla con benignidad,
porque procederá de aquí, necesariamente, no sólo que aquel señorío sea más
honroso y más ilustre y más digno de desear por tener gobierno sobre buenos y
no sobre hombres viles y abatidos, sino que también, por ser ésta la manera de
gobierno mucho más duradera.
Aristóteles, Política, Tomo II,
volumen N° 100, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 50.
AUTORITARISMO
Como en todas las sociedades
autoritarias, siempre existió corrupción con Sihanouk y su familia como bajo
sus sucesores.
Esto se debe en parte a que
sociedades tradicionales la distinción entre los sectores público y privado
tiende a ser definida en forma menos aguda, y en parte porque la fuerza
insuficiente de los impuestos invitaba a la corrupción como un medio de
financiar los costos del gobierno.
Kissinger, Henry; Mis
Memorias (Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982,
Pág. 287.
BRETTON WOODS
El sistema de Bretton Woods se hunde un día de agosto de 1971, exactamente el 15,
cuando el presidente Nixon anuncia el fin de la convertibilidad en oro del
dólar.
El dólar se devalúa en un 80%.
En los acuerdos de Jamaica de 1976, los cambios fijos son
definitivamente reemplazados por un sistema de cambios fluctuantes.
Además, las instituciones
internacionales (FMI, BIRF) han
fracasado en su misión, pues nunca han logrado adquirir una credibilidad
solvente suficiente como para obligar a los Estados a garantizar una disciplina
colectiva.
Bretton
Woods
estaba, por otra parte, condenado en razón de sus propias contradicciones.
Como consecuencia de la importancia
del dólar para financiar la economía mundial, estaba sometidos a dos exigencias
contradictorias:
.1. por una parte, debía alimentar
al mundo en liquidez suficiente como para hacer funcionar la máquina; es decir,
de hecho, mantener un déficit de la balanza de pagos norteamericana para proveer
los dólares necesarios;
.2. por otra parte, las autoridades
estadounidenses debían asegurar la convertibilidad en oro de su moneda, y
limitar por razones evidentes su déficit exterior.
El dilema estaba, por lo tanto,
entre asfixiar la economía mundial o hacer crecer indefinidamente el déficit y
el volumen de dólares en circulación, con el riesgo para Estados Unidos de no poder cumplir sus compromisos.
Bretton
Woods
se hunde, y arrastra consigo toda la apariencia de orden y disciplina colectiva
existente desde 1945.
Deja fluctuar las monedas al
capricho de las corrientes aleatorias, y más o menos tumultuosas, de los
movimientos de capitales.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 166.
BUEN ARBOL y LADRONES
-La otra noche tuve un suelo
extraño, amo Claudio, si me
perdonas. Eras un chiquillo cojo. Unos ladrones entraron en tu casa,
asesinaron a tu padre, a muchos parientes y amigos.
Pero el chico se escurrió por la
ventana de la despensa y se dirigió cojeando hacia el bosque vecino. Trepó a un árbol y esperó. Los ladrones salieron de la casa y se
sentaron bajo el árbol en el cual él se ocultaba, para repartirse el botín.
Pronto comenzaron a reñir sobre
quién se quedaría con qué cosas, y uno de los ladrones fue asesinado, y luego
dos más, y después los que quedaban se pusieron a beber vino y fingieron ser
grandes amigos.
Pero el vino había sido envenenado
por uno de los ladrones asesinados, de manera que todos murieron en medio de
grandes tormentos. El niño cojo bajó
del árbol, recogió las cosas de valor y encontró entre ellas una gran cantidad
de oro y joyas robadas a otras familias.
Pero se lo llevó toda a casa consigo y se volvió riquísimo.
Sonreí.
-Un sueño extraño, de veras, Briseis. Pero siguió siendo tan cojo como siempre, y
todas las riquezas del mundo no podían devolver la vida a su padre y a su
familia, ¿verdad?
-No, querido, pero quizás él se casó
y tuvo una familia propia. De manera
que tienes que elegir un buen árbol, amo Claudio,
y no bajar de él hasta que haya muerto el último de los ladrones. Eso es lo que dijo mi sueño.
-No bajaré ni siquiera entonces, si
puedo evitarlo, Briseis. No puedo quedarme con bienes robados.
-Siempre puedes devolverlos, amo Claudio.
Graves, Robert, Yo Claudio, Alianza
Editorial, Madrid, 1978, pág. 231.
BUROCRACIA
Se han realizado intentos para
valorar las actuaciones de los burócratas del Gobierno estadounidense, pero
están tan afianzados en sus costumbres defensivas que las valoraciones son
improductivas.
Por ejemplo, durante la década de
1970, en la que los aumentos anuales de sueldo por méritos personales de los
funcionarios públicos se basaban en esas evaluaciones (y quizás esta fue una
poco conocida causa de Watergate contra
Nixon), más del 99 por ciento
acreditaron derecho a los aumentos.
Lawrence, Peter; La Pirámide de
Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1986, Pág. 97.
BUROCRACIA
Cuando fui nombrado, no tenía
pensado ningún plan organizativo.
Mi mayor preocupación era que una
gran burocracia, por más organizada que esté, tiende a frenar la creatividad.
Confunde política sabia con
administración fluida.
En el estado moderno, las
burocracias se vuelven tan grandes que demasiado a menudo se gasta más tiempo
en dirigirlas que en definir sus propósitos.
Una burocracia compleja tiene un
incentivo para exagerar la complejidad técnica y minimizar el alcance o
importancia del discernimiento político; favorece el statu quo, porque, a menos
que se produzca una catástrofe no ambigua, el statu quo tiene la ventaja de la
familiaridad y nunca es posible demostrar que otro curso de acción habría
deparado resultados superiores.
Me parecía que no había sido por
accidente que la mayoría de los grandes estadistas habían estado trabados en
permanente lucha con expertos de sus departamentos del exterior, porque el
alcance de la concepción de un estadista se opone a la inclinación del experto
hacia el mínimo riesgo.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 40.
BUROCRACIA
Debe dejarse a los estudiosos de
psicología administrativa averiguar qué fue lo que se posesionó del Departamento de Estado (el Ministerio de
Relaciones Exteriores del gobierno de los Estados Unidos) para hacerlo perseverar en algo que toda la
evidencia señalaba como un fracaso seguro.
Quizás cuando se ha invertido
suficiente prestigio burocrático en una política, es más fácil verla fracasar
que abandonarla.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 267.
BUROCRACIA
Si bien la burocracia es conocida
por su lentitud en poner en práctica órdenes con las que está en desacuerdo, su
rapidez para llevar a cabo instrucciones que favorece y que teme sean cambiadas
resulta maravillosa de contemplar.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 268.
BUROCRACIA
Yo propiciaba entusiastamente el
concepto de una ofensiva en la estación seca de 1971, ante una indiferencia
general de los distintos departamentos (ministerios), que se debatían en
rencillas domésticas.
Nunca hubo quejas acerca de
prerrogativas burocráticas cuando la Casa Blanca asumió la responsabilidad ante
la planificación sobre Vietnam.
Los departamentos se mostraban más
que satisfechos de poder cargar a la Casa
Blanca con toda la responsabilidad , ante las inevitables críticas.
Yo consideraba que mi obligación,
como asesor de seguridad, no era aguardar pasivamente a que sucedieran los
desastres o simplemente esperar que se produjera la hipótesis más favorable.
El esfuerzo logístico de Hanoi (la capital de Vietnam del Norte, comunista) se estaba
produciendo al doble de la velocidad que el año anterior.
Una campaña destinada a debilitar la
capacidad de Hanoi para atacar por el
mayor tiempo posible, nos daría un margen de seguridad. Enfrentado con la perspectiva de ofensivas
deteriorantes anuales, Hanoi podría
preferir negociar.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 680.
BUROCRACIA
Los burócratas no son perezosos ni
haraganes; son gente muy ocupada.
Asisten a reuniones, escriben
informes, proponen presupuestos, organizan y reorganizan departamentos y hacen
muchas de las otras cosas que hacen los administradores de empresas
florecientes; pero las hacen con una finalidad diferente.
Escriben informes y memorandos
porque eso demuestra que están ocupados, y porque, una vez escritos, los informes
se convierten en la prueba documentada de que su autor ha estado ocupado.
Los burócratas asisten reuniones porque hacerlo da tono, y la
impresión de actividad útil, aun cuando rara vez se emprenda en ellas acciones
concretas.
Corre de una reunión a otra y,
especial, viajar a lo largo de grandes distancias para asistir a reuniones,
proporciona la impresión de que la participación del burócrata es de gran
importancia.
Lawrence, Peter; La Pirámide de
Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1986, Pág. 100.
CAMARILLAS
Tanto la bibliografía sobre
sociología como la como la experiencia práctica muestran, a este respecto, lo
siguiente:
.1. Los grupos de personas que
comparten tareas y preocupaciones comunes desarrollan, después de un período de
tiempo, un comportamiento y una perspectiva general (o visión de conjunto de
los problemas que trasciende el propio grupo).
.2. Establecen normas y valores que
recompensan ciertos tipos de comportamiento y sancionan otros; por ejemplo, en
algunas empresas y en las burocracias, el lema “no producimos perturbaciones”
tiene el poder de un edicto y en empresas innovadoras la norma clave es “si no
es nuevo, no es bueno”.
.3. Desarrollan un consenso en
información que es conveniente para su trabajo y tareas comunes irrelevantes;
por ejemplo, existe una larga tradición en empresas lucrativas de que los
fenómenos políticos y sociales no son importantes para los asuntos
empresariales debido a que el “negocio de los negocios es el negocio”.
.4. También crean un consenso, denominado
modelo de realidad, sobre cuales comportamientos producen resultados deseables
y cuales no; de esta forma durante la primera parte del siglo X, existía el
punto de vista predominante de que la forma de aumentar al máximo los
beneficios era por medio de la manufactura del producto estandarizado más
barato.
.5. Desarrollan una lealtad hacia la
cultura común y la defiende en grupo contra la invasión de la influencia de
otras culturas (de otras oficinas o sectores de la misma organización.
Los grupos pueden comportarse de las
siguientes formas:
.a. Se unen y actúan como centros de
poder dentro del resto de la organización.
.b. Tratan de acumular poder e
influencia.
.c. Defienden sus posiciones.
Las grupos resistirán el cambio
dependiendo de si este:
.i. Amenaza el poder el grupo.
.ii. Viola valores y normas
aceptadas.
.iii. Se basa en información
considerada irrelevante.
.iv. Se basa en un modelo de
realidad que difiere del modelo considerado válido.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 435.
CAMBIO
El procedimiento lógico (adecuado
que) puede utilizarse al elegir un método para introducir un cambio discontinuo
importante en toda empresa:
.1. Usar el análisis de la
estrategia para determinar la diferencia entre la capacidad de la dirección de
la empresa y la capacidad necesaria para introducir y apoyar el cambio.
.2. Calcular el tiempo de impacto
para una respuesta oportuna (si el cambio es una oportunidad dependerá de si la
empresa intenta adaptar una posición de liderazgo o convertirse en un
seguidor), teniendo en cuenta la dinámica competitiva probable y la velocidad
con la que posiblemente se desarrollará el cambio.
.3. Elaborar diagnósticos de poder y
resistencia, considerando la base máxima de poder y la resistencia mínima que
será necesario superar después de la construcción de la plataforma estratégica.
.4. Calcular el tiempo que la
empresa requerirá para la respuesta; además, calcular el tiempo necesario para
la respuesta adaptadora.
.5. Compara la base de poder con la
resistencia y decidir si el poder disponible es suficiente para fomentar el
cambio utilizando el método adaptador.
.6. Si el poder es insuficiente y el
fracaso al introducir el cambio inicia una crisis, deben efectuarse uno o más
enfoques preparatorios.
.7. Si el poder es insuficiente,
pero el cambio no inicia una crisis, continuar creando apoyo hasta que alcance
el nivel mínimo necesario para asegurar el fomento del cambio.
.8. Calcular la urgencia del cambio.
.9. Elegir el enfoque de respuesta
que será: método adaptador, método del manejo de la resistencia, método
coercitivo, método de prepararse para una crisis.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 462.
CAMBIO
Esta exploración (es) una nueva fase
de una investigación continua, como un esfuerzo más para descubrir qué le
sucede al individuo enfrentado con los nuevos tipos de presiones generadas por
el mundo en que vivimos, sometidos a cambios convulsivos.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 12.
CAMBIO DISCONTINUO y Enfoques de
Dirección
En los países occidentales, los TRES
métodos “naturales” para dirigir el cambio discontinuo (coercitivo, adaptador y
de respuesta a la crisis) se basan en un paradigma para la solución de
problemas desarrollado por los filósofos racionalistas, en particular, por
Descartes.
Este paradigma, aplicado y
desarrollado en la práctica de la dirección, prescribe que el planeamiento debe
preceder a la implantación, que debe ser decidido y efectuarse rápidamente, y
centrarse exclusivamente en la selección del curso de acción óptimo; el interés
por la implantación debe retrasarse hasta después de terminar el planeamiento.
Una comparación de este paradigma
con la práctica japonesa muestra que los japoneses resuelven los problemas en
forma diferente, pues utilizan un proceso de planeamiento e implantación
simultáneos y usan el proceso de planeamiento no sólo para tomar la decisión
óptima, sino también para asegurar su aceptación cultural y política; como
resultado, su proceso de planificación es más prolongado, pero la implantación
es más rápida y el cambio requiere menos tiempo.
El enfoque simultáneo se adapta a la
cultura occidental para diseñar un método para la dirección sistemática de un
cambio discontinuo; el cual consta de los siguientes elementos:
.1. La construcción de una
“plataforma de lanzamiento” para el cambio.
.2. El uso de un proceso modular
intercalado con puntos de decisión para planear el cambio.
.3. La introducción de capacitación
para la dirección en cada módulo.
.4. La creación de capacidad de
implantación en el proceso de planeamiento por medio de
►
la participación,
►
la comunicación,
►
la orientación hacia la solución de problemas importantes para los
planificadores y
►
el desarrollo temprano de la base de datos estratégica.
.5. La supervisión y el control del
proceso de planeamiento para garantizar la aceptación de cada módulo antes de
su comienzo.
.6. el inicio de proyectos de
implantación después de cada módulo.
.7. La institucionalización del
cambio a través de mejoramiento de la capacidad necesaria y del desarrollo de
una cultura y una estructura de poder que le sirvan de apoyo.
Una característica del método de
dirección del cambio, que recibe el nombre de “método del acordeón”, es que
permite a la gerencia aumentar o disminuir la duración del cambio en respuesta
a la urgencia dictada por el ambiente.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 475 y 476.
CAMBIO y DIRECCIÓN
En condiciones normales, es común
decir que la gente reacciona de acuerdo con lo que percibe; sin embargo,
durante los cambios que producen resistencia, la diferencia entre la percepción
y la realidad puede aumentar sustancial e innecesariamente el nivel de
resistencia.
Los creadores y los partidarios de
un cambio están reaccionando a señales novedosas en el ambiente, cuyo impacto
es asombroso, pero incomprensible.
Las respuestas alternativas son
difíciles de identificar y sus consecuencias se observan, cuando mucho,
vagamente en términos estratégicos amplios.
El compromiso de realizar un cambio
drástico del pasado conocido y usualmente con éxito requiere valor, una
perspectiva general del problema y la convicción de que las alternativas
históricas convenientes no son la respuesta apropiada para el reto.
Los individuos capaces de poseer
este tipo de valor y visión a largo plazo son raros; en el mundo de los
negocios se conocen como empresarios y en la vida política son estadistas, los
cuales pueden tomar la decisión debido a que saben que es su responsabilidad
hacerlo y tienen acceso a la mejor información disponible.
Normalmente estos individuos se
encuentran en los niveles más altos de la jerarquía empresarial y se dedican a
deliberar y tomar decisiones momentáneas dentro de un pequeño círculo de
compañeros; sin embargo, la implantación de la decisión y la responsabilidad de
las consecuencias recaen en toda la organización.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 436.
CAMBIOS
Los científicos del Bell Telephone Laboratory crearon esta
figura, denominaron al periodo de 1940 a 1970 como “revolución” y describieron
el periodo de 1850 a 1880 de la Primera
Revolución Industrial como una “evolución”.
Las consecuencias de la aceleración
del cambio fueron triples:
.1. Una dificultad creciente para
predecir el cambio lo suficiente como para planificar con anticipación una
respuesta oportuna.
.2. La necesidad de aumentar la
velocidad de la implantación de la respuesta.
.3. La necesidad de flexibilidad y
de una respuesta precisa a las sorpresas
que no pueden pronosticarse con anticipación.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 10.
CAMBIOS
La similitud que se toma de las
artes es falsa, porque no es lo mismo cambiar un arte que una ley.
La Ley no tiene fuerza para
persuadir si no es por la costumbre, y ésta no se confirma sino en largo
tiempo.
De manera que mudar fácilmente las
leyes recibidas en otras leyes nuevas es hacer que la fuerza de ellas sea
escasa o nula.
Asimismo, ya que hayan de mudarse,
habrá que ver si conviene que sean todos o sólo algunas, y por quién.
Aristóteles, Política, Tomo I,
volumen N° 99, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985, Pág. 88.
CAPACIDAD FABRIL y GUERRA
La Gran Guerra fue en realidad el primero de los conflictos globales
en que poblaciones enteras tuvieron parte activa y coordinada en el esfuerzo
contra el enemigo.
En las guerras primitivas los
ejércitos libraban sus batallas en cierto sentido al margen de la población
civil.
A menos que la lucha se desarrolla
en lugares próximos, los no combatientes no se veían personalmente afectados.
Ello es particularmente cierto en el
caso de Inglaterra, cuyo suelo no
había sido ocupado por ejércitos enemigos desde la invasión normanda; también
en el caso de los Estados Unidos, a
cuyas costas no llegaban tropas extranjeras desde los tiempos de la Revolución, aunque la Guerra Civil provocó graves penurias en
determinadas zonas.
Pero la nueva clase de guerra
significó el enfrentamiento de la capacidad fabril de las naciones enemigas y
los ejércitos combatientes dependías por completo de los vastos complejos
industriales que los respaldaban.
Esos enormes esfuerzos de la
industria no podían llevarse a cabo sin la cooperación decidida y entusiasta de
la población civil, que proveía la mano de obra.
La guerra total requería la
consagración incondicional de todos los recursos de la nación.
Era necesario sacrificar las
comodidades materiales, mantener alta la moral, persuadir a los jóvenes para
que dejara a sus familias y se enrolaran, realizar sin claudicaciones el
trabajo en las fábricas y, lo que no era menos importante, conseguir dinero
para financiar la guerra.
De Fleur, Melvin; Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 166.
CARACTERES
Pues si alguno, por querer obtener
dinero de alguien o conseguir una magistratura o cualquier influencia, se
mostrara dispuesto a cometer actos similares a los de los amantes con respecto
a sus amados –que ponen súplicas y ruegos en sus demandas, pronuncian
juramentos, se acuestan a la puerta del amado y están dispuestos a imponerse
servidumbres de tal especie que ni siguiera un siervo soportaría- se vería
impedido de llevar así las cosas, tanto por los amigos como por los enemigos,
pues éstos le colmarían de oprobio por su adulación y su vileza y los primeros
le reprendería y se avergonzarían de su comportamiento.
Platón, El Banquete - Fedón - Fedro,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA, Buenos Aires, 1984, Pág. 45.
CARTA AL PRESIDENTE
Estimado Señor Presidente:
Al iniciarse usted en el cargo más
difícil y exigente del Mundo Libre, quiero desearle el gran éxito que sé que
será suyo.
Atentamente
Tom Watson hijo (Presidente de IBM
Corp.)
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 368.
CASA GENTRAL y DESCENTRALIZACIÓN
En una empresa moderna es tanto imprudente
como peligroso estructurar la alta dirección (ápice) con el principio de
descentralización máxima; de hecho si las oficinas generales se limitan a
controlar el rendimiento de la empresa, será suficiente un tamaño “mínimo” en
el nivel más alto.
70040
Al agregar los papeles de planificación
e implantación, es necesario aumentar la competencia y la capacidad requeridas
para realizar el trabajo.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 369.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTO o de
CARTERA
Las matrices BCG, McKinsey se concentran en la optimización del rendimiento a
corto plazo de la empresa.
Si el análisis del atractivo del
negocio muestra que las expectativas totales ofrecidas por la cartera común de
“área estratégica de negocios-AEN” son poco satisfactorias o que las
expectativas a corto plazo difieren significativamente de las expectativas a
largo plazo, es necesario complementar el análisis de posicionamiento con un
balance adecuado de la cartera a corto y a largo plazo.
El peligro de fracasar al hacer esto
se dirige hacia un desastre a largo plazo, mientras que de no ser así, se
promete continuidad.
Una herramienta conveniente para
equilibrar las expectativas de corto y largo plazo es la Matriz de Equilibrio de Ciclo de Vida.
Cada cuadro describe la posición
respectiva del ciclo de vida a corto y largo plazo de la empresa y las
posiciones competitivas esperadas.
La información adicional se
proporciona representando cada AEN (producto o servicio que conforma de la
“cartera”) con un círculo cuyo diámetro simboliza el tamaño del mercado y el
segmento sombreado la participación en el mercado de la empresa.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 137.
CICLO DE VIDA de Producto y
Complejidad Organizacional
Cuando los productos confiables y
líder en costos (bajos) determinan la participación en el mercado, la empresa
logra el éxito si mantiene sus productos poco diferenciados y concentra sus
energías en la reducción al mínimo de los costos de producción; sin embargo,
cuando la turbulencia es elevada y la innovación de productos es frecuente, el
éxito depende de la diferenciación de productos y el marketing intensivo, ya que
la adhesión a una sola estrategia de productos conduce a una pérdida de la
posición competitiva.
Cuando las discontinuidades
ambientales son poco frecuentes y el cambio es relativamente lento en relación
con la velocidad de la respuesta ofrecida por la empresa, la dirección puede
lograr (todavía) el éxito respondiendo a las discontinuidades después que éstas
aparecen y ejercen impacto sobre la empresa; no obstante, en niveles de
turbulencia elevados, cuando las discontinuidades son frecuentes y rápidas, la
dirección debe comenzar a dirigir su atención hacia las señales débiles
complejas.
Con el paso de los años, las
empresas audaces y con éxito no sólo aceptaron, sino que también trataron de
aumentar su complejidad.
En el último cuarto del siglo XX, es
posible observar signos crecientes de que la complejidad de algunas empresas
grandes y diversificadas se volvió INCOMPRENSIBLE e
INCONTROLABLE.
Cuando esto ocurre, la única forma
con la que una empresa puede practicar el principio de la variedad de
requisitos no es aumentando más la complejidad de su respuesta, sino reduciendo
la gama de retos ambientales que intenta controlar.
En otras palabras, la empresa debe
reducir su diversificación (que se corresponde con la idea básica que una
organización NO PUEDE atender a TODA CLASE DE CLIENTELA).
Los informes recientes y frecuentes
de la prensa de negocios comunican las desinversiones y la disminución del
alcance de algunas empresas líderes mundiales (estrategia que en general se ha
conocido como venta, fusiones y adquisiciones.
Ésta es una señal débil que
(sugería) que, en el futuro, la gerencia (limitaría) la complejidad de sus
empresas para conservar su posibilidad de control.
(Tener en cuenta, que ésta última
idea procura justificar y alentar la actividad estratégica indicada como venta,
fusiones y adquisiciones de fines de los años 90’, que con el tiempo se
convirtieron en “simplemente” vender recíprocamente el barril con pescado
podrido, destinado a pasar de mano en mano pero no a abrirse para comer.
Cuando la moda pasó, las
organizaciones volvieron a reagruparse de forma muy parecida a la situación
previa)
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 497 y 498.
CIENCIA
Si (eventualmente) nuestra
conciencia religiosa fundada sobre la autoridad de la Iglesia nos enseña que es
Dios quien por su voluntad omnipotente ha creado el mundo, que es Él quien
dirige los astros en sus movimientos y quien comunica a toda criatura su ser y
su bien, queda siempre la cuestión del por qué y la respuesta a esta cuestión
es lo que constituye el campo común de la ciencia, de la empírica lo mismo que
de la filosofía.
Cuando la conciencia religiosa
rehúsa reconocer este problema y el derecho que implica y apela a la
inescrutabilidad de los decretos divinos, se coloca ella también, sobre el
terreno del entendimiento explicativo.
Y tal apelación debe ser
sencillamente considerada como la afirmación arbitraria de una humildad que no
es en modo alguno cristiana, sino la del orgullo y del fanatismo, y que está en
oposición con el precepto de la religión cristiana que nos pres cribe
expresamente conocer a Dios en espíritu y en verdad.
Hegel, Georg Wilhelm Friedrich,
Lógica (1817), Segunda Parte, Colección Historia del Pensamiento, Volumen 53,
Hyspamérica Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1985, Pág. 49.
CIENCIA
Se sigue que los filósofos que
llenan sus libros con afirmaciones de que “conocen” intuitivamente esta o
aquella verdad moral o religiosa, están sencillamente facilitando material a
los psicoanalistas.
Porque no puede decirse que ningún
acto de intuición revele una verdad acerca de ninguna realidad, a menos que se
manifieste en proposiciones verificables.
Y todas esas proposiciones (una vez
comprobadas) deben incorporarse al sistema de proposiciones empíricas que
constituyen la ciencia.
Ayer, Alfred J., Lenguaje, verdad y
lógica (1946), Colección Historia del Pensamiento, Volumen 44, Hyspamérica
Ediciones Argentina SA., Buenos Aires, 1984, Pág. 147.
CIENCIA
Por su formación de ingeniero, a
Mott le agradaba la palabra elegante, pues implicaba toda una escala de
valores; una solución “elegante” (de casi cualquier problema que se estudiara)
►
tenía que ser más sencilla que sus adversarias,
►tenía
que establecerse fácilmente,
►tenía
que compensar los costos y
►tenía
que ser instintivamente satisfactoria para una mentalidad de ingeniero.
Michener, James A., Espacio, Plaza
& Janes Editores SA, Barcelona, 1983, Pág. 224.
CIENCIA
Rousseau descubre el fondo de frivolidad de
todo el movimiento “ilustrado”; denuncia los gérmenes dañinos que yacen bajo su
pretensión de extender los conocimientos científicos y filosóficos a la masa
del pueblo: la ciencia no es, no podrá ser nunca, cosa de masas, sino de
limitadísimas minorías; menos aún; de unos cuantos individuos geniales.
Por eso el intento de hacer de ella
patrimonio común de las muchedumbres no puede conducir sino a una radical
falsificación, y en definitiva, a una perversión de las almas vulgares, que en
posesión de unos míseros conocimientos fragmentarios, creerán ya saberlo todo,
incurriendo con ello en las mayores necedades y desvaríos.
Rousseau, Jean Jacques; Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato Social,
volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984, Pág. 137.
CIENCIA Y TÉCNICA
Cuanto más próximas estén las
opiniones y la conducta de la empresa a las opiniones y los sistemas de valores
del pueblo, más apreciará este a la empresa.
Cuándo más se aleje la empresa de la
mayoría del pueblo, más probable será que aquella se convierta en el chivo
emisario cuando alguien quera capitalizarse políticamente.
Por estos motivos, los hombres con
un campo más vasto de inquietudes, desde la época estudiantil, en ciencias
humanas y de la conducta, parecen resultar dirigentes empresarios especialmente
eficaces en el actual mundo cambiante.
Clarence
Randall,
ese anciano estadista de la industria por todos respetado, sugirió que el
amplio cultivo de la mente proporciona “la sabiduría, la tolerancia y la
fortaleza intelectual que son los símbolos de la mejor conducción industrial…
En mi propio caso”, agregó, “el azar
me lanzó a la industria siderúrgica sin anunciármelo por anticipado.
Ahora, echando una mirada
retrospectiva desde la elevada plataforma del retiro, me alegro de que haya
sido así.
Si yo hubiese soñado que la
siderurgia podría ser mi carrera, me habría concentrado en la metalurgia, la
química, la ingeniería mecánica y la geología, y habría perdido a Shakespeare, la filosofía, la economía,
la composición en prosa, la oratoria y la jurisprudencia.
Toda la capacitación técnica, por
ejemplo, no me habría servido para desempeñar mi papel en la discusión de los
problemas laborales de mi generación, pero sí me sirvieron mi conocimiento de la ley y el saber hablar y escribir el
idioma inglés”.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 348.
CLASE MEDIA
Los países renanos, son
relativamente igualitarios.
El abanico de los beneficios
personales es allí claramente menos abierto que en los países anglosajones.
En un plano más general, podemos
comprobar que en los países renanos la clase media es ahora estadísticamente
más importante que en Estados Unidos, que sin embargo ha sido el país por
excelencia de la middle class.
Si se define a la clase media como
el conjunto de personas cuyos ingresos rondan la media nacional, entonces ésta
sólo representa alrededor del 50% de la población de Estados Unidos, ante el 75% en Alemania
y el 80% en Suecia o Suiza.
En Japón, desde hace treinta años se realizan encuestas que indican
que el 89% de los japoneses se considera parte de la clase media; dato
subjetivo, pero significativo.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 142.
CAMBIOS
Hace muchos años, Maquiavelo comentó en su famoso libro “El Príncipe” (¡más famoso que leído!):
“…No existe nada más difícil de controlar, más peligroso de conducir o con un
éxito más incierto que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas,
debido a que la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que obtuvieron
logros con las condiciones anteriores y por defensores apáticos a quienes
pueden trabajar bien con la nueva situación”.
Esta declaración profética capta la
esencia de una de las principales fuentes de resistencia a las discontinuidades
estratégicas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 429.
CÓDIGO DE ÉTICA
Una parte importante de esta
estrategia se denomina comúnmente Código
de Ética de la empresa, el cual describe las restricciones voluntarias que
la empresa lleva a cabo para respetar su comportamiento tanto dentro de la
empresa como su entorno.
(Por ejemplo, notificar a los
empleados con 90 días de anticipación sobre el cierre permanente de las plantas
u otras instalaciones de la empresa.)
Pero una estrategia de
Responsabilidad Social incluye no sólo limitaciones, sino también un
comportamiento activo que la empresa lleva a cabo más allá de su interés por el
crecimiento y la optimización del rendimiento.
(Por ejemplo, donativos para causas
sociales, la construcción de infraestructura social o la donación de tiempo de
la gerencia para ayudar a resolver problemas de manejo de información en un
sistema escolar público.)
La formulación de la estrategia de
responsabilidad social es directa.
Inicia con un análisis social, que
es un diagnóstico de la estrategia de responsabilidad social actual, seguido
por la selección de las causas sociales que la empresa desea apoyar y después
por el desarrollo de modalidades que se utilizarán para favorecer dichas
causas.
La búsqueda de la responsabilidad social
puede ejercer un impacto indirecto sobre el comportamiento lucrativo de la
empresa; este impacto es generalmente a largo plazo y se origina de la
influencia que ejerce ese comportamiento organizacional como un ciudadano bueno
y cuidadoso, sobre las preferencias de los consumidores por los productos que
fabrica.
Una estrategia de responsabilidad
social diseñada para aumentar al máximo dicha influencia se denomina estrategia
formulada en beneficio propio.
Sin embargo no todas las estrategias
de responsabilidad social se llevan a cabo con el interés del beneficio propio,
pues algunas empresas realizan proyectos de responsabilidad social sin la
expectativa de que los gastos incurridos produzcan finalmente mayores
beneficios.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 225.
CÓDIGOS
Daniel Bell (1919-2011) en su libro “Las Contradicciones culturales del
capitalismo” 1976, ha destacado que la ética protestante y el temperamento
puritano en las etapas iniciales del capitalismo en Estados Unidos fueron códigos que exaltaban el trabajo, la
sobriedad, la frugalidad y, en general una actitud de control y moderación en
la vida, lo que se ha perdido en el presente, con la emergencia indiscutida del
mercado y el consumo masivo (que se desplegó en toda su presente vigencia desde
el tiempo de la presidencia de Ronald
Regan, 1981-1989).
Roiter, Mario; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año III, Número 9, Diciembre de
1995, Pág. 31.
COEXISTENCIA
Todo presidente norteamericano
aprende pronto que dispone de poco espacio para maniobrar.
Los Estados Unidos y la Unión
Soviética son rivales ideológicos.
La detente no puede cambiar este hecho. La era nuclear nos obliga a coexistir Las cruzadas retóricas tampoco pueden cambiar
ese estado de cosas.
En consecuencia, un presidente
norteamericano tiene una doble responsabilidad:
Debe resistir el expansionismo
soviético. Y debe también estar
siempre consciente del profundo riesgo de las transformaciones globales.
Su política debe siempre contener la
detente y la coexistencia, como así también consistencia y un esfuerzo para
relajar las tensiones.
Si el deseo de paz se convierte en
un evitar conflictos a cualquier precio, si el justo desespera del poder y
busca refugio en su pura moral, el miedo a una guerra mundial se convierte en
un arma de chantaje en manos del más fuerte; las naciones pacíficas, grandes o
pequeñas, quedan a merced del más despiadado.
Pero si perseguimos el conflicto
ideológico separado de la estrategia, si la confrontación se convierte en un
fin por sí mismo, perderemos la cohesión de nuestros aliados y finalmente la
confianza de nuestro pueblo.
Esto es lo que (se) entendía por
detente.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
201.
COEXISTENCIA
Se formaron dos escuelas de
pensamiento.
Los liberales consideraban la
política exterior como una subdivisión de la psiquiatría; los conservadores,
como un aspecto de la teología.
.a. Los liberales comparaban las
relaciones entre los estados con las relaciones humanas. Enfatizaban sobre las virtudes como la
confianza y estos unilaterales de buena voluntad.
.b. Los conservadores veían a la
política exterior como una versión de la eterna lucha entre el bien y el mal,
un conflicto que no tenía en cuenta un terreno común y acababa con la victoria
de una de las partes.
Aflojar iba en contra de la
ideología liberal y su evocación emocional de la paz abstracta, la coexistencia
irritaba a los litúrgicos anticomunistas de la derecha.
El idealismo norteamericano
llevaba ambos grupos a atacarnos por
diferentes direcciones.
La mayoría del liberalismo pensaba
que todo lo que tenía que ver con el poder era repugnante. A través del primer período del siglo XX
los Estados Unidos se consideraban
como más allá de consideraciones de orden nacional. Íbamos a organizar al mundo gracias a un
consenso de principios morales o normas de leyes internacionales.
El aprecio por la pureza de nuestros
ideales inspiraba los conservadores,
contrariamente, a poner el comunismo en cuarentena.
No se podía negociar con el
demonio, Los liberales se preocupaban
por el peligro de la confrontación, los conservadores por evitarla.
(…) Hemos juzgado los cambios en
nuestras relaciones con la Unión Soviética no como si fueran atmosféricos. Sino
por lo bien que se resolvían concretamente los problemas y si se mantenía una
conducta internacional responsable.
La coexistencia encierra para
nosotros un significado muy preciso:
.a. Nos opondremos al intento de
cualquier país por lograr una posición predominante, ya sea en el mundo o
regionalmente.
.b. Resistiremos cualquier acción
que explote la política de la detente con el fin de debilitar nuestras
alianzas.
.c. Reaccionaremos enérgicamente si
el aflojamiento de las tensiones es utilizado como un pretexto para promover
conflictos en sitios internacionalmente difíciles.
.d. La Unión Soviética no puede ignorar ninguno de estos principios en
ningún área del mundo sin poner en peligro sus relaciones con los Estados Unidos.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
202.
COMBINACIONES
En industrias de servicio, la nueva
tecnología de información ha hecho posible un nuevo concepto de boutique, el
cual permite la combinación de una gran flexibilidad en respuesta a las
necesidades de los consumidores en la actividad de ventas, con economías de
escala en las compras a gran escala, inventario y distribución.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 512.
COMITÉ
El primer ministro italiano era el
director de un comité, y no un jefe ejecutivo, sus poderes para dar órdenes a
su ministro de Relaciones Exteriores
(o, por caso, a cualquier otro ministro), eran limitados.
Dependían mucho de su posición
relativa dentro de la estructura partidaria de la Democracia Cristiana, que de su rango jerárquico en el gobierno.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
129.
COMITÉ
Crearon un comité de investigación
terriblemente secreto para averiguar qué era lo que había marchado mal, oír
testigos, citar nombres, dejarse de rodeos, apuntar directamente, cerrar
huecos, prevenir una repetición, nombrarme presidente y redactar un informe.
Las conclusiones a que nuestro
comité llegó, si es que llegó a alguna, constituyen el secreto más alto, en
especial para los que formamos parte de él.
Pues, como todos sabemos muy bien,
la función de tales comités es hablar gravemente hasta que el polvo se haya
sedimentado y luego retornar nosotros también al polvo.
Cosa que hizo puntualmente nuestro
comité, sin dejar detrás nada más que nuestro aire terriblemente secreto, una
serie de documentos de trabajo completamente desprovistos de valor y un montón
de anexos secretos en los archivos del (ministerio del) Tesoro.
Le Carré, John; La Casa Rusia, RBA
Editores SA, Barcelona, 1993, Pág. 12.
COMPETENCIA PERFECTA
En el modelo del mercado de
competencia real (competencia perfecta), la economía es un sistema de mercados
en cada uno de los cuales se cambia un producto homogéneo.
Además, en cada mercado, los
compradores y los vendedores del producto son tan numerosos que ninguno de
ellos puede influir sobre el precio por el que el bien se cambia.
Y ese precio, o el mecanismo de los
precios, intervienen como una señal que provee de toda la información necesaria
para una distribución de los productos y de los factores de producciones
correspondientes a una situación óptima.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 89, citando a la
Enciclopedia Económica McGraw-Hill; ed. Francesa. Económica, 1984, artículo
“Capitalismo”
COMPETITIVIDAD MORAL
En los términos de Peter Drucker (1986): “Si el beneficio
es la única manera de mantener empleos y crear otros nuevos, entonces el
capitalismo vuelve a ser un sistema moral y también se convierte en un
imperativo moral”.
También moraliza al capitalismo el
continuo avance en las formas de contratación y la retribución más equitativa
del trabajo.
Nos referimos también a los
programas de desarrollo profesional, la participación accionaria, distribución
de ganancias al personal, o la posibilidad de ceder a cargos directivos y otras
medidas sustantivas que reducen la oposición entre capital y trabajo.
Entendemos que el problema, en el
nivel de las organizaciones radica en el dilema (¿dialogía?), de la eficacia
cuando se la considera como un fin último.
El sistema competitivo ha instituido
una división entre
.a: los principios morales o de
convivencia en sociedad (credo), y
.b: las reglas de juego de la
competencia (eficacia).
En muchas situaciones entre estos
dos imperativos hay oposición y se convierten en requerimientos contradictorios
para los participantes.
Cuando ellos actúan con ingenuidad,
caen en la trampa que Gregory Bateson
llama “el doble vínculo” y que los lleva a equivocarse y hacer daño, cualquiera
sea su decisión.
No decimos que la paradoja sea
exclusiva de la lucha competitiva.
Estos son dilemas presentes en toda organización, por los límites que
imponen a sus miembros.
Nos preocupa la hipocresía que se
padece, que se normaliza y se hace parte
del orden establecido.
Etkin, Jorge Ricardo; OIKOS Revista
de la FCE de posgrado, Año 2, N° 5, Septiembre de 1994, 62.
México, 1998, Pág. 497.
COMPLEJIDAD
Lenín era por completo consciente de
hasta qué punto los ingenuos occidentales podían resultar útiles para la causa
comunista.
Los llamados desdeñosamente “los
benéficos idiotas” (o en un lenguaje más común “idiotas útiles”.
Más por ignorancia que por deseo
expresos, estos benéficos idiotas se apresuran ahora a aportar respuestas
ridículamente simplistas a nuestros más complejos problemas.
Son los fraseólogos propagandistas
cuya idea de un análisis profundo queda con frecuencia limitada al texto que
cabe en una camiseta de manga corta o en una pegatina:
«Haced el amor, no la guerra»; «No
podrás estrechar a tus hijos con brazos nucleares»; «Si quieres la paz, toca la
bocina (claxon)».
La mayoría de estas fatuas
estupideces es inofensiva; pero, por desgracia, no todos los benéficos idiotas
se ocupan sólo de organizar marchas y en tocar el claxon en favor de la paz.
Algunos enseñan en nuestras
universidades o escriben los periódicos, y otros pontifican en la televisión.
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Las complejidades del mundo moderno
les resultan tan perturbadoras que buscan su tranquilidad en sencillas
respuestas.
Son incapaces de reconocer que si
bien para cada problema complicado existe siempre una respuesta sencilla… ésta
puede ser errónea.
Nixon, Richard; La Verdadera Paz,
Editorial Planeta SA., Barcelona, 1984, Pág. 18.
COMPLEJIDAD y RACIONALIDAD LIMITADA
Debido a que los ambientes se
volvieron más complejos y poco predecibles, las empresas progresistas
desarrollaron sistemas más sutiles, complicados y rápidos, al mismo tiempo, los
(directores) de muchas otras empresas, así como algunos profesores universitarios,
sugirieron una solución opuesta que consiste en la reducción de la complejidad,
“mantenerla simple”.
La reducción de los límites del
planeamiento a largo plazo y el abandono de la planificación en favor de la
confianza en la intuición y la experiencia.
Ambos enfoques merecen
atención. Para apoyar a los creadores
de las respuestas complejas podemos parafrasear un teorema básico de la ciencia
cibernética, propuesto por el inglés Roy
Ashby.
Planteada en una terminología
empresarial, su teoría de la “variedad de requisitos” establece que, para
lograr éxito en una respuesta al entorno, la complejidad y la velocidad de la
respuesta de la empresa deben adaptarse a la complejidad y velocidad de los
retos ambientales.
La empresa no tendrá éxito a través
de respuestas simplistas o muy elaboradas; por lo tanto, es necesario que la
(dirección) cree sistemas cada vez más complejos para afrontar ambientes con
las mismas características.
Para apoyar a los partidarios de la
simplicidad, nos referimos al concepto de la “racionalidad limitada” propuesto
hace muchos años por el estadounidense Herbert
Simon.
A partir de su investigación sobre
el comportamiento (dirigencial), Simon
encontró que tanto los individuos como a las organizaciones, se les dificulta
resolver los problemas cuando éstos alcanzan cierto nivel de complejidad; no
pueden comprender lo que sucede en el ambiente ni dirigir adecuadamente las
estrategias de la empresa.
Hoy en día, existe la certeza de que
la complejidad de la sociedad sobrepasó la comprensión de quienes son
responsables para dirigirla y de que el tamaño y las dificultades de algunas
empresas se encuentran más allá de la comprensión de sus (directores).
¿Cómo resolver el conflicto entre la
necesidad del aumento de la complejidad, dictada por la variedad de requisitos,
y la necesidad de simplicidad sugerida por la racionalidad limitada?
Tanto a nivel de la empresa como de
la sociedad, la respuesta parece apoyarse en la disminución de la complejidad y
no en el uso de respuestas simplistas a retos complejos.
Por consiguiente, si la (dirección)
se niega e incrementar la complejidad de los sistemas de la empresa hasta un
nivel necesario para volverlos sensibles al entorno, debe simplificar la
posición estratégica de la empresa, saliendo de áreas de negocios turbulentas.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. 26.
COMPROMISO
Yo afirmé, y Nixon estuvo de acuerdo, que no podíamos lograr la paz al precio de
derrocar al gobierno (aliado) de Saigón.
No obstante, si Vietnam del Sur (el gobierno autoritario aliado) quisiera negociar
un proceso político abierto y genuino, podríamos hacer las siguientes proposiciones:
un retiro total de nuestras tropas; el cierre de nuestras bases y garantizar la
neutralidad de Vietnam del Sur.
Yo seguía pensando que había buenas
probabilidades de que Le Duc Tho (el
negociador jefe por Vietnam del Norte)
abandonara sus demandas políticas.
Estaba equivocado; en la reunión del
26 de julio de 1971 hicimos nuevos progresos al entremezclar las formulaciones
de todos los puntos, menos el político.
Pero se hacía cada vez más claro que
las concesiones que nos hacían eran para inducirnos a que derrocáramos a Thieu (el presidente el gobierno aliado
de Vietnam del Sur). Aún en los temas en que parecía que
estábamos haciendo algunos progresos, los astutos vietnamitas de habían
reservado numerosas trampas.
Si un marciano observa la negociación
no podrían haber llegado a la conclusión jamás de que los hombres de Hanoi representaban a un país
subdesarrollado. Eran tortuosos,
disciplinados, exquisitamente hábiles en los distintos énfasis que utilizaban y
de una paciencia infinita.
Habían ganado un lugar en la mesa de
negociaciones a través de ruda lucha y no perderían sus frutos en aras de
conceptos burgueses de compromiso, invocaciones sentimentales a la buena
voluntad, o ideas liberales de elecciones libres.
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Desgraciadamente, sólo en los poemas
épicos los héroes son seres humanos atractivos. En la vida real, su dedicación los hace
implacables; su coraje, insoportables; están fuera de toda dimensión humana y
por lo tanto es imposible mantener con ellos cualquier relación mortal común.
Nuestra desgracia era estar en el
camino del deseo obsesiva de Hanoi de
lograr la hegemonía en Indochina.
Nos combatían con todas su fuerzas y
hábilmente empleaban contra nosotros los argumentos pseudosentimentales de
nuestros críticos, transformándolos así en sus propios aliados.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 706.
COMPUTADORA
La máquinas computadoras quizás
puedan realizar el trabajo de una docena de hombres ordinarios, pero no hay
ninguna máquina que puede realizar el trabajo de un hombre extraordinario.
Lawrence, Peter; citando a E.B.
White en; La Pirámide de Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona,
1986, Pág. 196.
COMUNICACIÓN
Las personas confían unas en otras
cuando se les dice que algo va a suceder y sucede.
Un cambio importante, por
consiguientes, siempre amenaza la confianza y en consecuencia, en definitiva,
amenaza la confianza en el liderazgo.
La comunicación ineficaz o no
existente, especialmente en tiempo de guerra (tiempos turbulentos o
complejidad), da por resultado un aumento de la desconfianza, la confusión y el
cinismo y un gran debilitamiento de la mora, de la fe en la organización y de
la confianza en el liderazgo.
Ése es el motivo de que la necesidad
de la comunicación persuasiva sea especialmente crítica en períodos de una
amenaza importante y de cambios.
Y cuando los objetivos consisten en
reducir la ansiedad y aumentar el compromiso con el líder y la misión, la
comunicación más eficaz es la que se hace personalmente y en forma de diálogo.
Bardwick Judith M.; en El Líder del
Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard,
Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 166.
COMUNICACIÓN
Ya antes del nacimiento de Cristo, los romanos fijaban carteles con
noticias (llamados acta diurna) en los lugares públicos.
En China y en Corea se
imprimía sobre papel con tipos movibles varios siglos antes que en Europa.
En el siglo XVI, tiempo después que
la imprenta fuera introducida en este último continente, el gobierno de Venecia editó un pequeño periódico que
costaba una gazzeta (nombre de una moneda).
El uso de la palabra “gazeta” para
denominar periódicos ha sobrevivido hasta nuestros días.
De Fleur, Melvin; Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1981, pág. 30.
COMUNIDAD
El postulado básico del modelo
“alpino-renano” del capitalismo en general, es el de una comunidad de intereses
entre los diferentes componente de la empresa por una parte, y entre la empresa
y su clientela por otra.
En un estudio reciente, el Instituto de la Empresa señala que “las
empresas alemanas deben gran parte de su eficacia a la existencia de un amplio
consenso social, así como a la solidaridad en la dirección y la defensa de los
negocios entre la dirección y los accionistas”.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 85.
COMUNIDAD en Japón
(Con respecto a los stakeholders) en
Japón, nociones más específicas y más
ambiguas, convergen en el mismo resultado (que el mitbestimmung alemán): el sentimiento casi
familiar, o feudal, de pertenencia a una comunidad.
Así, un término específicamente
japonés /amae/, difícilmente traducible, expresa el deseo de solidad y de protección,
la demanda casi afectiva que debe ser satisfecha por la empresa.
Del mismo modo, el liderazgo del
empresario es definido por una palabra, /iemoto/, en la que los
especialistas encuentran connotaciones familiares.
Según el sociólogo Marcel Bolle de Bal, el “amae” y el
“iemoto” se complementan y equilibran mutuamente, es una conjunción de un
principio femenino (el amor), el sentimiento, la emoción, el grupo-, y de un
principio masculino (la autoridad), la jerarquía, la productividad, el
individuo-, estrechamente unidos en la construcción cotidiana de una
organización duradera.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 107.
CONCENTRACIÓN DEL PODER
Esos años fueron confusos para la IBM.
Aun cuando mi padre hubiera tenido
diez años menos y hubiera retenido en sus manos el control de las operaciones,
no habría podido conservar mucho tiempo más ese estilo de administración
unipersonal.
Problemas importantes tardaban
demasiado en penetrar hasta la cima y en todos los rincones se nos acumulaban
asuntos pendientes de decisión.
Salvo excepciones notables con Learson, la mayoría de los ejecutivos
estaban tan acostumbrados a bailar en el extremo de la cuerda de mi padre, que
no se atrevían a pensar por sí mismos, pese al famoso lema de la compañía (¡PIENSE!)
Un proyecto secreto con la Xerox se fue a pique por esta causa en
vísperas de encargarme yo de la presidencia.
La idea de combinar su tecnología
con nuestras máquinas tabuladoras para imprimir a grandes velocidades.
Era un proyecto modesto, pero a mí
me interesaba porque me parecía que podía conducir a una alianza entre la IBM y la Xerox.
Pero nuestros ingenieros y los de
ellos se dieron de topetadas, y cuando yo me enteré de que había algún
problema, ya el proyecto había fracasado.
Este era el aspecto desesperante de
la alta concentración del poder en una compañía en crecimiento.
Mi primer paso para romper este
orden de cosas fuer rodearme de los individuos más capaces, de modo que no
todos los asuntos tuvieran que esperar la decisión del jefe.
Para encontrar siquiera media docena
de ejecutivos idóneos tuve que descender hasta la segunda y la tercera fila de
la IBM.
Esto muestra la magnitud del vacío
que se había creado en la cima.
Heredé de mi padre ocho
vicepresidentes, pero fuera de Williams
y LaMotte, sólo dos pensaban por sí
mismos, y esos dos eran especialistas en manufactura e indispensables en las
fábricas de (las ciudades de) Endicott
y de Poughkeepsie.
Al y yo organizamos un círculo
interior con hombres como Birkenstock,
que estaba encargado de nuestro departamento de patentes, McDowell, nuestro ingeniero jefe; Miller, director del negocio de máquinas de escribir; Jack Bricker, director de personal; y Learson.
Watson, Thomas J., Padre, Hijo &
Cía., Grupo Editorial Norma SA, Bogotá, Colombia, 1991, Pág. 272.
CONFIANZA en Japón
La ley de Keiretsu, la de la gran familia en la que todos los miembros son
solidarios, patrones, obreros, clientes y proveedores, asegura la prosperidad
de las grandes compañías japonesas.
(Otro) de los elementos más
importantes de la pujanza de las compañías (…) de los países alpinos se
relaciona con la estabilidad de la clientela.
El modelo (…) se inscribe en un
conjunto de valores sociales en los que la confianza recíproca, la estabilidad
de las relaciones estrictamente contractuales, son en gran medida el fundamento
de la estabilidad de la clientela.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 87.
CONFIANZA
La confianza, la utilización de esta
noción se justifica por la presencia de riesgos, siendo el riesgo creciente
cuando la duración la complejidad de la subcontratación son mayores, tiene para
los economistas el papel de un último recursos (los sistemas de incentivos son
insuficientes para garantizar el acuerdo y por eso se necesita una forma de
confianza) o un mecanismo de coordinación.
Walter, Jorge; en Revista Enoikos de
la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IX, Número 18, junio de 2001,
Pág. 41.
CONFORMISMO
Algunas empresas empiezan a ubicar
deliberadamente en sus filas a tipos cimarrones y estimulantes.
El presidente de una empresa
petroquímica de Indianápolis sólo acepta como ejecutivos a hombres que tienen
claros antecedentes de “cimarronería”.
El desprejuiciado Murray D. Lincoln, que fuera durante
mucho tiempo presidente de Nationwide
Insurance, afirmó que toda organización necesita un “vicepresidente a cargo de la revolución”, encargado
de aguijonear, interrogar y mantener la
organización en efervescencia.
Sin embargo, debemos reconocer que
buena parte de este reciente interés por el “Nuevo Cimarronismo” no va más allá
de las declaraciones escritas por terceros para los portavoces de la empresa.
Lo que los dirigentes empresarios
desean en general es una apariencia de individualismo creada por jugadores en
equipo básicamente corteses y bien amaestrados.
La única aceptación del
individualismo que podrá tener algún valor auténtico como señal de nuevos
tiempos para los desconfiados ejecutivos, será la que venga acompañada por un
audaz ejemplo, y por una profunda y enfática ruptura de las prácticas
destinadas a imponer el conformismo.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 359.
CONFORMISTAS y CREADORES
La solución a problemas de
organizaciones o sistemas parece sencilla: conservar en cada organización el
número de conformistas suficiente para mantener las cosas en orden¸ realizar
las tareas rutinarias y trabajar juntamente con los creadores, que serían los
encargados de introducir los cambios y las mejorar precisas para impedir que
las cosas se atascaran y degeneran en una burocracia pasiva.
Unos pocos de los burócratas más
progresistas pondrían en práctica un ingenio y una iniciativa menores que los
creadores y las aplicarían sólo a pequeñas mejoras de los métodos ya
existentes.
La estructura burocrática puede
incorporar cambios –como la informatización- en algunas funciones repetitivas y
predecibles.
El efecto de la burocracia en el
creador es forzarle a abandonar la organización, obligándole a someterse a un
trabajo rutinario y aburrido, o sofocar su creatividad y dejarle caer en la
apatía burocrática.
Los individuos creadores, de los que
depende el verdadero cambio o mejora del sistema, se encuentran en inferioridad
numérica respecto a los conformistas, entregados a la formalización,
uniformización e inmutable ritualización.
A veces el conformista suele ser una
persona atareada y con un trabajo complejo que realizar.
Debe mover grandes cantidades de
papel y decidir los canales que deben seguir los diversos documentos.
Igualmente, otros papeles son
canalizados hacia su mesa.
Cuando llega un documento a su
departamento y no hay ninguna rutina establecida al respecto, solicita
sugerencias o lo relega para posterior estudio.
Propone poco. Escucha, consulta, lee informes y
encomienda asuntos.
Recoge los informes y señala las
tareas a desempeñar.
Valoramos la capacidad, pero
generalmente no decidimos por la estabilidad.
Lawrence, Peter; La Pirámide de
Peter (1986), Plaza y Janes Editores SA, Barcelona, 1986, Pág. 165 y 166.
CONGLOMERADOS Historia de los
En la empresa lucrativa, el interés
por la formulación explícita de la estrategia es relativamente reciente; sin
embargo, la historia de los negocios abunda en ejemplos del uso deliberado y
con éxito de la estrategia.
Un ejemplo es el cambio que realizó Du Pont de la industria de los
explosivos la de sustancias químicas en
los años veinte.
Otro éxito importante fue la
concentración de Henry Ford en el modelo T para el mercado masivo en
crecimiento, aunque su estrategia de integración vertical fue un fracaso.
Como alternativa para la estrategia
de Henry Ford, es necesario
considerar la visión de Durant de una
empresa basada en una línea completa de productos automotores y la
racionalización subsecuente de Sloan
de su perspectiva en una serie de directrices claras para la organización.
Más recientemente, las pautas para
tomar decisiones deliberadas y perceptibles en la construcción de un nuevo tipo
de empresa, denominado conglomerado, es otro ejemplo de éxito, igual que el
cambio previsor de Sears y Roebuck
hacia los suburbios de las grandes ciudades.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 48.
CONOCIMIENTO
[122] Otra propiedad de la mente
humana es que cuando los hombres no pueden hacerse ninguna idea de las cosas
lejanas y no conocidas, las consideran desde las cosas por ellos conocidas y
presentes.
A tal vanidad (…) se añade aquí la
vanidad de los doctos, quienes, lo que saben, desean que sea antiguo como el
mundo.
Vico, Giambattista; Ciencia Nueva,
Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985,
Pág. 103.
CONOCIMIENTO
[183] Una verdadera propiedad de la
naturaleza humana es aquella que señala Tácito, cuando dice “…una vez que los
hombres son arrebatados por una espantosa superstición, a ella reducen todo lo
que imaginan, ven e incluso hacen…”
[184] La sorpresa es hija de la
ignorancia, y cuanto mayor es el efecto admirado, tanto más en proporción crece
la sorpresa (esto vale para todos los tontos que se deslumbran por casi
cualquier cosa que nunca vieron, que son muy conocidas, excepto por ellos).
[185] La fantasía es tanto más
robusta cuanto más débil es el raciocinio (para aquellos que gustan de la
llamada ciencia ficción con efectos especiales por computadora, y otras cosas
similares, que nada tiene que ver con la verdadera ciencia, donde hay que
pensar).
Vico, Giambattista; Ciencia Nueva,
Tomo I, volumen N° 97, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1985,
Pág. 114.
CONSENSO BUROCRÁTICO
A fines de diciembre de 1968, me
encontraba preparado para someter mis recomendaciones al presidente electo.
El 27 de diciembre le envié un
memorándum sobre las fortalezas y las debilidades
del sistema anterior, como las veía yo: la flexibilidad, per la confusión
ocasional de los procedimientos de Johnson;
la formalidad, pero también la rigidez de la estructura de Eisenhower que ponía al presidente ante un consenso burocrático,
pero no le presentaba verdaderas opciones.
Nuestra tarea, sostenía yo allí, era
combinar los mejores aspectos de los dos sistemas: la regularidad y eficiencia
del Consejo Nacional de Seguridad
(una “especie” de Ministerio de
Estrategias de Seguridad de los Estados
Unidos), unida a procedimientos que aseguraran que el presidente y sus más
altos consejeros consideraran todas las alternativas realistas, los costos y
beneficios de cada una y las opiniones y recomendaciones separadas todas las
agencias interesadas.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 42.
CONSTELACIONES DE TRABAJO
“Nosotros, los que estamos en la
alta dirección, somos responsables del ambiente operativo que puede permitir el
aprendizaje continuo”, dice Teerlink,
de Harley-Davidson.
Aunque el liderazgo de los
ejecutivos se ha centrado habitualmente en la estructura y la estrategia,
Teerlink y otros ejecutivos con los que trabajamos en el Centro de Aprendizaje
piensan cada vez más en el ambiente operativo de un modo menos tangible.
Por ejemplo durante los pasados tres
años, Teerlink y sus colegas han
rediseñado la estructura organizativa acostumbrada de Harley-Davidson en tres “círculos de actividad” (constelaciones de
trabajo) básicos, cada uno de los cuales liderado por un equipo de dirección.
Senge, Peter; en El Líder del Futuro
(1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones
Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 51.
CONSTELACIONES DE TRABAJO,
Interconectadores
Es muy difícil determinar quiénes
son los interconectadores internos porque pueden ser persona que ocupen cargos
muy diferentes.
Podrían ser los asesores internos,
los capacitadores o los expertos en personal, en desarrollo de la organización
o en recursos humanos.
Podrían ser los trabajadores de
primera línea, los ingenieros, los representantes de ventas o los delegados sindicales.
Podrían, en algunas circunstancias,
estar en cargos superiores del STAFF.
Lo que importa es que son capaces de
moverse libremente por la organización, con una accesibilidad a muchas partes
de la misma.
Conocen las redes informales que los
investigadores denomina las “comunidades de práctica” (constelaciones de
trabajo) informales por las cuales fluyen la información y las historias, y se
difunden los modos de proceder innovadores de un modo natural dentro de las
organizaciones.
Senge, Peter, Sally; en El Líder del
Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard,
Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 51.
CONTEXTO
(Una) segunda parte de la
transformación europea son las series de acontecimientos extraños que
ocurrieron en Europa Oriental y son
importantes dos aspectos.
El primero es la suposición gozosa y
de propia felicitación en Estados Unidos
de que la muerte de la ideología comunista y el anhelo de los europeos
orientales de mejorar su calidad de vida representan una victoria del
capitalismo de libre mercado.
(Se) sugiere que esta suposición es
simplista, pues aunque es cierto que los europeos orientales desean más bienes
y servicios y aceptan un movimiento hacia un libre mercado como el principal
camino para lograr que los bienes y servicios estén disponibles, es una
simplificación afirmar que desean convertirse en países competitivamente agresivos
con un déficit importante y una gran diferencia entre ricos y pobres.
(…)El segundo aspecto de la
transformación de Europa Oriental (…)
es la resistencia que acompaña al cambio discontinuo, a la cual Maquiavelo denominó “el orden presente
de las cosas”.
Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward
J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting
Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998,
Pág. XX.
CONTRADICCIÓN
(…) En el discurso periodístico la responsabilidad
es menos grande que en el discurso científico porque es posible atreverse a
emitir hipótesis provisionales.
Por el contrario, quien también hace
política corre el riesgo del juicio inmediato, de la apuesta cotidiana y hablar
cuando se siente el deber moral de hacerlo, y no cuando se tiene la certeza (o
la esperanza) teórica de “hacerlo bien”.
(…) A veces hay que hacer lo
contrario: desconfiar de la aprobación y encontrar en la desaprobación la
confirmación de las intuiciones propias.
No hay reglas.
Sólo el riesgo de la
contradicción. Como decía Walt Whitman: “¿Me contradigo? ¡Bueno, pues me contradigo!”
Eco, Umberto; La Estrategia de la
Ilusión, Editorial Lumen, Ediciones de la Flor, Buenos Aires, 1987, Pág. 10.
CONTRATO y VÍNCULOS PERSONALES
(Otra construcción teórica
relacionada con la gemeinschaft) fue
la Gesellschaft.
La condición esencial de la relación
social en la Gesellschaft es el contrato.
El contrato en el sentido amplio es
una relación social voluntaria racionalmente concertada en la que las partes se
comprometen en forma recíproca a cumplir determinadas indemnizaciones si el
contrato no es respetado.
El contrato es una relación formal,
a menudo consignada por escrito y siempre respaldada por mecanismos
impersonales de control social, en tanto que la relación social de gemeinschaft
es informal.
En la Gesellschaft cada uno de los
miembros se encuentra aislado y librado a sus fuerzas; existe una situación de
tensión respecto de todos los demás.
Las esferas de actividad de sus
integrantes están nítidamente separadas, cada uno se niega a admitir que los
demás entren en contacto con su esfera o ingresen en ella.
Las intrusiones son consideradas
actos hostiles.
Esa actitud negativa recíproca llega
a ser la relación normal y siempre subyacente de esos individuos dotados de
fuerza y caracteriza a la gesellschaft; nadie desea conceder ni producir nada
para otro individuo, ni se muestra inclinado a dar algo de buena gana a otro
individuo, como no sea a cambio de una dádiva o prestación equivalente a que
atribuya un valor por lo menos igual al de la suya propia.
La gesellschaft sitúa, pues, al
individuo en un sistema social que es impersonal y anónimo.
En dicha situación el individuo no
es valorado por sí mismo ni en atención a sus cualidades personales, sino de
acuerdo con la medida en que es capaz de cumplir las obligaciones que asume.
La gesellschaft es un sistema de
relaciones competitivas en el que cada persona trata de obtener el máximo en
los intercambios cediendo al mismo tiempo lo menos posible.
De Fleur, Melvin L., Teorías de la
Comunicación Masiva, Editorial Paidós SAICF., Buenos Aires, 1980, Pág. 156, 157
y 158.
COOPERACIÓN
Los mecanismos de ascenso y el
sistema de promoción vigente en el modelo renano privilegian sistemáticamente
la cualificación y la antigüedad.
Para progresar en la jerarquía más
vale demostrar fidelidad y acrecentar el propio nivel de formación, lo que
resulta beneficioso para todos.
No es raro encontrar en los niveles
directivos de las empresas alemanas o japonesas a ejecutivos que han hecho toda
su carrera profesional en la misma empresa, y que han ascendido pasando por
todos los escalafones de la jerarquía.
Esta concepción se opone
radicalmente a los valores de movilidad exaltados en Estados Unidos y que hacen del cambio de empleo y de empresa una
muestra de valía y de dinamismo personal.
Esta movilidad individual como
sinónimo de valía, esta auto-valorización por medio de la normalización también
(se mantiene) en boga durante los últimos años.
Hoy ya no lo está tanto, aunque se
continúa enseñando en algunas prestigiosas escuelas con el retraso de
costumbre.
Desde un punto de vista
macroeconómico, la cogestión –o corresponsabilidad- se muestra favorable a la
competitividad de la economía.
Durante la crisis de los años
1981-1982 (en la República Federal de
Alemania), la patronal y los sindicatos alcanzaron acuerdos que limitaban
el incremento salarial para no agravar las dificultades de las empresas,
llegando incluso los asalariados a aceptar descensos de tres o cuatro puntos de
su poder adquisitivo.
El resultado fue espectacular; en
1984 la economía alemana recuperaba el crecimiento, creaba de nuevo empleos y
volvía a ganar áreas de mercado significativas.
Del mismo modo, después de la gran huelga
de 1984, los retrasos se pudieron recuperar gracias a una movilización general
concertada de todos los asalariados.
Pero en 1975, al día siguiente del
primer aumento petrolero, las empresas japonesas habían realizado sacrificios
aún mucho más grandes.
La cogestión, si se utiliza bien, e
por lo tanto un arma económica temible.
Por otra parte, un último ejemplo
muestra, hasta qué punto resulta decisiva en la competencia internacional: el
de la formación.
Se conocía su importancia. La verdadera riqueza de una empresa no es
su capital ni sus edificios, es la cualificación y la habilidad de sus empleados.
Ahora bien, también en este terreno
el modelo renano está muy adelantado.
El sistema de formación se funda
también sobre una cooperación muy estrecha entre las empresas y los empleados.
Albert, Michel; Capitalismo contra
capitalismo, Editorial Paidós SAICF, Buenos Aires, 1992, Pág. 108, 109
COOPERACIÓN
La dinámica y estructura del
comportamiento competitivo volverán obsoletos la segunda Ley de Adam Smith, la cual declara que la empresa individual es la
unidad apropiada para la competencia en un mercado mundial sin fronteras.
En parte, la obsolescencia de la ley
deriva del hecho de que, debido a la intensidad tecnológica actual, la
intensidad del capital, así como el tamaño y las interconexiones del mercado
mundial, muchas empresas se encuentran por debajo del tamaño de la masa crítica
estratégica necesaria para el éxito competitivo.
Esto está sucediendo tanto en las
empresas grandes (por ejemplo la industria automovilística) como en las
pequeñas.
Un resultado, como sucedió en el
pasado, será la consolidación y el cierre de las empresas que no están
preparadas; sin embargo, otro resultado, que ya puede observarse con frecuencia
será la aparición de nuevas formas de cooperación entre las empresas, las
cuales eran impensables con las reglas del juego competitivas e históricas (por
ejemplo la fábrica de motores automovilísticos que es propiedad de cinco
competidores europeos, o el acuerdo de cooperación entre dos gigantes como AT&T y Philips.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 512.
CREATIVIDAD
Se afirma con frecuencia que otro
factor importante para la competencia del ejecutivo convertido en vendedor de
ideas, es su capacidad para concebirlas.
Los hombres de dirección mencionan a
menudo lo importante que es la creatividad entre los ejecutivos… y aseguran
apetecerla en mayor medida.
En la práctica, la creatividad no
parece ser una característica común entre los ejecutivos, excepto en
especialidad como la publicidad, donde se abusa desvergonzadamente de esta
palabra.
La creatividad más valorada tiende a
tomar la forma de una mente que indaga con amplitud, de una predisposición a
aprobar nuevos enfoques, más que un burbujeo de ideas originales, y de la
capacidad para seleccionar, sintetizar y poner en práctica las ideas brillantes
de los demás.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 206.
CRISIS
El proceso de toma decisiones, en
forma eficiente y eficaz (y efectiva), en tiempos reducidos, sobre temas de la
mayor importancia, es la necesidad central de los estados de crisis pero en
dichas situaciones la característica es la indecisión.
Suárez, F.; citando Edgar Morin (1974) en Revista Enoikos de la
Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IV, Número 11, Septiembre, 1996,
Pág. 19.
CRISIS
En general, en la vida de las
organizaciones y en la vida social, el tiempo se encuentra bien estructurado:
existen estaciones y ciclos de la naturaleza, tiempos de entrada y tiempos de
salida, tiempos de duración de determinadas tareas, etcétera.
Al desencadenarse una situación de
crisis se produce una aceleración y modificación de las estructuras temporales
generando una sobrecarga de demandas sobre diversos incumbentes de roles
decisionales, produciéndose, por lo tanto, no sólo situaciones de estrés de rol
sino también algo que podría denominarse “estrés organizacional”.
La crisis es un evento que tiene
bajo grado de imprevisibilidad, su grado de anticipación es reducido y se
manifiesta como sorpresivo.
Suárez, F.; Revista Enoikos de la
Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IV, Número 11, Septiembre, 1996,
Pág. 18.
CRISIS
Una crisis no siempre aparece ante
un artífice de la política como una serie de sucesos dramáticos.
Generalmente se impone como una
agenda agotadora de insignificantes quehaceres, exigiendo concentración y
paciencia.
Uno está forzado a reaccionar ante
migajas de información en muy limitados espacios de tiempo; anhelando un
completo conocimiento, uno debe trazar una ruta a través de la obscuridad de lo
desconocido.
Operativamente, una crisis se
soluciona a si misma dentro de pequeñeces que deben ser atendidas con
concienzudo cuidado.
Este incluye la necesidad de poder
asegurar que todas las partes trabajan desde el mismo cuerpo de información.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
375.
CRISIS
En occidente la palabra crisis
señala el momento de mutación durante una enfermedad, que puede desembocar en
un estado de empeoramiento o de mejoría del convaleciente.
También se aplica a puntos de
inflexión que marcan momentos de inestabilidad en procesos históricos,
políticos, económicos, relaciones de pareja, etcétera.
En este mundo cambiante, en que todo
fluye, todo deviene, las crisis son hitos que indican cambios radicales para
bien o para mal.
En gran parte depende de la actitud
mental de la persona que enfrenta la crisis.
En el idioma chino, la palabra “crisis” – weiji, se
compone de dos ideogramas:
“Wei” que se traduce como “peligro”,
y “Ji” que, entre varias acepciones, se puede traducir como “chance” u
“oportunidad”.
CRISIS Respuesta a las
La simple utilización sin límites de
los recursos no es el único procedimiento urgente disponible para la empresa;
si, a pesar de los mejores intentos para pronosticar las amenazas y
oportunidades.
Si aún se espera enfrentar amenazas
repentinas y en rápida evolución, es importante invertir en un programa de
capacitación para control de crisis, de la misma forma en que una compañía, con
el objeto de combatir incendios, invierte en la capacidad para apagar tipos
inesperados de fuegos.
El resultado será la disminución del
tiempo de respuesta requerido a un nivel denominado respuesta a la crisis
previamente planificada.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 417.
CRISIS y CAMBIO
Resulta, pues, que si hoy se
considera crítica (una) situación, hace mucho también era así.
Actualmente se recuerda el pasado
(como un) estado ideal, pero antes se las recordó de igual manera y se
presintió catastrófico el desenlace de los cambios que en aquel momento se
presenciaban.
De la constatación se desprenden dos
recomendaciones para el tratamiento del tema:
.a. una conceptual, o sea, que si
hemos de seguir usando el término crisis, debemos liberarlo de todo sentido catastrofista,
por lo cual parece más correcto hablar de cambio;
y
.b. otro de procedimiento, que
recomienda no referirnos exclusivamente a los cambios actuales, sino ampliar la
perspectiva e incluir otros cambios anteriores, con los que los actuales tienen
conexiones.
Alonzo Hinojal, Isidoro; La Crisis
de la Institución Familiar, Biblioteca Salvat de Grandes Temas, Volumen 19,
Editorial Salvat SA, Barcelona, 1973, pág. 21.
CRISIS y FRACASOS
En términos generales el fracaso del
negocio, se refiere a la incapacidad de una empresa para satisfacer sus
obligaciones (deudas).
En consecuencia, esto es abarcativo
a cualquiera forma de fracaso económico.
En la bibliografía especializada son
muchos los estudios realizados acerca de los factores que llevan a las empresas
a no poder cumplir con sus obligaciones; no obstante las distintas situaciones
eco nómicas y financieras, existe consenso en que la principal fuente de los
fracasos de los negocios es la incompetencia de la administración.
Ella se puede deber a diferentes
situaciones tales como:
.a. falta de experiencia en
determinado tipo de negocio.
.b. Experiencia no equilibrada de la
dirección en las diferentes áreas específicas (por ejemplo Comercialización,
Financias, Producción, Investigación, etc.)
.c. Carencia de habilidad y
conocimientos financieros.
.d. Inadecuado análisis estratégico,
anticipatorio de cambios en el sector económico al que pertenece la empresa.
.e. Mala distribución en la
estructura del poder (por ejemplo cuando el principal directivo continúa
ejerciendo dominio sobre sus pares, mucho después de que la empresa ha superado
la necesidad de un manejo autocrático, lo que generalmente ha sido en su etapa
fundacional).
.f. Sistema defectuoso de
información contable. Esto implica la
carencia de cifras correctas de resultados, costos y manejo de efectivo.
Los defectos más comunes son:
.i. Un deficiente sistema de
presupuestación y control. La
dirección se maneja con presupuestos elaborados sobre la base de escenarios mal
definidos y no dispone de datos adecuados para realizar el control
presupuestario.
.ii. Un plan deficiente de flujo de
efectivo. Implica el desconocimiento
del momento en que ocurrirá la demanda máxima de efectivo y cómo deberá
satisfacerse.
.iii. Un deficiente sistema de costos. La administración desconoce con cuánto
contribuye cada unidad de producto o cada actividad a los resultados.
.iv. En general, los colapsos
provocados por catástrofes o efectos de la naturaleza suelen ser menos
frecuentes.
Suárez, F.; Revista Enoikos de la
Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IV, Número 11, Septiembre, 1996,
Pág. 30.
CRISIS y FRACASOS
La expectativa es que una buena
administración reaccionará rápidamente ante escenarios cambiantes y se
preparará para situaciones económicas adversas y, consecuentemente, podrá
adecuarse a los cambios en los patrones de crecimiento.
Generalmente son tres los errores
clásicos que se pueden cometer:
.1. Ventas en exceso. Una empresa que permite su rotación de
ventas, y por lo tanto de capital de trabajo, aumente con mayor rapidez que los
fondos autogenerados y el capital disponible hará que inevitablemente quede
escasa de fondos.
Las razones por las que se comete este error obedecen generalmente establecer metas demasiado altas de ventas o
de ampliación de mercado, sin considerar al mismo tiempo los resultados o
márgenes de contribución.
.2. Producción en exceso. La producción aumenta más de lo que se
considera necesario, con los consiguientes incrementos en los costos de
mantenimiento de inventarios y de financiación.
.3. Proyectos demasiado
ambiciosos. La iniciación de proyectos
sobredimensionados en función de los recursos disponibles y de su capacidad
operativa, lleva a que, ante cualquier obstáculo que se presente, arrastre
consigo a toda la empresa.
Las consecuencias de los errores
mencionados como más frecuentes es la aparición de un número creciente de
síntomas de fracaso, como ser el deterioro de la situación financiera
juntamente con la utilización de las técnicas denominas de “contabilidad
creativa” (fraudulentas o no aceptadas).
Suárez, F.; Revista Enoikos de la
Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Año IV, Número 11, Septiembre, 1996,
Pág. 30.
CULTURA
Se ha puesto de moda sugerir que
todos se oponen a la uniformación de pensamientos (Estandarización de la
cultura), pero que la uniformidad de conducta es sencillamente una prueba de
buenos modales.
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Otros hacen notar, con acierto, que
las organizaciones vastas, bien estructuradas, de todo tipo, y no solamente
empresarias, tienden a promover la uniformidad de conducta entre sus
integrantes humanos.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 249.
CULTURA en JAPÓN
Una hilera de islas frente a la
costa china, con picos de montañas envueltos en niebla que se alzan de un mar
turbulento, sus verdeantes valles brindando generosas cosechas a la disciplina
de sus labriegos, pero con otros pocos recursos naturales, Japón florece como
un triunfo de la disciplina, la fe y la dedicación.
Sólo los más resistentes y sufridos
pueden exprimir una vida de un ambiente tan difícil.
Influidos intensamente por la
cultura china pero elaborándola independientemente, los japoneses desarrollaron
a lo largo de los siglos un estilo tan particular que se convirtió, al mismo
tiempo, en una justificación de su existencia y en una defensa contra
intrusiones del exterior, una fuerza de motivación nacional, y hasta un arma.
Japón se convirtió más en una familia que
en una nación, gobernado menos por sus leyes, que reglamentaban solamente los
fenómenos superficiales y las violaciones más groseras, que por un intrincado
conjuntos de acuerdos que asignaban a cada japonés un papel específico.
Los valores y obligaciones feudales,
que en otros países estuvieron limitados a una reducida clase superior, se
extendieron a toda la sociedad.
En esas islas atestadas, hombres y
mujeres llegaron a comprender que la supervivencia dependía de la disciplina y
de la cooperación, y por lo tanto, de la supresión de todas las confrontaciones.
La exquisita forma japonesa de
comunicación depende de no adelantar jamás una proposición que pueda ser
negada; en transmitir lo más delicados matices de significado de una manera que
puede permitir una retirada sin pérdida de prestigio, y que al mismo tiempo,
imponga consideración por el punto de vista del otro.
Las palabras, en los sutiles matices
japoneses, son solamente una pequeña parte de ese delicado proceso.
Cada gesto está investido de un
significado simbólico, desde la reverencia como saludo, cuyas finas
graduaciones indican una jerarquía, hasta los arreglos flores sobre una mesa.
Por supuesto, existen zonas obscuras
en la intrincada y apretada estructura social japonés.
La misma da al individuo japonés un
sentido de sí mismo y de ese modo produce la contención y el apoyo mutuo en el
contexto japonés; pero fuera de Japón,
esas mismas personas pueden sentirse desorientadas, hasta feroces, cuando los
criterios de conducta se evaporan en confrontación con la conducta extranjera,
aparentemente bárbara.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 227.
CULTURAS FUERTES y DÉBILES
Algunos grupos e individuos tienen
culturas débiles en el sentido de que sus convicciones carecen de fuerza,
reciben fácilmente la influencia de otros y no hacen vales sus derechos.
Otros, poseen fuertes convicciones,
se defienden a sí mismos, pero no intentan influir sobre los demás; estos se
conocen como culturas fuertes no proselitistas.
Por último, algunas son culturas
militantes, que intentan imponer su “verdad” sobre el resto del mundo; estas
son las que hacen uso activo de toda la influencia y el poder disponibles.
Así, la resistencia o el apoyo a un
cambio variarán de una parte de la organización a otra.
La fuerza de las orientaciones
culturales en diferentes centros de poder determinará la manifestación activa
del apoyo o la resistencia.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA, México,
1998, Pág. 438.
DECISIONES IRREDUCIBLES
La importancia de los factores
irreducibles en la decisión definitiva del inversor en la opción entre varias
posibilidades de inversión y el hecho de que estos factores, muchas veces o
casi siempre son decisivos, podrían inducir al concepto de que el cálculo
mismo, tan solo desempeña un papel subordinado y aún, eventualmente de que
podría suprimirse.
Nada más erróneo que tal conclusión.
Una comparación de cálculo entre dos
o varias alternativas, sobre la base de sus diferencias cuantitativas y
expresables monetariamente, es un eslabón imprescindible en la cadena de las
consideraciones con el objeto de llegar a aquella alternativa que debe ser
realizada.
El cálculo siempre es preferible a
estimaciones incidentales, es decir, a las que no se basan sobre reflexiones
cuantitativos en condiciones previas exactamente definidas.
Pero el cálculo es insuficiente.
Después de su realización es
menester incluir los factores irreducibles en las reflexiones del plan y
apreciar su importancia en la decisión definitiva.
Indudablemente, esta fase del
problema del planeamiento es más difícil que el cálculo.
Pero una decisión racional sin
cálculo, es imposible.
Aun cuando, en razón de la
importancia de ciertos factores imponderables, se opta por una alternativa que
no tiene el mayor valor de capital, deben tenerse en cuenta las consideraciones
cuantitativas provocadas por tal opción.
Si se puede optar entre diferentes
posibilidades, y si por motivos especiales se decide por una que es menos
favorable, de todas maneras se ha de (procurar) saber cómo se afecta por eso el
valor de capital.
Tal conocimiento solo puede lograrse
mediante el cálculo.
Schneider, Erich; Teoría de la
Inversión, Editorial El Ateneo Pedro García SA, Buenos Aires, 1970, Pág. 159.
DECISIÓN
(…) En la Cámara (de Representantes de los Estados Unidos) y en el Senado era distinto.
Lo que hacía allí, era parte de una
responsabilidad que compartía con otros.
Los “Si” y los “No” se proferían a coro, no a solas.
Pero como dijo muy bien en una
ocasión Harry Truman, acerca del
bufete presidencial “…la carga se va amontonando. Nadie viene a recogerla, el fin del
trayecto.”
Naturalmente, me hago cargo de lo
que ocurre. En materia legislativa
nada tiene misterios.
Es el desenlace de la
responsabilidad lo que en verdad me inquieta.
Te vuelves para entregar un
documento, para comentar una decisión final y, ¿saber lo que sucede? No hay nadie esperando. Tu decisión es final.
Wallace, Irving; El Hombre (1964),
Ediciones Martínez Roca SA., Barcelona., 1973, Pág. 245.
DECISIONES
Sin embargo, un aspecto destacable
de las altas funciones es la desproporción entre la gravedad de los hechos y el
tiempo disponible para ocuparse de ellos.
Arrancar una decisión de su propio
contexto de forma su esencia. El que
toma la decisión, casi con toda certeza, habrá de saber tanto de las
consecuencias de sus actos con el que investiga los hechos después de
ocurridos.
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Puede haber pensado unos pocos
minutos sobre el tema pero el que investiga a posteriori tiene días y semanas,
y todas las oportunidades de adquirir las diferentes perspectivas y una visión
total.
Si hay varios participantes en la
decisión, es probable que algunas de las pruebas sea contradictoria. Cada departamento o agencia guarda sus
propios registros, los cuales generalmente no están disponibles para otras
agencias.
Su versión de los hechos está
sumamente influida por su misión, y la tendencia natural de atribuirse las
responsabilidades en las decisiones discutibles.
Aun cuando la intención sea
escrupulosamente honrada, cada agencia ve los sucesos a través del prisma de
sus propios prejuicios.
Cuando años después aparecen los
documentos, uno puede encontrarse forzado a hacer comentarios sobre versiones
que son difíciles de refutar tanto tiempo después de lo acontecido, máxime
tratando de hechos de los que uno apenas si tenía noticia.
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
358.
DECISIONES
Hay casi siempre un crisis en una
división entre “palomas” que buscan pruebas para demorar las decisiones
encubriendo su vacilación bajo el manto de la diplomacia que tiende a hacer
dilatoria e inconducente, y “halcones” que quieren una acción rápida y
anticipada.
Generalmente los abogados de la
pasividad parecen tener la fuerza en el principio de una crisis porque los
riesgos de acción son evidentes, mientras los de la actividad son diferidos o
coyunturales.
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El crimen de la acción preferente es
la imposibilidad de probar su necesidad.
La penalidad para el gradualismo
consiste en que uno se torna prisionera de las circunstancias.
La tentación es casi irresistible
para tratad de combinar ambos cursos de acción, rompiendo compromisos
burocráticos que encontrando reales soluciones o confundir a las dos.
La política de los “halcones” está
acoplada con los métodos de los “palomas” que la dejan sin efecto (el síndrome
de la Bahía de Cochinos).
O la política de los “palomas” es
llevada adelante con la política de los halcones (síndrome de los rehenes de Irán, diplomáticos y civiles secuestrado
en la embajada de los Estados Unidos
en Teherán entre 1979 y 1981).
Kissinger, Henry; Mis Memorias
(Years of Upheaval), Tomo II, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1982, Pág.
274.
DECISIONES
El buen ejecutivo trata de reducir
sus decisiones discutibles a un mínimo razonable, y de tener más aciertos
(efectividad) que errores.
Al mismo tiempo, lo ayuda su
capacidad para formar criterio sobre la base de datos concretos lamentablemente
insuficientes, y para progresar entre
gente que apenas conoce.
¿Quién puede saber con certeza cómo
reaccionará el público ante la televisión en colores, los vuelos a
retropropulsión, los abrelatas eléctricos o la sopa deshidratada?
Todo alto ejecutivo debe correr con
frecuencia riesgos calculados.
El presidente de una empresa
metalúrgica de Oklahoma me dijo, “Uno
no puede pensar demasiado en un asunto para por fin no hacer nada respecto a
él.”
Esta necesidad de poder actuar con
seguridad en situaciones en las que, muchas veces, se cuenta con pocos datos
efectivos, conduce a un problema polémico.
¿La aptitud para llevar adelante una
campaña con conocimientos insuficientes, es una virtud olvidada pero muy
concreta de los ejecutivos?
John Hite, director del Institute of
Management de Johnson & Johnson,
responde afirmativamente. Y agrega: “Por muy inteligente o
capacitado que sea un directivo, un día su responsabilidad excederá sus
conocimientos.
Precisamente este es el problema de
la dirección de empresa moderna, y es de carácter emotivo.
La mayoría de los hombres no
soportan ser responsables por lo que no saben.
Sin embargo, no pueden alcanzar
posiciones elevadas en la dirección si no aceptan esta responsabilidad sin
tener que pagarla con úlceras o crisis nerviosas.”
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 202.
DECISIONES
El doctor Chris Argyris, brillante estudioso de problemas de conductas que se
especializa en administración industrial en Yale,
llegó a la conclusión, después de realizar una investigación en tres bancos,
que éstos preferían al “tipo ideal” de hombres pasivos, tranquilos, precavidos,
obedientes, cautelosos, y ávidos de seguridad, estabilidad y garantías de futuro para sus vidas.
Opinaba, además que los hombres
activos, independientes, ambiciosos, podían sentirse frustrados en el mundo de
la banca y la Bolsa.
Un directivo de The McMurry Company cita el caso de un banco de Chicago, que se decidió a abrir sus
puertas a una hornada de jóvenes impetuosos.
Y comenta: “Emplearon a doctores en
administración empresaria, recibido en Harvard
y desbordantes de entusiasmo, y se dedicaron a observar cómo lanzaban ideas.
Muy pronto la mayoría de esos
muchachos se retiró (renunció).
Los que quedaron necesitaban verdaderamente de un andamiaje; eran tipos
pasivos y tranquilos a los que (¡¡)no les molestaba
carecer del poder de adoptar decisiones(!!)”
En cambio, una empresa ágil que
corre grandes riesgos no puede permitirse el lujo de tener demasiados hombres
metódicos y puntillosos en su seno, aunque naturalmente necesita algunos de
ellos…, y en puestos importantes.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 151.
DECISIONES
El doctor McMurry establece una distinción entre las decisiones que
implican riesgo y las que él llama decisiones para la solución de problemas.
Muchos ejecutivos de niveles
inferiores deben solucionar problemas, como por ejemplo cuando tienen que
superar un atraso en la producción.
“El resolver mal lun problema no es
muy riesgoso”, explicó.
“En cambio, cuando hay que proceder
sobre la base de pocos datos conocidos, como cuando corresponde decir si se
desafiará o no al sindicato, debe tomarse una decisión de riesgo.”
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 34.
DECISIONES
Existen dos enfoques distintos hacia
el uso de la computadora en la toma de decisiones de la dirección.
Si el problema de decisión puede
describirse por medio de una serie de relaciones matemáticas, si las variables
de entrada pueden especificarse por adelantado y si los criterios de selección
también pueden cuantificarse (“variante de certeza: se conocen las alternativas
y se conocen las consecuencias”), entonces la computadora puede analizar las
alternativas, seleccionar la decisión óptima y presentarla a los directores.
Herbert
Simon,
uno de los primeros pioneros en la aplicación de computadoras en problemas de
gerencia denominó dichos problemas de decisión como “bien estructurados”.
(…)Si el planteamiento del problema
de decisión está bien estructurado, pero existe incertidumbre sobre los valores
futuros de las variables de entrada o los criterios de decisión no pueden
cuantificarse, el problema se vuelve “parcialmente estructurado” (“variante de
riesgo: se conocen las alternativas y no se conocen las consecuencias o no se
les puede asignar una probabilidad de ocurrencia”).
En este caso es útil otro tipo de
programas de computadora. El director
que toma las decisiones captura los valores de las variables de entrada para
probarlos, la computadora evalúa las consecuencias y el gerente elige una
opción después de intentar varias alternativas.
(…)Más allá de los problemas parcialmente
estructurados existen problemas “mal estructurados”, para los cuales no puede
especificarse por adelantado un modelo, variables de entrada ni criterios
(“variante de incertidumbre: no se conocen las alternativas y no se conocen las
consecuencias).
En la dirección, este tipo de
problemas se encuentra comúnmente en ambientes turbulentos cuando se sospecha
que la experiencia histórica no es un fundamento válido para tomar decisiones
sobre el futuro.
Estas son situaciones de decisión en
las que el criterio, la habilidad de aprendizaje, la intuición creativa y el
instinto empresarias del directivo se vuelven dominantes durante el proceso de
resolución de problemas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 123.
DECISIONES
Ocasionalmente, un asesor externo
puede brindar perspectiva; casi nunca posee conocimientos suficientes para
asesorar sensatamente sobre movimientos tácticos.
Antes de servir como consultor de Kennedy (John F., presidente 35 de los Estados Unidos) yo creía, como la
mayoría de los intelectuales, que el proceso de toma de decisiones era
principalmente intelectual y que todo lo que uno tenía hacer era entrar en la
oficina del presidente y convencerlo de lo acertado de las opiniones de uno.
Pronto comprendí que esta
perspectiva es tan peligrosamente inmadura como ampliamente difundida.
Es verdad que, en nuestro sistema,
el presidente tiene la autoridad para tomar decisiones; posee un mayor margen
para actuar a su discreción que el jefe del ejecutivo de cualquier otro país,
probablemente incluida la Unión Soviética
(actualmente Rusia).
Pero el programa de actividades de
un presidente es tan agitado, que él tiene poco tiempo para reflexiones
abstractas.
Casi todos sus visitantes son
suplicantes o abogados, y la mayoría de sus causas son extremadamente
plausibles, lo cual, e lo que les permitió llegar a la Oficina Oval.
Como resultado, una de las tareas
más difíciles del presidente es elegir entre interminables argumentos que
suenan igualmente convincentes.
Las decisiones fáciles no llegan
hasta él; son realizadas a niveles inferiores.
Por lo tanto, a medida que avanza su
período presidencial y salvo en crisis extremas, un presidente llega a buscar
cada vez más sus decisiones en la confianza que tiene en sus asesores.
Se vuelve cada vez más consciente de
las presiones burocráticas y políticas que caen sobre él; asuntos de substancia
tienden a fundirse en su mente con las personalidades que corporizan las consideraciones
en conflicto.
Una decisión presidencial es siempre
una amalgama de criterio, confianza en sus asociados y también preocupación por
la moral de ellos.
Todo presidente descubre pronto que
su problema no es solamente dar una orden sino hacerla realizar, y esto
requiere cooperación voluntaria.
Las ordenes burocráticamente
impopulares pueden ser eludidas en una variedad de formas, a lo que, en primer
lugar, deseaba el departamento más involucrado; pueden ser interminablemente
demoradas en su aplicación; las filtraciones pueden sabotear una política
provocando controversias.
Y está la intangible cualidad
humana; privados de la mayoría de los contactos normales, los presidentes se
sienten agudamente incómodos con asociados disconformes, y traban de evitar el
problema, de ser posible.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 41.
DECISIONES
Chris
Argyris
está convencido de que la establecida organización del futuro variará su
estrategia directiva, y en consecuencia de su estructura, de acuerdo con los
tipos de problemas que deba enfrentar, y que todos los miembros del grupo
participarán en la tarea de definir las reglas para determinar qué sistema es
el más adecuado.
Frente a ciertas decisiones, quizás
siga siendo preferible el antiguo método de las ordenes-desde-arriba, como por
ejemplo en los casos de una súbita emergencia.
Quizás otras decisiones queden
reservadas a los superiores, con la aclaración que éstos actúan como
representantes de los subordinados.
Otras dependerán de un individuo en
particular, cualquiera sea su posición, porque ´peste será el mejor calificado
en la empresa para enfrentar un problema.
Algunas decisiones quedarán
reservadas a todos los miembros del grupo, que las adoptarán por acuerdo
general: por ejemplo, las decisiones acerca del criterio que emplear para las
promociones, la adjudicación del dinero disponible para salarios o la fijación
de un objetivo de producción para el departamento.
Es probable que los directivos que
verdaderamente no desean nuevas responsabilidades, opten por dejar la mayor
parte de las decisiones en manos de autoridades superiores, pero por lo menos
ahora participarán en la definición de la estructura dentro de la cual
trabajarán.
Packard, Vance, Los Trepadores de la
Pirámide, Editorial Sudamericana SA, Buenos Aires, (1962)1971, Pág 374.
DECISIONES BUROCRÁTICAS
Todo el mundo tenía pavor al clamor
público que seguramente tendría lugar cuando reanudásemos nuestros bombardeos
sobre el (Vietnam del) Norte, aún en una zona limitada.
Algunos se refugiaron en minimizar
la amenaza que pendía sobre nosotros, un ardid no infrecuente para evadir la
necesidad de una decisión.
El consenso del grupo era que el
asalto tomaría lugar en las tierras altas centrales.
Hubo desacuerdo con relación a la
preocupaciones del General Abrams con
respecto a las concentraciones enemigas inmediatamente sobre la “zona
desmilitarizada”.
El día 26 de enero de 1972, Mel Laird (el ministro de Defensa de los Estados Unidos) encontró una avenencia
clásica.
Recomendó que el presidente dejara
que Abrams tuviera parte de su torta,
pero no el bombardeo del norte. En su
lugar aprobó un incremento de la actividad aérea en el sur y el emplazamiento
de más sensores en la zona desmilitarizada.
Por supuesto, los sensores nos
indicarían si un ataque se estaba llevando a cabo, pero no lo impedirían, ni
aumentarían nuestra capacidad para contenerlo.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 755.
DECISIONES BUROCRÁTICAS
Un ataque de tres días con los B-52
sobre Hanoi y Haiphong (la capital y el principal puerto de Vietnam del Norte) produciría una sorpresa pero sería demasiado
fugaz.
Si se efectuara en forma más
prolongada podría ser anulado por la ira pública que posiblemente se generaría
en nuestro país; sería un regalo de los dioses para nuestros críticos.
También debería luchar contra la
renuencia del General Abrams, quien a
pesar de que su fuerza aérea había sido reforzado mucho más de lo que él
recomendaba, seguía insistiendo en que necesitaba todas sus fuerzas para la
crucial batalla en Vietnam del Sur.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 808.
DECISIONES en Equipo
Ningún nuevo presidente puede saber
realmente qué clase de «equipo» tiene hasta que se enfrenta con una dificultad.
Su esencia está en la necesidad de
tomar rápidamente y bajo presión decisiones de alto riesgo.
En condiciones normales, nunca
resulta claro si los altos asesores están brindando sus propias convicciones o,
simplemente, reflejando el consenso de sus burocracias.
Es más fácil jugar sobre seguro.
Una reputación de moderación o
sabiduría puede obtenerse fácilmente, porque el éxito o el fracaso quedan
determinados solamente después de un intervalo, cuando causa y efecto han
quedado oscurecidos.
Pero una crisis proyecta un
resplandor inmediato sobre hombres y política.
Sobre todo, ilumina a aquellos que
protegen sus reputaciones y a aquellos dispuestos a correr el riesgo.
En un sentido, un presidente es
afortunado si se enfrenta con una crisis al empezar (su mandato); ello le
permite sacudir y reorganizar su equipo.
Kissinger; Henry, Mis Memorias
(White House Sears), Tomo I, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, Pág. 227.
DECISIONES en JAPÓN
Los directores estadounidenses que
participan en las negociaciones empresariales en Japón informan con frecuencia sobre una experiencia común y
frustrante para ellos; debido a que proceden de una cultura que recompensa la
capacidad de decisión, se sienten frustrados por la aparente lentitud en la
toma de decisiones mostrada por sus contrapartes japonesas.
Encuentran difícil tomar una
decisión (corriente) de planeamiento y se sorprenden al darse cuenta de que
antes de alcanzar un punto de decisión, los japoneses inician frecuentemente
algunos pasos de la implantación; se asombran todavía más al descubrir que, una
vez que toman una decisión, el cumplimiento del compromiso japonés se produce más
rápidamente y con menos resistencia que para los estadounidenses.
(…) La práctica japonesa es el
resultado de una larga herencia cultural distintiva, diferente de la cultura
occidental, por lo que sería insensato imitarla con exactitud,; sin embargo,
dos características del enfoque japonés pueden traducirse eficazmente a la
práctica occidental:
.1. el interés por la aceptación de
nuevas estrategias desde el principio del proceso de decisión y
.2. el inicio prematuro de los
proyectos antes de terminar el planeamiento, dando como resultado una actividad
de planificación e implantación simultáneas.
Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 466 y 467.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
En vista de la incertidumbre y falta
de precedentes, los ejecutivos de la alta dirección no pueden exigir la
infalibilidad en las decisiones que toman los directores de nivel medio, pues
si lo hacen, eliminan la innovación; por lo tanto, las empresas que se
encuentran cerca del nivel máximo de desarrollo deben estimular la toma de
riesgos imaginativos, recompensar el comportamiento audaz y tolerar los
fracasos periódicos; en dichas empresas deben negarse las recompensas a los
empleados “dependientes” que evitan los riesgos.
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Ansoff, Harry Igor; La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana SA,
México, 1998, Pág. 202.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las decisiones son no programadas en
la medida en que resultan novedosas, no estructuradas e inusitadamente
importantes en sí mismas.
No existe ningún método previsto en
sus menores detalles para manejar el problema, porque éste no ha surgido antes,
o porque su naturaleza y estructura precisas son huidizas o complejas, o porque
es tan importante que merece un tratamiento a medida.
Simon, Herbert A., La Nueva Ciencia
de la Decisión Gerencial (The New Science of Management Decision), Editorial El
Ateneo Pedro García SA, 1977, Pág. 43.
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